20240130医药行业SAP数字化项目管理提升总结参考

合规性

CSV认证体系缺失o

没有通过CSV认证的系统，不能为

合规性提供临检平台

合规流程与操作难以有效落地o

采购，销售部门在合同签订及执行过程中，无财务审核，财务只有在收付款阶段才能接触到合同信息，

导致财务无法在业务前端判断业务的合规性等o

缺乏GXP法规要求的所有出入库数

据等等o

目前缺少销售执行过程中系统化的客户资质检查，导致已过期客户也能下单o

目前缺乏系统统一记录生产过程关键信息，无法快速准确进行业务审

计追溯，存在合规性风险o

物料有效期管理、复验期管理不能系统管控；o

目前缺少对供应商资质管理的检查管控，在采购执行、付款报账环节

缺乏信息化系统管控管理流程

流程执行不严格o

部分流程执行不严，如HR，无法

及时掌握和运用员工升迁信息，员

工短期内快速升职加薪，发现不胜

任岗位又降级降薪的业务场景

流程需优化o

目前销售到生产的产销衔接流程缺失o

目前采购部门的招投标管理是纵向管理，没有对采购招投标流程进行分段管理，采购人员从寻源开始基本全部负责至中标结果，不利于职责划分和监督执行等o

自行采购申请由部门自行采购、需求部门容易通过增加采购次数拆分需求进行自主采购人才发展与组织建设

绩效过程管理缺失o

自我认知与公司绩效文化存在

认知偏差和冲突；o

未能建立自上而下的绩效督导和

检查，自下而上的绩效沟通和反

馈机制，绩效过程管理缺失

绩效文化执行落地o

公司希望能真正识别高绩效高

潜力人才与部门负责人难以执

行绩效差异化评价的矛盾

绩效沟通不畅o

评估者与被评估者未能对绩效

结果充分沟通，导致有员工直

接找董事长沟通绩效奖金分配

事宜信息化建设

人员观念的转变o

需要提升全员信息化认识水准，

培养全员接受新事物的思想意识o

形成适应新形势下的企业文化o

信息化系统建设如何助力业务高速发展系统覆盖

企业信息系统没有连通，存在信息孤岛o

ERP与预算系统没有对接o

ERP与WMS没有对接o

ERP与审批系统没有对接等XXX通过现状了解发现，在核心能力建设方面XXX药业仍存在很多挑战

培训体系建设o

培训制度化，常态化o

对于系统操作这种关键岗位，人员的变动应有严格的岗位交接制度

HR、采购板块系统“空白”o

人事薪资薪酬等纯靠手工，仅

基本的人员档案库记录o

供应商管理、采购订单询比价、

执行过程之前基本线下管理

ERP系统、预算系统等系统扩展性差，难以升级o

ERP系统上线时间较长，版本

低，升级困难o

预算系统扩展性不够•搭建纵横一体化的财务管理体系，实现财务工作从“核算”到“控制”的管理转型•统一流程体系，提升标准化、业务协同、合规的过程管控能力•优化成本结构，实现成本精细化管理，提升利润分析能力•建设高效一体化企业核心管理平台，避免重复手工操作。•建立人力发展模型，建立科学的组织模型，实现高质量的长期发展•规范化的管理流程落地，加强企业的管理幅度及约束力，避免“鞭长莫及”管理灵敏度下降•完善合规的CVS认证体系，实现完整的合规管控•通过业务与财务系统集成，提高透明度、规范和完善内控能力•建立以管理会计为核心的财务分析、控制体系，不断提升管理改进能力。•构建核心运营平台，优化从销售计划、生产、销售、结算、核销端到端的业务流程，消灭信息断点，提供操作效率，降低运营成本。•建立客户信用管理体系，从制度到系统进行完善的事前、事中管控，降低经营风险通过信息化的手段，加强“流程”、“标准”、“方法”、“人”的企业管理方针借助信息化手段，搭建一体化信息平台，落地合规建设提升四大核心能力人效及组织能力提升，降本增效-管理规范化精细化财务管控-完善财务核算体系，支持财务管理转型-优化业务流程体系，实现风险可控合规管理，人机料法环-提高内部管理控制，降低经营风险产供销一体化协同-提高内部管理控制，降低经营风险改善提升方向

