东南大学考研真题-管理学原理2002

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试卷试题编号：449试题科目：管理原理一、简答题（共三小题，每题8分，共24分）1．简述梅奥对人际关系学说的贡献。2．简述经营决策中外部环境的影响。3．简述扁平式组织结构的特点。二、论述题（共三小题，每题20分，共60分）1．试在多种鼓励理论中挑选推荐两种理论的主要内容，并举一例加以进一步说明。2．试述韦伯的科层组织理论，并分析它的现实意义。3．试述组织发展的阶段理论，并举一例加以说明。三、案例分析（16分）2000万销售额为何完不成？先锋通讯信息公司是一个以开辟和生产通信交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材发明企业，由一批信息学院的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成绩，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。教授出生的总经理意识到惟独不断的保持产品开辟的率先性，才干使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理的主意，将当年的经营指标—100万元利润做了分解：按销售利润率5%计算，销售部要完成2000万销售额，发明部要完成500套设备的发明任务，开辟部负责开辟三个新产品，财务部要将资金利润率提高2个百分点、成本下降2%，人事部对所有员工举行一次培训（培训费用控制在20万元以内）。在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增强50%的2000万销售指标无法完成，总经理在解释了他所采用的目标管理新主意后，棉里藏针地说：倘若你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反驳意见的情况下得以通过。开过年度计划会后，总经理就一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开辟。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却惊讶地发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至疑惑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。你认为总经理现在应该怎么办呢？

参考答案东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试卷试题编号：449试题科目：管理原理一、简答题（共三小题，每题8分，共24分）1．简述梅奥对人际关系学说的贡献。答：霍桑实验历时8年，获得了大量的一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。梅奥是一名行为科学家，他参加了霍桑实验。按照霍桑实验的结果，梅奥提出了人际关系学说，这是梅奥对人际关系学说的最大贡献。梅奥的人际关系学说的内容主要有以下几点：（1）工人是社会人而不是经济人。梅奥认为，工人是“社会人”，他们不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面、生理方面的需求，即追求人与人之间的友谊、安全感、归属感和受人尊重等。（2）企业中存在着“非正式组织”。梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然互相发生关系，由此就形成了一种非正式团体，在该团体中，人们形成共同的感情，进而构成一个体系，这就是非正式组织。非正式组织形成的缘故无数，有地理位置关系、兴趣兴趣关系、亲戚朋友关系、工作关系等。梅奥认为，正式组织以工作效率为其行动标准，非正式组织则以感情为其行动的基础。梅奥还认为，非正式组织对企业有利有弊，作为管理者的一方，要充足认识到非正式组织的作用，注重在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，充足发挥非正式组织的积极作用，以便使管理人员之间、工人之间、管理人员与工人之间搞好配合，调动每个人的积极性，提高劳动生产率，实现组织的目标。（3）生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。鉴于此，梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高工人的满意度，即职工在安全方面、归属感方面、友谊方面的需求的满意程度。（4）梅奥的人际关系学说的优点是：它克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域。但梅奥人群关系学说也有一定的局限性：①它过分强调非正式组织的作用。②它过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受：感情和关系安顿。③它过分一定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准等的影响。2．简述经营决策中外部环境的影响。（补充完成）答：（1）所谓决策是指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的挑选或调节过程。（2）环境是指对组织绩效有着潜在影响的外部机构或能力。分为普通环境与详细环境。普通环境指组织外影响组织的一切因素，普通地，组织的外部环境含有九个要素：行业、原材料供养、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治情况、国家法律和规则及条例、社会文化。组织的外部要素中，部分是可控的，部分是不可控的。组织外部的变化能力可以来源于：市场、竞争、全球化及信息社会的变化等。（3）外部环境从两个方面向决策施加影响：①环境的特点影响着组织的活动挑选。对企业而言，倘若市场相对稳定，则今天的决策基本上是昨天决策的翻版与延续；而倘若市场急剧变化，则需要常常对经营方向和内容举行调节。处在垄断市场上的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低上；而处在竞争市场上的企业，需要密切担心竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善促销宣传，建立健全销售网络。②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动挑选。对于相同的环境，不同的组织可能做出不同的反应。而这种调节组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动计划的挑选。3．简述扁平式组织结构的特点。（补充完成）答：扁平式组织结构指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团队组织紧凑而宽裕弹性。扁平式组织结构是一种静态构架下的动态组织结构。（1）扁平式组织结构的最大特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人凝聚在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时光和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。其典型特征是：①围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；②纵向管理层次简化；③企业资源和权力侧重于基层；④顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满意市场与用户需要的能力。（2）其优点：①因为管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少；②便于高层领导了解基层情况；③管理费用少。