征文作品62号-ERP实施失败因素剖析及对策-宗喜军 吴晓辉

ERP实施失败因素剖析及对策PAGE4ERP实施失败因素剖析及对策宗喜军吴晓辉（大庆石化公司信息技术中心大庆163714）[摘要]本文从ERP实施失败的诸因素着手，剖析了导致ERP实施失败的诸多原因，进而提出相应的对策，以求ERP实施过程中能扬长避短，最终实现ERP成功应用的目标。[关键词]企业资源计划，实施，集成[ABSTRACT]ThepaperduscyssesERPimplementationpolicyandbenefitfromconstructionandapplicationintheoilrefiningandchemicalarea,andapprehendsERPideaandessencefarther,thencontributesheavilytoERPextensiveapplication.[KEYWORDS]ERP,Implementation,Integration1引言ERP是企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning）的简称，ERP系统是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统，是“一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”[1]。成功实施ERP可以优化企业的业务流程，改善数据信息系统，有力提升企业的决策支持效率，给企业带来广泛的效益。然而，ERP实施之路并不平坦，尽管有先进的实施方法论支持，也有大量国际成功实施经验可以借鉴，但现实是ERP在中国的成功率却很低。无数国内企业不得不面对ERP失败率居高不下的困境。为此，本文试从导致ERP实施失败的诸因素着手剖析，进而提出相应的对策，以求ERP实施过程中能扬长避短，保证实施应用成功。2ERP实施失败因素剖析2.1对ERP认识不够深入，错误理解ERP2.1.1不了解ERP的理念和功能国内的信息化虽然起步较晚，但由于后发优势，还是有相当多的企业实施了自己的信息系统。但无论是企业高层还是普通业务人员，大多对ERP了解不够，存在认识上的偏差。例如，认为ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。也有很多企业认为，实施ERP就是花钱买来一套软件系统，认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。2.1.2没有以业务为主导承接上文，由于对ERP认识不够和理解不深，实施过程中不是以业务为主导，把ERP实施误认为是一般的软件开发实现，让信息部门去承担实施工作，业务部门不参与或者参与度不够。最终导致系统实施后不能反应企业真实的生产经营管理状况，也就无法满足经营管理的要求。这样的系统只能作为摆设罢了。2.1.3这也是一种很普遍的观点，认为ERP是万能的。上了ERP之后，企业就能直接、快速地实现巨大的利益回报。其实这是不切实际的想法，若秉持这种想法实施ERP，最终的失败必然在所难免。企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。实际上，ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题——资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业制度的确立、企业文化的塑造等问题。2.2企业管理基础薄弱，没有自己的企业文化ERP实施是一项复杂的系统工程，牵涉到企业的生产、销售、采购、设备、工程、财务等方方面面，涵盖企业的物流、资金流和信息流，实施非常复杂[2]。而ERP又是与管理结合最紧密的信息系统之一，其系统规模之大、集成程度之高，直接导致其实施风险同样也是最大的。因此，没有良好的管理基础，加之没有自己特色的企业文化，不能深刻领会企业信息化过程中人员、技术、管理的协调关系，无法形成较浓厚的ERP企业文化的群众基础，如此实施ERP，就如同基础不稳的摩天大厦，时刻都会有倾覆的危险。2.3领导重视不够，“一把手工程”推行不利ERP的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。实际上，ERP的“一把手工程”问题由来已久，实施ERP必须要有一个统一的领导机构来领导实施，但真正推行起来的却不多。相当多的领导认为实施ERP是ERP实施小组的事情，或者虽然口头上支持然而并无实际举措。事实上ERP实施之关键在于与公司资源及业务流程相关的全体管理人员都要对ERP负责任，而公司的最高领导者犹然。由于ERP的最高层次是企业流程最优化和资源合理化，而制订此管理战略的企业领导者就责无旁贷地对ERP的成功负有不可推卸的责任。2.4过度依赖实施方，“关键用户不关键”过度依赖实施方是指企业对ERP认识不够，未结合自身业务特点，对ERP的各种需求缺乏清醒的认识，甚至连业务体系如何规划、需求在哪里都说不清。于是只能过度吸收和接受实施方的咨询建议，完全由实施方来进行规划决策，不能结合自身实际，削足适履，到头来不但未能提高工作效率和管理水平，还为此赔进人力物力财力。而关键用户选择不利，关键用户本身认识不够或是关键用户无法全力以赴投身ERP实施项目上导致的关键用户不作为，无法发挥关键用户的作用。