目标与能力建设

财务会计科目、利润中心、成本中心等基础数据没有统一数据标准和属性及编码规范，无法实现基础数据的同步共享，对核算或后续业务处理产生相应的混淆，同时不利于财务纵向管控；

针对客商、物料等基础数据缺少相应的数据清理规则，导致冗余数据较多，影响后续业务处理，降低系统出具

报表的质量；系统间数据无法互相传输，财务查询数据需登录多个系统，业务处理效率较低。

无法实现业务与财务的协同工作，财务得到的数据严重滞后于业务处理，三流断层，导致财务无法实时监控跟

踪公司的运营信息；财务手工账务处理工作量大，准确性等不到保证，人力成本高；

缺乏固定资产台账，设备部门和财务部门在资产管理方面存在脱离现象。

无标准成本核算体系，库存成本核算滞后，无法做到事前预测、事中控制、事后分析；

生产过程中原材料管理缺乏标准的层级结构，无法和工序进行有效的关联，导致标准成本核算粗犷，无法实现

精细化的标准成本核算；生产过程中的成本分析都是基于月末盘点得出，准确性无法保证，成本分析缺乏有效的数据支撑，分析细度也有待细化；系统无法没有批次最终管理，导致成本还原表成本追踪困难，无法支持准确的成本还原数据出具；

研发成本核算效率低，细度有待提高。

核算系统与资金系统未集成，资金支付手工通过网银进行付款，工作量大，存在漏付、多付风险；采购、销售部门在合同签订及执行过程中，无财务审核，导致财务无法在业务前端判断业务的合规性；

应付应收未与业务集成，缺乏有效的到期管理(付款条款)和信用管理，导致无法跟据收付款信息提早制定严密的资金计划，高效的利用企业资金创造更大的价值。

主要以费用预算为主，缺乏全面预算和资金预算的数据支撑，无法保证预算制定的严谨性；

预算无法实现事前管控，主要采用事后分析的方式，不利于预算控制的有效执行；

目前预算审核耗时长，编制工作无系统支持，预算表单间无自动勾稽功能。通过我们前期的交流，我们理解XXX药业在财务管理领域存在诸多挑战资金管理领

域预算管理领

域财务基础管

理领域财务成本管

理领域财务核算管

理领域我们理解，XXX药业在财务核算管理领域应重点关注完善财务核算要求和规范等五项内容财务基

础管理完善财务核算体系，实现业务财务一体化管理，提高风险管控

支持报表数据的层层透视，追根溯源

借助系统的信用控制功能，对销售订单及销售发货进行双重信用控制，保证资金安全，实现销售全流程管控。

借助系统，从财务管控一体化和财务业务一体化两个维度提升财务综合管理水平，提高工作效率

借助系统的合同管理以及记录合同的付款条件，实现与财务付款的有效联动，确保付款业务满足合同条款，实现采购业务的透明化

支持资产从采购到报废的全生命周期管理，通过资产台账实现资产与设备的关联强化财务管理

水平，有效支

持财务管理的

可持续化发展构建纵横一体化的财务管理体系，提高财务管理水平5

实现财务报表的标准化、定制化2

实现合同到付款全过程管理，有效提升财务风险管控实现资产的全生命周期管理实现销售发货的信用管控，有效降低资金风险信息平台支撑提升方向关键领域341我们理解，财务成本管理领域重点关注为成本管理体系、优化成本估算、精细化成本费用和提高成本分析六个方面财务成

本管理

结合产品成本结构完整分析，提升整体利润分析水平

通过批次成本表、产品成本表实现成本的分类量化分析；细化在制品、中间体的成本计算，实现

实时、精确的归集生产成本，实时监控成本异动

建立面向产品的标准成本核算规则及更新制度

细化产品成本构成，按照料、工、费结构作为成本核算和分析的基础

建立事前计划、事中控制、事后分析的成本管理规范深化成本分析

精细化程度搭建成本管理

体系提高整体利润分析水平建立统一的标准成本体系优化生产过程成本归集与监控端到端的生产成本管理体系提高成本构成分析能力实现成本估算的精细化管理优化成本结构

管理提升利润分析

水平信息平台支撑提升方向关键领域354621

无产供销协同平台，生产计划线下沟通并流转；

生产计划通过销售预测及库存量线下计算，沟通成本高、工作量大、准确性差，存在产成品库存滞留造成的超效期报废风险；

生产计划与供应计划线下编制，无法实时共享可用库存，信息存在不对称的情况，有原辅包缺料或库存资金占用量大的风险。

从研发到商业生产处方及工艺路线没有统一平台管理，无产品全生命周期管理；

生产基础数据与财务核算没有集成，无法为XXX未来标准成本体系建立提供支撑；

没有通过CSV认证的系统，不能为合规性提供临检平台。

批生产指令、领料、退料、成品入库交接、批生产记录以及货位卡等业务基本线下管理，没有形成数字化信息； 没有系统平台统一记录生产过程关键信息，无法快速准确进行业务审计追溯，存在合规性风险；