④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充足的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部发明良好条件。（3）缺点主要是：①领导人员的管理幅度大，负荷重，精力凝聚，难以对下级举行深入详细地领导；②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越郑重、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁配合。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得越发艰难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。二、论述题（共三小题，每题20分，共60分）1．试在多种鼓励理论中挑选推荐两种理论的主要内容，并择一举例加以进一步说明。答：鼓励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能。其中的两个鼓励理论如下：（1）赫茨伯格的双因素理论。美国心理学家赫茨伯格在其1966年出版的《工作与人性》一书中提出的一种鼓励理论。双因素是指保健因素和鼓励因素。赫茨伯格是和他在匹兹堡心理研究所的同事们，通过一项研究得出这一理论的。这项研究旨在验证人类有两类需求的概念即天然需求和社会需求。赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是自立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：鼓励因素和保健因素。①保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；它不能起鼓励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。②鼓励因素：能够促使人们产生工作惬意感的因素叫做鼓励因素，鼓励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；因为良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期待；职务上的责任感。③贡献：事实上，采取了某种鼓励机制的措施以后并不能一定就带来惬意；满意各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。④缺陷：赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性；赫兹伯格在调查时，问卷的主意和题目有缺陷；赫兹伯格认为，惬意和生产率的提高有必然的联系，而实际上惬意并不等于劳动生产率的提高；赫兹伯格将保健因素和鼓励因素截然分开是不妥的。⑤启示：在鼓励时，应注重区别保健因素和鼓励因素；当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，倘若运用得当，也表现显著的鼓励作用；应注重鼓励深度问题；随着温饱问题的解决，内在鼓励的重要性越来越显然。（2）平等理论。平等理论是美国心理学家亚当斯（J．S．Adams）于60年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要研究报酬的平等性对人们工作积极性的影响。平等理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅协助报酬的绝对量，而且还协助报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满意的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：其中：是自己对所获报酬的感觉；对自己所付出的感觉；是对参照系的报酬的感觉；是对参照系的付出的感觉。平等理论第一次把鼓励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求平等的。所以，管理者在鼓励工作中不应用孤立的眼光看待某个人，而应该考虑其参照对象，充足运用平等理论的原理。此外，平等理论表明平等与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的，因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。（3）对平等理论举行举例说明。例如，赵经理是公司的人力资源部负责人，近一段时光他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要缘故是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实确实如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。此案例可以用鼓励中的平等理论分析。平等理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为平等合理而感到惬意，从而情绪愉快努力工作；否则就会感到不平等不合理而影响工作情绪。赵经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不平等，而且这种不平等感持久得不到解决，则引起他们另谋高就。因此，赵经理对于此事件应该做到：①对于该公司的两位骨干人员离去，应该与他们举行一次离职面谈，不但要表明公司对于改事件一定会做出合理的处理主意，而且要诚实的挽留，最大限度的避免人才的流失，减少对公司的所带来的损失。②应尽快在本公司建立一种较平等的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教诲职工准确挑选比较对象和认识不平等现象，培养职工主人翁责任感，以避免此类事件的再次发生。2．试述韦伯的科层组织理论，并分析它的现实意义。答：韦伯出生于德国，对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过无数著作。他在管理思想面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了科层组织理论．由此被人们称为“组织理论之父”。（1）韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才干实现目标。惟独理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。韦伯的科层组织理论主张：①实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。②把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权利。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应顺从命令。③所有职务的候选人都是以技术条件为根据来挑选的，在最合乎理性的情况，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。④所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的。⑤行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。⑥行政管理人员不是他所管理单位的所有者。⑦行政管理人员要遵守有关他的官方职责的郑重规矩、纪律和制度。这些规矩和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地相宜于各种情况。⑧理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、普通工作人员层。（2）韦伯的科层组织理论的现实意义。①韦伯的科层组织理论是适应传统封建社会向现代工业社会改变的需要而提出的，它具有里程碑的意义，影响十分深远。