2.5重实施，轻培训许多企业对ERP的实施非常重视，将ERP项目预算的绝大部分都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，但却忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。ERP较多地考虑人作为资源因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。2.6数据准备不充分，数据质量不高众所周知，信息系统的关键是数据。ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于一些基础数据，有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。如果数据准备不充分，必然导致项目实施周期的延长而拖延进度。而数据质量不高则会严重影响系统的应用效果，不容忽视。2.7认为ERP是一步到位，忽视后续运行维护国内很多企业在实施ERP时，都抱着“一锤子买卖”的心态，“只要当时合适，其他一切都无所谓”，至于ERP以后的完善、二次开发等后续运行维护就与自己没有关系了。他们没有认识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而若要使ERP实现此目标，其系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进，就必须重视ERP的后续运行维护以满足企业的实际功能需求。3ERP实施失败因素应对之策在剖析了ERP实施失败的诸多因素之后，本文提出一些应对之策，旨在抛砖引玉。（1）提高认识，加深对ERP的理解。对ERP实施涉及到的所有部门、人员灌输ERP理念，加深对ERP的理解，强化ERP意识，使全员认识到，ERP是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。必须以业务为主导，通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。全员对ERP实施达成共识，如此即能齐心协力，保证实施成功[3]。（2）强化管理，构建自己的企业文化。ERP蕴含先进的管理思想，但实施了ERP不等于引进了先进的管理。因此，实施中要从整顿企业原有的管理基础入手，结合构建具有自己特色的企业文化，借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用进行规范管理。同时，实施中要强调项目管理的作用。其要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，如此方能保证实施成功。（3）获得领导重视，坚持“一把手”原则。获取企业高管们的重视和全力支持，是成功实施ERP的决定性因素。实施ERP必须要有一个统一的领导机构来领导实施，可以说ERP是“一把手工程”。只有高层领导重视才能统一思想认识，团结一致，上下齐心协力开展实施。而最高决策层的鼎力支持也会影响职工对新的管理思想与方法的学习热情及对变革的信心，而这些都是成功实施ERP的关键条件之一。（4）合理依赖实施方，充分发挥关键用户的作用。除了选择适合自己企业的实施方外，对实施方不可过度依赖，要站在优化资源及流程管理的立场上，对现有业务及生产流程进行评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，要坚持业务主导，使业务骨干全职参与项目实施，这是ERP系统有效服务于业务部门的保证。（5）加强培训，培养自有人才。俗话说：粮草未动，兵马先行。而实施ERP，应培训先行。在全新的工作模式中如何有条理、高效的工作是企业实施ERP后各级管理者及员工将要面对的新挑战。要使培训贯穿ERP实施和运维的全过程。培训对象不仅包括系统使用者，也包括各级管理者。用制度来约束培训效果，如业务员必须经过系统培训，培训合格发证，持证上岗。（6）重视数据质量，建立必要的奖惩制度。数据工作是重中之重，务必要在相关业务部门和实施小组人员中充分灌输数据工作的重要性。在数据准备过程中，要突出强调工作的效率和数据准确性两方面。每项数据准备要事先确定完成时间，并对执行的时间和准确性方面进行相应考核。对于数据收集人员，需要建立一套详细的制度性文件来规范他们的行为，建立必要的奖惩制度，确保数据的高质量。（7）持续有力投入，强化后续运行维护众所周知，服务是维护发展的重要因素，对牵涉到企业整体业务管理的大型ERP系统，更是尤为重要。ERP是一种需要高投入才能成功及产生效益的管理工具。这种投入主要包括资金、人员和时间，没有持续有力的投入，ERP是不可能实施成功的。而实施成功后的运行维护同样重要，因此必须注重培养后续运行维护队伍，建立一直具备专业的研发能力、丰富的实战经验和强大二次开发能力等综合素质的运维团队，并持续做好系统的维护和支持服务工作。[参考文献]陈虎.中小企业ERP成功应用的关键问题与实施对策[D].南京理工大学工商管理硕士论文,2005,5.吴迪,张伟.ERP的管理思想和本质[J].中国信息导报,2003(11).刘宝剑,吴春旭.中小企业特点及其ERP实施的关键问题[J].现代情报,2006(2):167-168.[作者简介]宗喜军，男，计算机应用技术专业硕士，具有系统分析师高级