20230807光伏制造行业SAP各模块专题解决方案参考

目录1CONTENTS1核心业务方案汇报2下阶段工作计划3项目整体进度及业务蓝图总览蓝图设计阶段优秀人员表彰4项目目标：

流程优化管理提升，建立XXXX能源集团化、信息化数字管理平台2分布式绿色电力制造+服务实现产品和服务的全业务流程打通，闭环管理，高效运营；打造以SAPERP为核心的集成化、一体化、可扩展的信息化体系；立足于管理转型提升，将管理优化和系统落地紧密融合；实现财务业务完全一体化，发挥财务业务分析和监控价值；建立XXXX全球一体化数字管理平台，为快速发展打下基础；管理提升+系统落地一期项目实施计划采用“6+1”模式，6个月实施，1个月上线支持3第一月业务蓝图业务蓝图系统实现上线准备及切换现状调研蓝图设计开发/测试系统环境概览培训启动会系统配置业务方案设计数据策略报表、单据、增强、接口开发单元测试集成测试1（功能、增强）集成测试2（接口、单据）关键用户培训静态数据收集用户手册编写权限测试流程宣贯最终用户培训用户接受测试报表开发动态数据收集、导入、切换项目管理/项目质量管理/变革管理/数据管理上线后支持业务支持动员业务变革管理项目准备启动会重点保障：加强数据基础整理核对多系统间集成的分析、设计和实现涉及多家公司和业务单元的知识转移第二月第三月第四月第五月第六月第七月我们在这里项目蓝图设计遵循企业战略思路，采用“三结合”策略，保证管理变革的先进性和适应性，切实落地并持续优化41、管理变革思路：以XXXX能源集团未来发展和管理变革思路为指引，向体系化、标准化、精细化的企业运作模式转型。2、行业最佳实践：引入行业管理的最佳实践，梳理体系，优化流程，降低企业运营成本，提高企业运作效率。3、当前业务基础：基于当前业务现状和管理基础，与未来管理方向相结合，制订本阶段切实可落地而又符合未来发展的解决方案，将各项流程和业务解决方案、管理变革举措等分阶段落到实处。企业变革思路当前管理基础企业发展战略行业最佳实践业务蓝图阶段主要工作成果5SAP组织结构设计未来业务流程设计主数据管理设计关键解决方案设计业务蓝图个数设计文档组织结构设计6业务蓝图综述文档4财务与成本业务流程文档41销售与分销业务流程文档30采购与仓库业务流程文档21计划与生产业务流程文档20关键解决方案24总数146项目组通过XXXX能源价值链共梳理了112个业务流程，将组织各小组组长、关键用户、各部门负责人、核心业务人员进行蓝图流程串讲，集中评审蓝图设计1|系统组织架构设计：根据业务现状、管控要求并结合行业经验搭建未来的系统组织架构6体现XXXX能源集团系统组织架构的统一性、一致性以及可扩展性，能够通过快速复制进行系统推广实施体现XXXX能源业务以及报表分析的要求，能够满足业务规则设定以及报表分析维度的统一蓝图设计2|业务流程设计：各小组依据业务现状及最佳业务实践研讨，完成112份业务流程图设计，并对业务细则详细描述形成可落地蓝图文档（共780页）7模块名称流程总数Visio/Word文档完成组内审核完成已签署业务流程数FICO财务组4141410PP生产计划组2020200MM采购与库存组2121210SD销售组3030300总计1121121120蓝图设计3|专题研讨：针对蓝图讨论梳理出的24个业务专题共组织了超过39次的专题研讨8模块名称专题总数本模块讨论FICO财务管理组815PP生产计划组514MM物资管理组411SD销售与分销组712总计2452主导业务模块专题名称会议次数涉及相关业务部门有无结果FICOSAP成本核算专题1MM、PP、SD有采购环节供应商赠送的备件专题1PP有成本中心专题讨论1PP有费用分摊专题1PP有资产业务专题1SD有总帐专题1无有钉钉集成专题2FICO、MM、SD有组织结构专题1无有SD销售订单变更、多方销售交易、订单改制和客户返修专题方案讨论1FICO、PP、MM有信用管控专题讨论1FICO有销售在途专题方案讨论1FICO有销售退货及免费业务专题方案讨论1MM、FICO有销售返利专题1FICO有销售组织结构1