生产管理信息没有“数字化”，无法支撑未来智能制造。

不能自动按管理要求实时生成计划完成情况、物料消耗情况等各类生产管理报表，无法为基层生产管理人员提供数据支撑；

不能进行多维度的数据分析，不能为管理者高效决策提供数据支撑；通过我们前期的调研，我们理解XXX药业在生产管理领域存在诸多挑战生产计划管

理领域生产基础数

据管理领域生产执行管

理领域生产数据分

析管理领域建立产品从研发到商业化生产全生命周期管理平台生产管

理

通过SAP订单管理，实现批生产指令、领料、退料、成品入库交接线上管理

启用SAP批次管理以及生产订单管理，实现批次成本归集、产成品批次与所消耗原辅包批次追溯

从研发阶段开始纳入SAP系统管理，为研发处方到商业化生产处方各个环节对比分析提供数据支撑，实现处方的变更跟踪及版本管理，通过系统权限兼顾保密性要求

启用SAP批次管理，准确记录产品的各类属性等信息同时我们理解，XXX药业在生产管理领域应重点关注完善以下六项内容

通过MRP功能，按照不同产品的生产周期制定计划策略，以月度预测为源头，系统展开BOM并平衡库存供给，自动生成周的中间体生产计划、原辅包采购计划

通过生产处方与工艺路线与成本核算中的“料、工、费”关联，实际投料与实际工费分摊的关联，实现业财一体化管理

自动按管理要求实时生成计划完成情况、物料消耗情况等各类生产管理报表，为管理与决策提供数据支撑。

产成品、原辅包、处方、工艺及生产指令数字化

实现产、供、销、质量一体化及财务业务一体化管理为未来智能制造打基础实现销售计划、生产计划以及供应计划的协同研发到商业化生产配方及工艺信息关联实现生产主数据(处方、

工艺路线)和财务成本核算无缝集成实现车间生产执行线上线下相结合的管理模式实现多维度的生产情况分析信息平台支撑提升方向关键领域124563

针对产品定价没有系统管控，一般根据年度协议(也有临时招标)制定的价格，手工录入到销售订单；缺少合规检查的客户基础信息；

目前缺少信用管理制度及系统管控手段；

目前缺少销售执行过程中系统化的客户资质检查；

目前缺少销售订单变更后系统化的可追溯跟踪；

目前缺少GSP系统化报表，还使用台账进行分析统计相关工作；

目前销售计划缺少统一提报平台及系统化管理，目前由7个代表处分别在OA进行提报和审批，一次性提报3个月的每月销售计划，到一级客户、品种、数量维度，每个月20号由商务部统一到计划管理部；小批量的追加计划，以邮件形式流转；

没有形成订单-发货-货物接收-发票的闭环管理，无法对单据进行追踪及回溯；

商务部手工在ERP录入销售订单，客户、产品、价格等信息均手工录入，缺少客户资质检查。目前大部分订单

不做系统录入；商务部手工在ERP录入提单，缺少与合同及订单的对应检查，缺少产品效期检查；

目前每日开票，有回款时，当天进行核销，核销到发票维度。商务部以核销台账进行管理，反核销也全部由商

务部发起，财务部手工完成凭证，缺少系统化的管理手段；

未来销售发货与财务无缝衔接，开票自动确认收入，并通过与金税软件做接口，实现开票数据的传递，使业务流程闭合；通过前期的调研，我们理解XXX在销售管理领域存在诸多挑战销售订单

