企业研发中的知识产权管理与专利挖掘-如何让技术转化为知识产权

目录【摘要】 3一、供应链优化的方法 3（一）供应链优化的技术 3（二）供应链优化的软件 8二、供应链优化的测量 11（一）供应链优化的测量原则 11（二）供应链优化的测量方法 11三、供应链优化案例 14五、结束语 16企业供应链的优化[摘要]：全球的竞争日益激烈，用户越来越注意制造商是否能对产品承诺（或是否具有生产这种产品的能力）有较快的反应，不久的将来，用户会希望这种反应时间计算会压缩到近乎零。因此，各种制造业企业希望妥善处理和完满解决供应链管理问题，以便增加速度、效率、提高产品质量。供应链管理用的决策支持工具、预测、生产规划和作业计划在其中起到了关键作用，也是企业为用户实行可靠、有效而廉价服务的关键措施，然而，除了系统组成部分以外，还有一些关键部分需要好好管理。它们包括：·供应链优化管理的方法（包括：供应链优化技术，软件）·供应链优化管理的测量（包括：供应链优化测量原则和方法）一、供应链优化的方法（一）供应链优化的技术要优化供应链管理，必须要了解供应链优化的技术，要了解供应链优化的技术，首先必须了解供应链优化所处的六个等级。只有按部就班地逐步达到这六个等级（例如不能从第二级一下跳到第四级），审慎地看待每个等级，并考虑发展到下一个等级所需要的技术，供应链优化才可以建立同时、即时和多方位的通信，从而让所有合作伙伴都可以同时进行实时协作。以下将讨论供应链优化的六个等级中各所采用的技术：1、正常业务等级在"正常业务"等级，企业会设法最大限度地发展它的各个职能部门。每个部门都致力于独立开展业务，而不关心整个机构的工作效率。他们的网络通常是一个单纯的局域网（LAN）或者多个独立的LAN，而他们的网络安全措施通常就是在网络服务器和互联网之间设置一个防火墙。这个等级的企业通常会采用下列技术：（1）操作平台：他们会采用多种平台，例如Windows、Unix、Linux、Netware和大型机--但是所有平台之间都缺乏集成。（2）电话系统。这种系统的种类很多--从低成本的小型办公室电话系统到一个公共分组交换机（PBX），但是没有任何无线基础设施。（3）应用。利用MicrosoftAccess或者某种开放源码产品进行数据库管理，并用MicrosoftExcel处理电子表格。（4）电子邮件。这种程序主要包括Eudora、Outlook和Hotmail。技术水平较高的企业可能会使用LotusNotes或者MSExchange。（5）互联网。这种企业通常都将网站交由外界的电信运营商管理，网站上主要提供一些产品手册，没有任何电子商务功能。他们通常将互联网视为一种调查工具，但是它的战略性用途非常有限。2、连接优化等级任何一个机构只有在达到连接优化级别以后才会开始考虑供应链优化问题。第二级的企业通常拥有自己的内部制造和/或配送流程，但是没有与供应链合作伙伴建立任何连接。这个等级的企业已经制定或者正在部署技术优化措施，在这个等级，不同的职能部门之间仍然存在一些重复性工作，但是企业已经制定了一项有针对性的计划来解决这些问题。企业已经通过一些便于使用的桌面级查询和报告工具在内部实现了出色的信息可视性，大部分内部信息都放在某个企业门户网站或者内联网上。因此，管理人员可以方便地查看重要的业务信息，从而更加准确地管理业务。企业仍然会使用一些MicrosoftAccess数据库和Excel文件，这主要是为了弥补功能上的一些不足。但是企业已经制定了一项战略，以求在所有部门和机构中使用统一的应用版本。其他技术包括：（1）网络：该等级企业的网络种类很多--从WindowsNT、Windows2000、Netware到较为复杂的广域网（WAN）。至于应用和网络服务应当交由外界托管还是自行管理将根据不同情况酌情而定。安全方面：一个防火墙负责保护局域网。还利用一个病毒防护系统保护网络邮件服务器和网络上所有的计算机。制定并实施了一项企业安全策略。（2）操作平台：这个等级的企业通常全面地集成了多种操作平台，例如Windows、Unix、Linux、Netware和大型机，具体的集成度则取决于企业的规模。（3）电话系统：系统是最新的（在最近三年内），但是仍然只是单纯的语音系统，没有集成数据和视频。（4）电子邮件：企业可能可以通过无线电话收发电子邮件，但是并不会将其作为一种战略性的工具。3、可视性等级供应链优化需要所有连接的共同协作，这意味着它们必须能够互相看到对方。第三个等级--可视性--意味着让供应链各方可以看到供应链中的所有连接。企业为实现这个目标制定了一项积极的计划。一个强大的EIS（管理人员信息系统）可以自动将关键性能指标（KPI）提交给主要的管理人员，帮助他们主动地制定决策。这些企业已经在内部优化了他们的制造和/或配送流程，并可以通过加密消息技术将提前发货通知（ASN）、购买订单、运输招标等数据发送给供应链合作伙伴。这些企业还建立起了用于运送超额库存的通道。