有钉钉集成专题2FICO、PP、MM有销售报价和定价专题方案讨论1FICO、PP有销售预测1PP有主导业务模块专题名称会议次数涉及相关业务部门有无结果MM物料编码的方案，以及相关的与PLM集成的方式、物料编码维护的方式专题1PP、FICO、SD有固定资产管理核算方案1FICO有MM组织结构专题讨论1PP有采购组织及库存地点1FICO有研发仓设置问题2PP、FICO有WMS集成专题讨论2PP有钉钉集成专题1PP、FICO、SD有PPBOM方案专题讨论1FICO有成本中心工作中心专题1PP、MM有计划策略与销售预测专题2FICO、MM、SD有MES集成方案2MM、FICO有销售预测专题1MM有WMS集成专题讨论2MM、SD有钉钉集成专题2FICO、MM、SD有目录9CONTENTS1核心业务方案汇报2下阶段工作计划3项目整体进度及业务蓝图总览蓝图设计阶段优秀人员表彰4建立XXXX能源集团一体化平台集成管理体系10业务运营管理层系统集成平台全面预算企业绩效管理企业门户、管理驾驶舱、绩效监控/移动应用集团决策支持集团数据平台投资管理风险和合规管理资金管理业务分析共享服务平台集团财务人力资源管理组织管理人事管理考勤管理薪酬管理招聘管理SRM供应策略开发供应商评估供应商选择供应商库存拉料及入库结算对账金税系统银企直连OA钉钉技术平台WMS条码管理货架管理上架管理下架管理库存管理产品管理PLM文档管理变更管理项目管理MES工时管理生产工单物料消耗批次记录质量追溯销售管理仓储管理计划管理生产管理采购管理成本管理财务管理合并报表培训管理绩效管理各模块蓝图设计方案汇报11财务与成本管理FICO模块销售与分销管理SD模块采购与库存管理MM模块计划与生产管理PP模块销售管理整体解决方案12整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革直销（代采、样品和材料）跨公司销售多方销售销售订单管理交付管理退货管理发票管理销售预测管理客户、物料、价格、信用主数据销售额达成率回款达成率预示准确率销售费用控制

主生产计划数据透明流程控制绩效分析模式明确库存管理应收管理质量管理销售模式-按照客户不同的需求，选择对应业务类型进而规范业务操作13整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革标品、非标品接到客户需求时，进行需求及订单评审创建销售订单，传递需求进行生产有通用库存及特殊库存

创建销售订单（客户-德国/澳洲）采购需求（德国/澳洲-新加坡）创建跨公司销售订单（既是新加坡-德国销售，也是XXXX-新加坡的销售）

根据交货单开具2张发票，子公司分别与客户结算，与XXXX的结算。销售模式前期条件创建跨公司销售订单（既是子公司对客户的销售，也是XXXX对子公司的销售）

根据交货单开具2张发票，子公司分别与客户结算，与XXXX的结算。多方销售

直销（代采、样品和材料）跨公司销售跨公司销售直销

客户产品需求跨公司销售系统/业务操作规程

标品提前生产

非标品在原有产品上做少量修改满足客户特殊需求客户-德国/澳洲的销售德国/澳洲-新加坡-XXXX

贸易公司下单传递需求生产公司根据需求发货销售管理的组织架构14公司代码销售组织分销渠道产品组6010江苏XXXX新能源发展有限公司10终端客户20EPC6010XXXX销售一部（亚太区）6011XXXX销售一部（KeyAcount）销售部门集团7777XXXX能源南通有限公司6020苏州艾福能源有限公司6030北京艾福能源有限公司6040安徽固太新能源有限公司8000ALPHAESSINTERNATIONAPET.LTD8110AlphaESSAustraliaPTY.Ltd8210AlphaESSEuropeGmbH6010XXXX新能源发展销售组织6020苏州艾福能源销售组织6030北京艾福能源销售组织6040安徽固太新能源销售组织8000ALPHAESSINTERNATIONAL8110AlphaESSAustraliaPTY8210AlphaESSEuropeGmbH30战略合作伙伴40经销商50安装商60零售商70OEM代工10户用20工商业（中小型）30工商业（大型）40便携式储能50充电桩60材料70售后服务6020苏州艾福6030北京艾福6012XXXX销售一部（emea）6013XXXX销售一部（韩国区）601AXXXX销售二部（国内）601BXXXX销售二部（阿里电商）6040固太能源8000新加坡区域8110澳洲区域8210德国区域整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革601CXXXX销售二部（日本）6014便携式储能目录15CONTENTS1销售主数据2销售关键流程及方案3