执行管理销售结算

与核销管理计划管理基础数据

管理信用管理GSP合规构建端到端销

售运营平台销售管理关注端到端的销售运营平台建设、打通信息孤岛、提升合规管控、确保系统的可扩展性，通过数据来支撑销售业务的决策销售管理•实现与财务收款及应收清账的衔接•实现销售出库与库存管理及库存成本的集成•实现金税接口自动开票•实现核销与反核销的系统管理•销售执行过程中，客户资质及效期检查，全面支持系统自动预警及管控•销售订单变更后的追溯•GSP相关报表出具•所有发生的客户流向数据，可以通过ERP系统自动传递到XXXCRM系统•结合现有XXXCRM系统，管理客户的售前及售后服务，提升客户服务体验•从销售计划到销售合同再到最终开票及核销的全流程管理•信用以预防为主、强调销售过程管理•促使企业销售最大化、同时降低销售风险同时我们理解，XXX在销售管理领域应重点关注完善的内容5实现与财务、库存及生产模块无缝衔接4完善的GSP合规检查2全面的客户管理体系1销售全生命周期管理3强大的信用控制体系信息平台支撑提升方向关键领域

目前缺少对供应商资质管理的检查管控，在采购执行、付款报账环节缺乏信息化系统管控；GSP方面信息化系统中没有对首营供应商、首营企业等资质的管理和管控；

目前库存管理方面缺少GxP相关的信息化系统中明晰的分类存储、规定条件存储、有限期存储、近效期管理、复验期管理；以及GSP法规要求的定期库存养护管理；

目前缺乏GXP法规要求的所有出入库数据、所有业务单据等的信息化系统维护、变更、审批、删除的审计追踪记录；以及GSP法规要求的入库验收、出库复核方面的信息化系统支持；

目前在GXP法规要求下的信息化系统单据、报表显示、数据留存方面缺乏支撑。

物料信息在统一性，标准性有待提高，物料需求在不同部门间传递时存在不一致的信息理解，导致前后信息不一致，影响采购效率；一定程度上没有完整的物料主数据管理体系；

供应商准入和资质管理手工操作，电子表格管理，供应商评估无足够系统支撑；

采购长期协议价格线下管理，订单创建过程中手工录入，效率低，错误性高。

采购执行处理线下手工完成，线下传递跟踪，订单执行无交付的时间管理、过程管理，采购过程不透明，无法与其他部门共享信息；

目前采购部门的招投标管理是纵向管理，没有对采购招投标流程进行分段管理，缺乏采购执行过程中的监督机制；

采购质量信息无法有效共享，线下沟通效率，容易造成信息质量失真。

目前对研发一阶段物资以及办公用品、备品备件管理比较松散；

采购部门、仓储部门、需求部门之间信息不对称容易造成库存积压或缺货；

库存出入库与财务不完全集成，物流、信息量、资金流不同步，导致财务记帐，分析滞后；

库存从采购、入库、投料到产成品销售之间无法关联，各环节无法返回追溯

采购计划仅简单汇总需求，未能实现自动真正平衡利库处理，手工干预完成，容易造成需求-计划-采购情况脱节比较严重；

金额三万以下需求部门自行采购业务多，需求部门容易将采购金额拆分，多次自采；询价供应商不受管控；容易造成企业在零星采购需求方面造成不必要的资金浪费。通过我们前期的调研，我们理解XXX药业在采购与库存管理领域存在诸多挑战GxP合规基础信息管

理领域采购执行管

理领域采购需求与

计划领域库存管理领

域

关键领域

物料管理采购管理库存管理同时我们理解，XXX在采购与库存领域应重点关注完善的内容采购与库存管理关注端到端的采购全流程搭建、需求与计划有效协同、提升GxP合规管控、库存信息的可靠性和合理性。•形成以ERP系统为核心，与外围WMS系统的实物、账务、系统之间库存数据的打通，消除库存管理死角。•基于SAP批次实现的物料跟踪，从产品到原材料、从原材料到产品的正向、逆向批次追溯。•库存物料的有效期、复验期管理以及质量状态管理。•以基于XXX国内外生命科学领域的实施经验形成的制药行业标准的主数据体系，设计符合GxP法规和XXX本身的主数据体系•采购管理过程中的供应商资质管理、首营企业、首营品种管理。•库存管理过程中的单据追踪，效期管理和严格的状态管理。•形成以ERP系统为核心，从计划管理到采购寻源管理到采购入库管理到质量管理到采购结算，最终到供应商评价的采购全流程管理。•支持不同的采购模式、采购策略，灵活的采购组织设置，满足未来发展变化需要；寻源集中管控，供应商集中管理。•实现库存与采购、财务、生产、质量的无缝衔接；•多样的库存情况展现方式。构建高效库存管理系统2搭建采购全流程管理完整的批次可追溯管理行业标准的主数据体系信息化系统的GxP合规构建多元的采购模式透明的全景库存管理信息平台支撑提升方向563417