与第二级的企业一样，第三级的企业可以利用便于使用的桌面级查询和报告工具获得出色的内部信息可视性。所有的内部信息都可以通过一个内联网获得，但是与第二级企业不同的是，某些经过筛选的供应链合作伙伴也可以看到这些信息。其他的主要特性包括：（1）互联网：企业的网站是一个第一层站点，根据企业规模的不同，可以选择交由外界托管或者自行管理。它具有完整的电子商务功能。它可以通过电子邮件或者浏览器主动将大部分订单状态信息发送给客户。（2）应用：核心的业务部门不再使用任何MicrosoftAccess数据库；可控数据存储功能是由企业自己或者某个电信运营商在异地进行管理的，这可以为灾难恢复计划提供支持。只有在某些功能无法实现的情况下才会使用Excel文件。（3）网络：至于他们的LAN和WAN，这些企业已经制定了战略性的决策标准，以判断应当托管还是许可应用/网络服务。（4）安全：网络安全包括位于企业防火墙之后的系统与特定供应链合作伙伴的系统之间的套接字层（SSL）加密，它可以提供对企业的业务的可视性。（5）操作平台：第三级企业会全面地集成多种平台（Windows、Unix、Linux、Netware和大型机）。他们会制定一项明确的企业战略，以便将所有应用/网络服务都移植到一个通用的平台上，从而降低整体运营成本。（6）通信：这些企业通常都采用了集成化的语音、数据和视频系统。他们还在提供对于那些有助于降低产品和服务供应成本的应用的内部无线访问方面取得了显著的成果。4、协作等级协作可以通过正确的技术应用和真正的合作关系而实现。总体而言，供应链的最终目标是最大限度地提高客户满意度和最大限度减少库存。在第四个等级，技术优化的所有目标都已经实现。所有第一层供应链供应商和客户都会被连接到某项网络服务，从而可以就特定的供应链职能进行协作，这些职能包括预测、制造计划、工程规范、新产品设计等。正应为有了协作，企业把并不属于他们的核心竞争力职能外包给其中的佼佼者。第四级的企业拥有很多与第三级企业相同的技术构成。但是与第三级企业不同的是，他们关注的焦点是怎样根据业务的规模减少操作平台的数量。降低技术的整体运营成本是这些企业的战略重点，因而他们会在将新的应用部署于某个不同的操作系统或者数据库之前进行审慎的考虑。SSL和基于证书的身份验证是确保网络安全的主要方式。利用公共密钥基础设施（PKI），一个合作伙伴可以向那些他们愿意为其提供网络访问权限的合作伙伴发放证书。发放证书的一方拥有一半的加密/解密密钥，另外一方则拥有余下的一半；因此，无论是发送还是接收数据，甚至仅仅访问网络，都需要双方的共同参与。安全访问管理（SAM）工具可以拓展协作式电子制造的安全架构--也被称为"c-manufacturing"--以实施各种安全策略，这些策略可以控制身份认证、保密，以及从可靠的内部网络之外对信息资源和应用的访问。（无线安全仍然采用WEP。）供应商合作伙伴只需从Web上登陆一次，就可以访问位于防火墙之后的特殊应用。这些SAM工具所提供的管理界面可以定义与客户的访问策略相对应的安全规则。它们还可以提供：（1）用于过滤请求和实施策略的代理（2）用于将用户身份认证与一个进程和一组访问权限关联起来的登陆对话框（3）一种让应用可以直接触发其服务的机制5、合成等级合成是一个持续的改进流程，能够集成和统一一个供应链。合成使企业可以通过改革在竞争激烈的市场中脱颖而出，并确保客户的满意度。在第五级，技术优化的所有目标都已经实现。企业的领导层制定了一项战略，即通过每18到24个月进行一次系统评估保持供应链的领先优势。企业将不断更新一个需要优先考虑的系统升级、更换和改进清单，并据此制定资本预算。不属于核心竞争力的职能将全部被外包。第四层中的很多技术构成也出现在第五层中，但是第五层中只有一个主操作平台（Windows、Unix、OS400、Linux、Netware和大型机）。部分可以提供某种策略性/竞争性优势的操作系统将被保留下来，但是这些都属于例外情况。所有员工都能够以无线方式从内部访问那些有助于降低产品或者服务供应成本的应用。供应链中的合作伙伴拥有广泛的无线访问权限，可以获取各种有助于促进合作的信息。第五级的网络安全与第四级一样，但是添加了一个基于ATM、帧中继或者公共互联网的虚拟专用网（VPN）。企业可以根据自己对点对点解决方案、动态解决方案或者移动网络访问的需要采用多种基于VPN的技术，其中大部分都是硬件和软件技术的有机结合。6、速度等级速度是以光速进行的供应链合成。高速的合成可以创造多等级的网络，这种复杂的实体可以通过合作关系、灵活性和强大的设计方法的结合满足当今经济形势的要求。它是一种可以实现长期供应链优化的流程。