②它为现代企业提供了一种重要的组织模型，无数企业或多或少都吸收了这个理论观点，企业无论采用何种组织结构，都能从韦伯的组织理论中找到原理的框架。③在科层组织理论的基础上，韦伯还提供了理想的行政组织结构——金字塔状的三台结构。3．试述组织发展的阶段理论，并举一例加以说明。（张冬梅）答：（1）美国学者ThomasCannon提出了组织发展五阶段理论，认为组织发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之相适应的组织结构形态：①创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调惟独最低限度的要求，组织内部的信息交流主要建立在非正式的基础上。②职能发展阶段。这时决策越来越多由其他管理者做出，而最高管理者亲手决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化基础上，各职能间的协调需要增强，信息交流变得更重要，也更艰难。③分权阶段。组织采用分权的主意来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理，但随之而来浮上了新的问题，各“小企业”成了内部不同利益集团，组织资源转移用于开辟新产品的相关活性减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增强，高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。④参谋激增阶段。为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增强了许多参谋助手。而参谋的增强又会导致他们与直线的矛盾，影响组织的命令统一。⑤再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高的扩散决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。（2）举例说明。例如，企业初始阶段，其组织层级比较容易，此时企业在初创时可能以个人业主制或手工作坊等容易的形式浮上。在早期发展阶段其层级很容易，其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层在内的两个容易层级。在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来举行交易，因为企业发现通过市场交易这一部分资源的交易费用远高于内部化的费用，这样企业就以其内部的行政协调取代资源的配置方式。这时企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增强，即由容易的两级层级跃升为三级或更多级别；或者陪同着企业由容易的初始阶段的原始的组织形式发展为成熟阶段或是发展阶段的比较高级的企业组织形式如股份制，企业的所有权与经营权可能发生分离。此时原先企业的所有者若缺乏须要的知识、信息和管理技术与手段，则很可能放弃企业的经营权和管理权，将企业的管理权通过委托的方式交由专门从事经营管理的经理人管理，这样企业就会相应增强其组织层级。在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，举行组织层级的调节，如裁员等。三、案例分析（16分）2000万销售额为何完不成？先锋通讯信息公司是一个以开辟和生产通信交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材发明企业，由一批信息学院的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成绩，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。教授出生的总经理意识到惟独不断的保持产品开辟的率先性，才干使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理的主意，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：按销售利润率5%计算，销售部要完成2000万销售额，发明部要完成500套设备的发明任务，开辟部负责开辟三个新产品，财务部要将资金利润率提高2个百分点、成本下降2%，人事部对所有员工举行一次培训（培训费用控制在20万元以内）。在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增强50%的2000万销售指标无法完成，总经理在解释了他所采用的目标管理新主意后，棉里藏针地说：倘若你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反驳意见的情况下得以通过。开过年度计划会后，总经理就一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开辟。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却惊讶地发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至疑惑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。你认为总经理现在应该怎么办呢？（张冬梅）答：（1）我认为总经理面向现在无法完成2000万元销售额这一任务的窘境，当务之急是重新调节观念，要意识到浮上面前这种局面的根源不是当初和他一起下海的伙伴们有了异心，而是他的主意浮上了偏差，即在对2000万元销售额这一目标举行管理时浮上了认识和做法上的不当。目标管理又称成绩管理，或标的管理。指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自地目标并自主地决定行动方针、安顿工作进度、有效地组织实现和对成绩郑重考核的一种系统的管理主意。它由美国闻名管理学家彼得•德鲁克（PeterDrucker）在1954年首先提出。被认为是一种科学的管理主意。总经理在采取目标管理时在以下几个方面的做法不太合理：①未采取参加管理。在目标的制定与分解过程中，总经理只凭自己的主观臆断，拍脑袋制定出公司的经营指标（100万元），自行决定公司的利润率（5%），并依此对各部门分派任务。要知道，在目标的制定与分解过程中，各级组织、部门应动员其下属积极参加目标制定和分解，充足发表各自的见解，积极研究组织目标及个人的目标。这一过程是上下级充足交流的过程，而不是下属被动顺从命令、指示的过程。组织成员通过参加这一活动，不仅可以促进其对环境、目标的全面、深刻认识，也有利于协调组织目标与个人之间的关系。②目标管理应是重视工作成绩而不是工作行为本身。目标管理与其他管理主意的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成绩，评价下属的工作成绩。下属可以在保持既定目标情况下，挑选相宜自己的方式、主意实现目标，从而激发了下属的主观能动性和发明性。本案例中的总经理在制定完利润目标后，还硬性规定了各部门的详细目标。例如，规定人事部对所有员工举行一次培训（培训费用控制在20万元以内）。其实，各部门可以按照自己的情况，结合公司的总体要求自己合理地举行调节。比如，人事部可以按原计划不变动培训费用，而减少交际应酬费用，从而也可达到目标。总经理对下属的行动方式不必有统一的要求，不必把自己的精力放在监督员工的行为细节上，可以避免管理人员与员工在完成目标的主意细节上所产生的不须要的争执。③未强调组织成员的自我控制。在本案例中，我们看到：开过年度计划会后，总经理就一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开辟。事实上，目标管理应该以下属的自我管理为中央。下属可以按照明确的目标、责任和奖罚标准自我评价工作的标准及进度，按照详细情况，自我安顿工作进度计划、采取应急措施和改进工作效率。这样管理者的监督工作量减少了，但并不影响工作目标实现过程中的控制，因为下属可以举行自我控制。④未建立系统的目标体系。从本案例中我们可以清晰地看到，总经理制定的所谓“目标管理”体