没有形成采购、生产、销售以及质量管理部门共享的标准平台

没有通过信息化手段实现原辅包、产成品与检验标准的关联

抽样方案、质量问题缺陷、原因、纠正措施等尚未形成代码体系管理。

目前对于产成品的质量追溯不能实现从成品到原料的完整追溯；

质量与后勤业务信息无共享，质量追溯不便；

对于OOT/OOS，线下管理，数据分散，不能为后续的产品质量持续改进提供历史参照；

质量管理依赖于前端业务，检验结果记录以及放行没有在统一的信息系统关联采购及生产业务，无法开展质量改进以及质量分析活动；

线下管理供应商准入，采购业务与合格供应商名录不能自动控制；

采购入库与检验放行脱节，不能自动控制，质量放行与否不能自动传递到生产领用部门，效率较低且存在漏检风险；

生产过程检验信息不能实时准确反馈到车间生产；

成品入库待检与检验放行线下控制，请验与取送样线下单据多且分散，

效率较低。通过我们前期的调研，我们理解XXX药业在质量管理领域存在诸多挑战质量控制管

理领域质量基础数

据管理领域质量追溯管

理领域质量改进管

理领域按照GXP管理要求，建立承载XXX未来质量管理体系的信息化平台质量管

理•检验代码、缺陷代码、检验放行去向、取样方案及检验标准纳入ERP管理，并能实现检验放行电子签名•明确每种物料或产成品、中间体的检验标准及放行要求•通过质量状态控制采购物资是否放行，生产是否可以领料•按照未来GMP一致评价的管理趋势，在来料库存批次上记录供应商信息同时我们理解，XXX药业在质量管理领域应重点关注完善以下六项内容•通过生产模块实现质量管理对于产出批次与投料批次追溯需求，并为质量改进提供相关的数据来源•可以将记录导入电子监管码系统，满足监管的要求•通过质量状态控制完工入库产品是否放行，待检产品不允许出库；•按照GXP管理要求，对合格产品出入库进行验收检验•建立不合格品管理系统流程，体现不合格品的去向

以及财务处理方式，满足GMP追溯要求•批生产指令与生产过程检验相结合，控制前段工序合格后才能往下道工序流转质量追溯与改进统一质量规范采购收货检验生产过程检验完工入库及销售出入库检验不合格品管理信息平台支撑提升方向关键领域526431

人力资源系统功能较弱:管理层，HR对员工信息的变动掌握不及时及充分，目前仅支持基础的档案管理，

HR需要大量重复性和手工作业来完成数据统计，不同业务对HR数据的传递；

部分业务模块无信息系统支撑：核心的薪酬绩效模块，招聘管理，

信息孤岛：人力资源系统内部信息孤岛(人事和学习系统)；人力资源系统与其他业务系统(财务，

CRM等)信息孤岛。业务流与数据流未有效打通；

无人才管理功能模块：对于真正带来人力资源增值的目标绩效，激励，员工发展，未有系统管理和支持；

数据时效性和有效性：员工数据变化后，HR无法及时掌握员工即时信息，HR给公司和其他部门提供的人事信息与实际情形背离；

HR手工业务线下管理：人事信息，考勤管理，薪酬薪酬线外处理，效率不高，容易出现错误；

人力资源管理偏重于事务管理：因为业务及系统等员工HR不得不花费大量时间精力处理基础事务，无法专注聚焦能产生创造性价值的人才管理上；

公司“以奋斗者为本”的绩效文化未能有效传达到每一位员工，导致员工对年终绩效奖金的自我认知与公司绩效文化存在认知偏差和冲突；

未能建立自上而下的绩效督导和检查，自下而上的绩效沟通和反馈机制，绩效过程管理缺失； 月度\季度\半年度\年度等阶段性绩效评估后，评估者与被评估者未能对绩效结果充分沟通； 公司希望能真正识别高绩效高潜力人才VS部门负责人难以执行绩效差异化评价的矛盾；