因此，只要一个企业一直在按部就班地沿着供应链优化的六个等级前进，最终将会达到他们优化供应链的目的，而他们目前处于整个流程中的哪个位置就并不重要了。（二）供应链优化的软件任何能分析和优化供应链的软件都要经历4个步骤：确定问题，对问题建立模型，应用某种技术（数学的，计算上的，或试探的）需找模型的最好解法，然后将解法用于抽象问题来改变和改善实际问题。这样，在涉及这个未开发的新领域的第一步，必须首先了解供应链管理软件的分类。到目前为止，实际上有4类软件在供应链软件范畴中共同存在。它们是ERP、SCM、OPT及ANAL。1、ERP（企业资源计划）软件ERP是在MRPⅡ基础上发展起来的。ERP软件，继承了MRPⅡ的概念，并设法集成企业生产计划范围外的其他部门和功能。实际上，ERP系统是促进公司各职能部门间信息流通（制造，后勤，财务，人力资源等）的软件基础。在企业的中心，ERP系统被视为存储处理数据的大型数据库的应用。当销售部门收到一份订单时，他们就将订单录入计算机中。这份订单将成为发货部门或制造部门的依据，这样就可以生产了，或从供应商那里再订购一些特殊部件。另外，每一步都有统计核算功能（如借方应收到的账目统计，采购供应等）。ERP涉及企业所有组织，执行上百万个复杂的企业需求问题的处理，但不涉及决策问题，不能代替管理决策人员，它只是一个好的数据处理工具。2、SCM（供应链管理）软件SCM不跟踪所有企业业务，尽管有时人们会错误认为SCM属于ERP的专业，实际上供应链管理软件最初主要适用于企业的供应和需求部分，而不是跟踪个别的业务。这些应用多数都是基于需求计划的先进的预测方法，用于供应计划的生产计划和调度模式，以及检验供应需求的一些分析工具。在搜集与制定决策有关的实际供应信息（现有库存信息，生产进度状况等）时，最好的SCM工具能汇总并处理分销点的实际数据，并转换成有用的需求数据。这些软件具有很大的倾向性，有的面向业务方面，有的面向建模和优化方面，但所有的目标都是为填补实时数据采集和远程监控与离线分析之间的空档。实施ERP的企业已认识到，知道正在做什么和知道它将要做什么，本质上是不同的。因此，企业通常ERP系统管理他们每天的活动，而用SCM系统决定改善每周的内部供应链运行。最好的SCM软件商使用线性规划设计，混合整数规划设计及一些优化建模。3、优化工具（Optimizationtools—OPT）软件一些软件商使用的另一项技术，是“基于约束”的优化。这是一个探视性的，或基于规则的寻求解决很复杂的判定性模型的方法。此方法具有为系统模型求解的基于规则的闭环系统结构。当有足够时间时，此过程常常能对非常大的问题提供非常好的解决。这些OPT软件应用操作研究和数学建模并解决企业内的特殊运行问题，主要集中在如下领域，如运输资源优化，车辆线路安排和调度，库存分配，以及制造计划优化。他们除了满足企业运行的软件需求之外，还被用于制定决策的工具。OPT软件使用了线性和混合整数规划设计，优化和网络建模及仿真优化。4、分析工具（Analysistools-ANAL）软件ANAL软件在4类中是最小的一类。在供应链软件范围中，它与其他软件很少有联系。主要用于分析和了解系统动态，如战略计划工具。许多先前的ANAL软件已经连接企业系统的数据。一些软件公司生产了用于建模和分析各种供应链和后勤问题的通用网络建模工具组。在某些领域，如运输管理、车辆线路和后勤网络设计，被用于提供特殊决策支持。ANAL几乎使用天下所有的建模和求解技术。二、供应链优化的测量（一）供应链优化的测量原则在供应链管理中，我们需要注意几个问题：（1）供应链过程的可靠性；（2）过程和系统的简易性；（3）资源、制造、分销之间分布活动的协调性和一致性；（4）供应链综合速度和关键设备生产率。因此，实施供应链技术的制造业要在企业中实施一套测量程序，来评估供应链系统，这项工作应注意4个方面的设计。1、选择合适的测量一般来说，我们必须选择适合自己企业运行方式的方法。例如，正确及时的测量可能取决于是否运用一张计划表或一个真实信号。2、确定需要测量的供应链范围首先，我们要了解正在检查的是一个还是几个站点。对于一个站点的性能评估，检查工厂对客户的直接发送；对于多站点的性能评估，是对最终用户发送，用工厂间的度量标准来测量站点到站点的性能。3、确定最低限度和目标最低限度是工业标准，目标是企业的内部目标，通常比最低限度高一些。例如，相对于某企业的主生产计划，发送有95%准时，就可算优秀性能的最低限度，也许，这个企业的目标是100%的及时发送。4、确定合理的容许限度由于设备问题，系统性能或人的能力，库存量增加或减少3%，容许限度应在认可性能的合理范围中（例如，发送增加或减少一天）。在开始确定容许限度时，可以使用经验，然后再使它更加准确。（二）供应链优化的测量方法当我们花了一定的成本、一定的技术、采用了一定的软件和硬件对供应链进行优化了后，我们不禁要问，优化后的供应链真的比以前优化了吗？