销售管理整体业务概述销售管理变革点4销售数据：数据专业、规范、统一16销售主数据中主要包括如下四类客户信息由专门岗位统一进行系统维护，保证数据的正确及唯一性是销售订单、发货、开票及信用管控的数据来源销售单据客户价格信用物料销售业务员在于客户报价时不得低于标价，在系统中录入销售价时进行控制，保证企业销售利润物料标准化。为销售需求传递及发货、开票提供数据支撑根据回款及时率为客户制定授信额度销售环节进行超信控制，降低企业风险整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革客户主数据-集中管理，信息共享17整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革用账户组区分客户编码范围，控制有效字段的使用。按照不同维度细分客户类型，方便业务操作及数据统计。2、客户设计原则账户组名称范围起始截止Z001集团内业务伙伴0160008999Z002集团外业务伙伴0210000002999999Z003送达方0340000004999999Z004财务专用业务伙伴0430000003999999Z005付款方05500000059999991、说明：1)、客户主数据是销售与分销模块中最重要的主数据之一，是指将各种业务伙伴的相关信息以主数据的形式在系统中建立，并以唯一的代码进行标识。维护客户主数据的主要作用是在进行销售业务的各个阶段明确业务对象，并按照业务对象的客户主数据中维护的控制信息指导系统完成相应的业务处理。2）、新增和修改客户信息时，要按照模板进行申请，要有统一的归口部门及岗位维护客户信息，保证数据的唯一性、正确性价格主数据-通过价格比对，控制销售利润181、说明：整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革依托本次项目中物料编码方案设计，未来将会采用SAP进行销售定价管理，根据公司的价格策略，可以定义自己的价格类型来满足销售业务的需要。如产品的价格根据销售机构、分销渠道组合创建不同定价记录。对不同的客户、销售区域给与不同的价格，可以创建特定客户定价记录。2、价格设置：可以基于不同的字段组合生成不同的价格，如：销售范围+客户、销售范围+物料+客户、销售范围+客户+贸易条款等等组合，形成标价记录。销售价格主要是业务员与客户确认最终购销价格，目前销售价格要参照标价进行制定，如销售价格低于标价时，需要走钉钉流程进行审批后执行。信用主数据-做到事前、事中、事后控制19整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革1.信用基础数据2.1信用额度管理3.1信用额度自动检查销售订单出库单5.对账6.应收款到期情况表应收款核销3.2应收款逾期自动检查销售发票预收款贷方入帐4.特批管理（信用额度不足、应收逾期）2.2收款条件信用检查过程应收款未清信用基础数据维护的关键信息：1.客户信用等级A：免信用检查B：需信用检查，按授信额度执行C：需信用检查，0信用额度

（适用于目前的黑名单客户）2.信用额度B级客户：有授信额度C级客户：无授信额度（黑名单客户）销售管理信用管理收款核销信用管控信用控制，简单一点说就是因为我们经常地产生赊销的业务，为了避免风险，在发货前进行的控制。举个例子：我们可以对客户进行信用额度管理，超过信用额度的即冻结不允许发货。发货前需预付款客户、国内外发货后账期客户的信用额度管理。销售部门：7家公司销售部门。发运部门：7家公司涉及的物流部门。销售部门创建销售订单交货单保存创建出具发票收款清帐自动检查信用额度销售订单保存发运部门财务部门自动检查信用额度领导特批追加预付款付款清帐创建交货单失败发货成功成功失败20信用控制意义：通过客户信用额度管控，量化企业自身风险承受能力。促使销售人员关注应收账款的回收。对未来新客户预先设置一个规范的风险规避体系。信用管控层级21优点：提供更加统一的、稳健的销售风险管理，可以防止客户在A公司欠款后，到B公司进行赊销。缺点：系统操作麻烦，不断催缴回款或者进行系统信用解冻。

优点：：可以发挥各公司对当地销售环境熟悉的这一优势，争取更多良好信用的客户，扩大市场份额。缺点：需要权衡扩大销售规模和风险控制。

集团式管控分散式管控具体业务管控A公司B公司C公司信用集中控制客户A公司B公司C公司信用控制1信用控制2信用控制3客户客户客户123销售范围1销售范围2销售范围3信用控制1信用控制2信用控制3客户客户客户说明：1）、如有成品销售和零配件销售业务或是2个品牌的产品，系统通过产品组区分，单独进行信用管控，2）、创建相同客户不同销售范围的信用控制范围，3）、对订单及发货单进行控制。

单笔合同授信&客户授信的区分22单笔合同授信：即客户单笔发生销售业务时，通过钉钉进行审批后，进行后续流程操作。客户授信：通过中信保或内部授信审批，给客户的授信额度。包括当前对应的未清销售订单+未清交货单+未清的发票+历史未清销售订单+历史未清交货单+历史未清的发票。说明：目前SAP系统无法区分同一客户发生单笔业务及正常业务信用的管控，是针对客户授信的总的额度，发生单笔业务时，走钉钉审批流程，审批通过后，在SAP进行信用单据冻结的解冻操作。

销售业务流程框架（含主数据共30个流程）23整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革主数据销售订单管理客户主数据价格主数据信用主数据物料主数据销售合同维护销售报价跨公司销售业务标准销售业务-MTS按订单生产销售业务-MTO按订单设计销售业务-ETO发货管理代采销售业务销售出库子公司销售出库销售计划年度销售计划月度销售计划销售订单变更客户返修业务售后退换货（无偿）免费发货销售退货销售退换货（有偿）借贷项业务样品销售业务售后服务销售材料销售业务子公司销售业务发票管理销售开票申请子公司销售开票其他流程运费处理（公司承担）返利处理销售订单变更方案24开始营销提出订单更改需求计划评估评估生产进度到哪一个环节订单更改是否会造成损失营销更改销售订单计划对计划订单进行处理生产对生产订单进行处理生产提报损失提报损失的物料退料营销对生产提报的损失处理结束成品计划订单对应半成品计划订单判断受变更影响的生产订单的状态，作退料、关闭、返工、改制等处理提报损失的物料在SAP系统中处理实物处理1、订单变更的现状：1）、客户主动提出需求：订单数量增加、减少和取消、订单交期提前、客户产品需求变更和付款条件（包括订单创建前预付款及发货前的付款，如FOB改为CIF）更改。2）、企业内部提出需求：产能不足、原材料未到达。2、订单变更的影响：销售订单的变更除了销售订单作更改外，涉及的成品、半成品及原材料的计划订单、生产订单和采购订单均需要作相应的处理。未来销售模式方案25客户订单需求德国/澳洲新加坡XXXXSO1

实物流（在途）

多方及跨公司销售说明：1、SO2销售订单属于跨公司销售订单，作用是新加坡向德国/澳洲销售，同时形成新加坡向XXXX的采购，实物通过XXXX直接发德国/澳洲。2、德国/澳洲收到客户销售需求时，需要手工创建PO形成对新加坡的采购（标品）。非标品的PO是通过SO1自动生成PR转的PO。3、PO可以和SO2进行关联，客户向德国/澳洲的销售订单可能汇总形成一张PO,无法与客户需求进行对应（标品），非标品的可以进行对应。4、减少单据的录入，流程处理及系统操作相对清晰。PO客户订单需求XXXXSO直销客户订单需求新加坡XXXXSOSO2多方销售跨公司销售

实物流（在途）公司采购订单26销售公司（德国）销售公司（新加坡）公司间采购订单STOSTO

：StockTransferOrder，在plant或者companycode之间进行货物移动的订单。一张STO，完成SO+PO的目的。可以一次交货，基于STO的交货单产生销售发票、采购发票销售公司（新加坡）生产公司(XXXX固太)跨公司间销售及采购PO+SO未来销售模式方案27直销客户订单需求德国/澳洲新加坡XXXXSO

客户订单需求XXXXSO客户订单需求新加坡XXXXSO多方销售跨公司销售PO+SO保税仓在途库一、报关确认单（FOB、CIF、CFR）1、在SAP执行VLPOD(ProofofDelivery)，确认XXXX收入；2、同步执行新加坡公司采购入在途库；3、实物入仓时系统内从在途库移动到保税仓二、DPU、DAP、DDP以客户确认在SAP执行VLPODPODPO+SOPO+SO订单改制方案28

物料号销售订单BOM&工艺路线创建生产订单需求计划物料主数据是否开发票ZGZQWL-改制前物料ZGZHWL-改制后物料创建业务发生前创建自动引用BOM和工艺路线系统运行MRP计划成本不变，只是当前生产订单成本不一致需要，开票内容是改制后的产品建议后期按照不同产品编码管理，避免后续仓库发货发错的情况，发生需求变更时销售及时与计划进行沟通。目前现状：1、销售提出的紧急需求，将OEM标品进行改制(非标品的需求)。2、客户需求变更，更改产品的属性，且生产已完工入库，发生的改制业务。3、售后提出改制需求，之前售后仓的备货，在发生产品质量时将A改为B,发客户。未来处理方案：客户返修方案29