有没有一个好的方法来进行测量比对呢？答案是肯定的。1、基于供应链运作参考模型的测量评价体系供应链运作参考模型(SupplyChainOperationReferencemodel简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(StrategicEnterpriseManagement简称SEM)成为可能。Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的测量评价。何忠伟等人选择SCOR模型的测量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行测量评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年lO月颁发的《中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPR1.O)构成方案》，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。2、基于供应链平衡记分卡的测量评价体系RobertS·Kaplan等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecard简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。（1）客户角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法，一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。（2）流程角度这是平衡记分法突破传统测量评价显著特征之一。传统测量评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种测量属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。（3）改进角度这个方面的观点为其他领域的测量突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。（4）财务角度企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合测量评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。3、sinkandTuttle(SaT)体系建立在“供应商——投入——加工——产出——顾客——成果”模型基础上的sinkandTuttle(SaT)体系共包含七项评价指标，即效率(投入)、有效性(成果)、生产率(产出/投入)、盈利能力、质量(加工)、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。另外，常良峰(2003)认为，供应链管理的测量评价问题实质上是对供应链整体运行状况、供应链成员以及供应链上企业间合作关系的度量，一般涉及各企业内部的绩效度量、供应链上各企业间外部合作的绩效度量以及供应链整体绩效度量三个方面。Liu等从评价因素层、评价因素指标和具体评价指标3个层次构建了一个供应链综合测量评价指标体系，对综合评价供应链测量有一定参考价值。史丽萍等建立了供应链企业外部测量评价指标体系，为正确度量供应链企业外部测量提供了依据。三、供应链优化的案例大多数中型电子制造企业由于处于供应链的中间环节，受到上游供应商和下游客户的影响很大。同时又由于不具备大型电子制造商在产业链中一呼百应的强势，中型电子企业更多地从自身特点出发，对自身供应链管理进行优化，构建最有效率的供应链战略。雅马哈苏州工厂是外资背景的中型制造企业的代表，在这一方面做的很出色，具有一定的代表性。雅马哈之日式供应链管理法：雅马哈苏州工厂是日本雅马哈集团在中国的5家工厂之一，主要进行家庭影院和AV等产品的生产，出口比例约为70%。在物料采购方面，雅马哈苏州工厂所负责采购的物料包括电子料和结构料，主要通过分销商的渠道购买，供应商的分布以苏州和上海为主。由于是雅马哈旗下一家工厂，雅马哈苏州工厂在供应链流程中基本上不涉及市场和客户端的管理，由日本雅马哈总部和雅马哈上海销售公司分别提供海外市场和国内市场的订单需求。工厂主要采用按预测生产的方式，上海公司和日本总部每半年会给出一个滚动的预测数据，其中前3个月为固定计划，后3个月为可调整的计划。由于后端面对自己的两个母公司而非客户，雅马哈苏州工厂的供应链管理集中在内部生产管理和供应商管理两个方面，内部管理的重点在品质管理和对现场在制品的控制，供应