客户退回的返修品按照零价值入库成本结算/结转保内：结转到销售费用保外：结算到主营业务成本科目按返人工成本工时报工1、创建客退保内返修工单2、创建客退保内返修工单维护返修工单BOM维护返修工单工艺路线仓库发料返修订单报工入库客户退回返修品客户返修产品入库/出库维修完出库返厂免费入库（客户库存）有偿返修销售订单（开维修费发票）销售订单（不开发票）无偿返修返修订单类型：Z*人工成本维修用原料材料成本说明：1.保内返修：包括国内客户返修、海外子公司退XXXX返修或委外维修（物权属于XXXX和子公司）2.保外返修：包括国内客户返修、海外子公司退XXXX返修或委外维修（物权属于客户）目前现状：1、没有具体返修流程。2、实物流转未在系统中全部体现。3、保外、保内的成本及收入都是财务手工记账。未来方案销售在途业务背景30业务背景：由于如下的各种原因在货物发出的当月，无法确认收入。国内客户1、客户验收合格后才开票2、分批发货客户要求一起开票国外客户1、获取海关的报关单滞后（一般来说以海关报关日期为收入确认的时间点）按照财务记账规则：销售成本与收入必须要匹配，在这样的情况，启用销售在途方案。销售在途介绍：启用特殊库存（在途库存），不但实现成本和销售收入的匹配，还能够杜绝采用发出商品科目的弊端。销售在途实现方式311、方案介绍：创建销售订单创建交货单货物出库DN发货过账

借：库存科目

贷：库存科目客户确认DN发货过账

借：销售成本

贷：库存商品销售开票2、方案说明：1）、交货单发货时，只是库存状态发生变化，转移到在途库存，通过系统查看在途库存。2）、当客户确认收货后，货物从在途库存消耗，产生销售成本。3)、客户确认和销售开票在当月完成，确认销售成本和收入不跨月。

发出商品替代解决方案比较

321、发出商品方案：创建销售订单创建交货单货物出库DN发货过账

借：发出商品科目

贷：库存科目DN发货过账

借：销售成本

应收账款

贷：销售税发出商品科目

主营业务收入销售开票2、发出商品方案弊端：1）、可能会影响物料分类账（系统都会将差异分摊到销售成本科目中）。2）、不能对发出商品科目进行细分，需要开发报表查看发出商品明细。确认：采用销售在途方案，避免采用发出商品科目的弊端。销售退货业务方案客户、海外子公司退货销售业务员销售区域负责人营销管理部营销副总审批质量部审批审批仓库入库（不良品）财务部创建退货订单创建交货单拒绝同意系统发票金税开票1、原料批次问题（供应商索赔）2、加工工艺问题3、运输存储问题质量分析说明：1、出现退货原因有质量问题、经销商无销售能力、破产或市场不景气及换品牌出现的退货情况。2、出现退货成本及销售价格差异（跨月）。3、外部索赔，例如因为原料供应商或承运商的问题，造成的销售退货，向供应商或承运商索赔给客户退款退货请求判定结果库存转移生产返工销售退货成本差异34

例子：3月份物料按照标准价格1000出库，凭证应该是借：主营业务成本1000

贷：库存

1000

4月份物料冲回，是按照4月的标准价格900冲回的，所以是借：库存

900

贷：主营业务成本

900

这个销售成本差异的100，是3月标准价格和4月标准价格之间的标准价格差异，而不是实际成本与标准价格之间的差异。解决方案：通过开发，月底调整该差异，产生凭证：DR材料成本差异100.00（1000-900）CR主营业务成本100.00运行物料帐，将材料成本差异还原到存货。销售免费业务方案销售业务员样品、展品、标品和配件免费赠送营销管理部供应链物流部发货财务部创建免费订单创建交货单及过账说明：1、不同免费发货成本如何归集-通过成本中心归集2、免费发货销售税计提客户免费发货请求费用成本归集及销售税计提邮件售后发货销售返利账务处理方式德国业务场景一1：销售完成5套，第六套免费给客户。财务帐务处理：按6套结转成本，开票数量是6，按5套确认收入。2、销售时，配赠一些小物件（电表）。财务账务处理：免费赠送的小物件，不记入收入。业务场景二：发货前，付清货款，给予2%折扣。财务账务处理：开票金额=货款×98%销售折扣账务处理方式销售业务员销售区域负责人营销副总总经理审批营销管理部审批财务部创建订单创建交货单拒绝同意批准发票金税开票返利申请提供营销返利规则销售鼓励免费送1.赠送产品2、赠送配件下一单抵减销售订单处理流程贷记单系统发票销售返利账务处理方式澳洲业务场景一：销售时，搭配赠送的配件给客户。财务账务处理：免费赠送的小物件，不记入收入。业务场景二：销售完成100套（总计10000.00元），给予下个订单5%抵扣。XXXX澳洲公司客户结算：按100套结算同时，出具CreditNoteDr销售收入10000.00×5%=500.00CR应收账款10000.00×5%=500.00前100套XXXX澳洲公司客户下个订单10套结算：10套产品按正常销售价格结算收款时，核销CreditNote销售报价建议方案1.接收客户询价2.新产品3.维护BOM&工艺路线&采购信息记录（SAP）5.按照销售区域维护标价成本估算&维护标价新品开发询报价处理研发部&资源开发&工艺营销管理部财务成本会计&营销6.结合标价提供报价系统外操作SAP系统操作和现状相比，变化点：销售区域负责人&营销副总&总经理7.当标品非标品的报价低于标价为了获得成品成本为了获得成品标价

如果客户询价的是新产品，根据最新版的物料编码方案，新成品、半成品和原材料的物料编码和属性都是存在的，BOM和工艺路线也基本存在，但是采购价格和制造成本不存在，需要维护。1、资源开发向供应商询价后，需要为新物料维护采购价（SAP）；2、工艺需要维护新的工艺路线（SAP），财务维护作业费用率；3、销售业务员给客户报价时，当低于报价时需按销售报价流程中涉及的销售区域负责人、营销总监和总经理进行审核。4、客户下达实际订单后，资源开发依据实际采购价修改采购价，工艺根据生产实际修改工艺路线和制造成本。包括销售底价和标价8.标品非标品报价低于标价同意审核4.成本估算（成本价格发布）销售定价方案基础标价（按照最新版物料编码维护价格清单）价格上浮实际销售价基准价格增/减价格1、星级客户2、销售区域及目前市场情况3、客户销售量完成情况4、示范项目（客户宣传）基础标价调整基础标价说明：1、SAP系统维护销售标价，在营销专员下单时根据销售区域及产品自动带出标价的信息，参照标价维护实际的销售价格，避免价格录入错误，造成销售利润偏低。2、销售业务员报价时实际销售价必须不小于基础标价，低于时，走相关审批流程。定价确认：1、XXXX母公司及各子公司针对终端客户的销售价格，不能低于销售标价。2、XXXX公司间的交易价格，不做系统限制。3、可以根据不同的销售区域进行销售定价。管理提升及核心管理变革40流程名称业务现状主要差异和改进点销售计划维护流程手工制作销售计划（如：年度销售计划，月度销售计划）没有系统统一存储管理。制定以后的销售计划，没有系统支持实现有关部门之间的信息共享。查看销售计划相关报表（如：销售业绩对比计划报表）需手工制作，无法实时查看。制作销售计划以后由集团计划管理部门统一上传保存到系统，保证数据的安全性及实现权限分离管理。系统上管理销售计划，可以实现有关部门之间的实时信息共享，提高工作效率。在满足市场需求的同时，兼顾产销平衡。给制定生产计划提供实时的参考数据。系统上可以看到销售业绩对比销售计划的报表，如：按月度查看销售业绩对比销售计划及完成率等。销售订单业务流程目前销售业务流程分类不是很清晰，没有明确的对应处理流程。合同数量、订单数量、未发货数量、发货数量等业务的一系列数据线下维护。如果合同是长期合同并分次发货时，业务员手工计算未发货数量。如果是先收款再发货的订单时，目前是人为判断订单是否已经收款并可以发货，存在判断错误而误发货的风险。客户返修业务目前没有具体流程，处理不太规范。明确销售业务的分类，规范各种业务的操作流程，分别管理。改制、退货等特殊业务用订单管理。合同、销售订单、交货单都由系统上维护，实时地共享合同、订单、交货等信息给相关部门，了解当前销售单据进度。合同/订单上会保存并自动更新每次发货的数量及未发货数量，减少人为计算错误的风险。先收款再发货的出口订单时，由财务查款并在系统上解冻订单后，营销专员方可计划发货。未来制定规范的客户返修流程，按照保内和保外业务进行分别管理，业务处理清晰。管理提升及核心管理变革41流程名称业务现状主要差异和改进点交货业务维护流程营销专员根据计划提供的生产完工日期，通知物流安排发运，手工制作发货单进行发货，出库以后财务需要手工记账。出库发货前，业务员需要线下询问成品库管理人员库存情况后再进行发货计划。出口订单计划发货时，如果客户是非关联账期客户时，人为计算信用额度及安排发货。发货前需要付款的客户都是线下操作，通过钉钉审批，业务数据不集成，以及线下查看计算客户信用额度，效率低下创建交货单，SAP与WMS进行接口，把SAP的交货单信息传给WMS，WMS拣配扫描出库以后，WMS再把交货单回传给SAP，SAP自动过账减少数量同时生成会计凭证，减少库存金额。实现后勤与财务集成，避免人为出现错误的风险。创建交货单时系统进行可用性检查，以便核查库存数量及交货单数量是否正确。国外非关联账期客户计划发货时，会自动计算客户的信用额度，超过信用额度不允许发货。信用额度向中信保申请。创建订单时根据付款条件需要在发货前付款的客户，在订单操作时进行交付冻结，当客户回款后，由财务解冻订单；当客户未清交货超出信用额度时，系统自动冻结当前单据，后续是走特批流程还是业务员催款，进行严格系统控制。销售发票业务流程货物出库以后，财务是在K3中手工记账的方式记收入账目前收入是等财务月末结算以后才能看到。应收账款催缴，由财务线下提供清单K3记销售收入后，需要在金税系统上重新输入开票信息并打印增值税发票目前K3产品发出后，财务计入发出商品科目业务使用部门创建出具发票，财务审核以后，系统会自动生成财务会计凭证记收入，实现后勤与财务的集成，避免人为出错的可能性。只要满足开票条件，SAP系统开具发票后便形成财务的收入。对客户进行账期的管理，在规定的账期内未回款的，再次交易时系统自动冻结单据。避免应收账款的回款风险。SAP与金税系统做接口，开增值税发票时无需在金税系统里重新输入开票信息，提高效率，并在SAP上也能看到增值税发票号，方便管理。在SAP启用销售在途，避免发出商品方案弊端。各模块蓝图设计方案汇报42财务与成本管理FICO模块销售与分销管理SD模块采购与库存管理MM模块计划与生产管理PP模块生产计划与执行整体解决方案43整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革按订单生产MTO按订单设计ETO 按库存计划生产MTS保底预示目标预示标品订单客户定制订单工商业非标订单生产工单物料齐套检查ATP工单下达至MES生产发料MES报工生产报检入库BOM、工作中心、工艺路线、生产版本准时交付达成率生产计划达成率生产一次直通率MTO客户订单进度查询、订单生产进度追踪表、产量统计表生产计划生产执行数据透明流程控制绩效分析模式明确物料需求计划月/周生产计划日生产计划返工生产维修生产小批量试产生产模式——根据不同产品需求，选择适用的生产模式，来规范业务流程44新产品需求研发工程师评审客户需求时确定是否为新产品研发工程师在PLM维护E-BOM研发工程师在PLM将E-BOM转M-BOMPLMM-BOM传SAP

生产模式前期条件标品标准零部件

订单OA评审研发工程师依据客户订单OA评审通知单复制M-BOM建立订单BOM

按销售订单产生生产订单，将订单BOM带到生产工单上主要为通用的零部件不根据预示运行MRP直接生产通过计划员安排进行生产”ETO”按客户订单设计”MTO”按客户订单生产”MTS”按库存计划生产“客户产品需求在已有产品上进行变化系统/业务操作规程不在“标准产品”清单

无符合的BOM对应的产品通用型提前生产在原有产品上做少量修改满足客户特殊需求整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革生产数据：数据专业、规范、统一45生产计划主数据中主要包括如下五类M-BOM从PLM同步到SAP，ECN从PLM同步到SAPMTO订单BOM从M-BOM复制计划BOM从M-BOM复制生产计划主数据BOM工作中心工艺路线生产

版本物料按大工段划分工作中心每一个工作中心隶属于一个成本中心，成本中心可包含多个工作中心是生产计划成本核算的依据物料标准化，一物一码。计划物料用于目标预示计算，没有实物库存设定各产品每一道工序的定额工时是生产计划成本核算的依据按大工段设定工艺路线，从MES传到SAP整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革BOM和工艺路线的组合重点关注E-BOM与M-BOM的不同分工，规范E-BOM向M-BOM转换内容46面向设计，从功能的角度描述产品结构（零件构成）通过PLM管理多层BOM结构同一BOM节点，不同采购类型采用同一料号，通过物料属性管理（外购、委外、自制）ECN同步E-BOM转M-BOM（PLM）转换注意点：通过PLM管理转变BOM层次结构(虚拟化)增加辅料增加虚拟件替代料设置物料单位检查BOM版本管理BOM状态管理跟踪ECN同步M-BOM

（SAP）面向供应链，需要考虑生产计划、排产、采购、库存、成本等诸多方面的业务需求通过SAPERP管理加工艺路线工艺路线组件分配建立生产版本复制产生订单BOM复制产生计划BOMECN同步E-BOM（PLM）研发、工艺需对准许虚拟化的物料做界定47示例：MTO方案——通过订单BOM快速响应客户定制需求48广义上的MTO按订单生产包含ETO按订单设计与MTO按订单生产两种模式ETO模式：如果现有产品不能满足客户订单需求，则根据订单要求设计新的产品，产生新的产品料号，E-BOM/M-BOM，工艺路线，并对新产品进行成本估算。MTO模式：如果现有产品不能满足客户订单需求，但不需要大幅调整，原则上不用出图，不涉及E-BOM修改，可以在M-BOM基础上简单修改得到最终的订单BOM，系统将按标品物料号下单，不采用M-BOM，而是采用订单BOM，生成生产订单，以此来指导生产。并产生订单库存，只能用于该客户订单发货。优点：不再一单一设计，采用基于M-BOM的销售订单BOM。以此缩短技术准备周期；减少物料编码新增，缩短管理流程；整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革销售人员接到订单确定产品型号是否重新设计产品复制M-BOM修改生成订单BOM新产品设计新建产品料号E-BOM转M-BOM否是图-可配置化下单/接单过程示意成本估算产品发布生成生产订单按订单设计ETO按订单生产MTO工作中心——细化工作中心，实现精细化管理49整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革工作中心设计原则：在生产管理精细程度、财务成本管控要求两者中进行平衡考量设置工作中心工作中心设计原则序号代码工作中心隶属成本中心1C001焊接工作中心7777401003生产部成本中心

2C002组装工作中心3C003电池测试工作中心4C004系统测试工作中心5C005包装工作中心6C006维修工作中心XXXX能源工厂：序号代码工作中心隶属成本中心1C001焊接工作中心6040300003

生产部成本中心

2C002组装工作中心3C003电池测试工作中心4C005包装工作中心5C006维修工作中心固太能源工厂：工艺路线——细化加工工序、实现与财务集成50按照产品加工工艺结合车间工作中心的设置、公司成本考核需求形成相应的工艺路线MES按详细工序设定工艺路线，并按工作中心维度划定大工段，传SAPSAP按大工段设定工序。财务作业类型标准值通过工时机时进行计算。工艺路线设计原则生产计划业务流程框架（含主数据共21个流程）51主数据维护计划管理PP021销售预测计划流程PP022MRP物料需求计划流程PP026生产计划变更流程PP023标品生产计划制定流程(MTS）PP024按订单生产计划制定流程（MTO)PP025按订单设计计划制定流程（ETO)生产执行PP028生产订单下达流程（接MES）整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革PP011物料清单BOM维护流程（接PLM）PP012订单BOM维护流程PP015工程变更ECN管理流程(接PLM)PP013工作中心维护流程PP014工艺路线、生产版本维护流程PP027改制生产计划制定流程PP029返修生产制定流程PP031生产领料流程(按单，反冲)PP032在制返修生产流程（接MES）PP033生产报工入库流程（接MES）PP037反冲错误后处理COGI流程PP038生产退料流程(按单，按需)PP036小批量试产流程（研发工单）采用滚动预测加订单模型，将采购前置，提高交付能力52计划层月排产层需求汇总总量的控制和风险决策预测冲减订单录入产品物料层冲销预测核查库存核查生产订单订单评审(ATP核查)修改订单交付日期预示外MRP订单+预测采购计划生产计划排产供应商采购订单MES反馈实绩生产信息（生产进度报告，成品收货）。反馈超出生产计划约束的排产指导采购计划执行层月/周生产计划指导/反馈每月预示进入系统通过MRP跑物料采购计划。通过SAP复合计划模式，将采购和部分标品生产前置，提高交付能力。接到客户订单后直接录入，系统自动冲销预测。采购计划按每个物料的采购提前期倒排下达。紧急物料备安全库存是否合并到预示内。方案关注点SO销售预测四个区域到业务员面向考核需求管理

面向供应链整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革日生产计划总体计划策略：没有最终装配的计划+客户订单53销售订单预测采购生产计划策略50：没有最终装配的计划（预示）+定制客户订单（MTO）。

Planningstrategy50：Planningwithoutfinalassembly.make-to.order计划策略52：没有最终装配的计划（预示）+非定制库存客户订单。

Planningstrategy52：Plngw/ofinalassem.w/omake-to.order产品A电表钣金件PCBAIC电阻辅料整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革总体计划策略：计划物料预示+客户订单54销售订单50保底预测采购生产计划策略60：有计划物料的计划。计划物料预示+定制客户订单（MTO）。Planningwithplanningmaterial.make-to-order

计划策略63：带计划物料但无定货生产的计划。Planningw.plngmaterialw/omake-to-ord.产品A电芯钣金件PCBAIC电阻辅料目标预测采购计划物料A1电芯钣金件PCBAIC电阻销售订单60整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革SAP系统MTO模式管控特点55产品编码A生产订单1客户库存销售订单

1销售订单

2生产订单2客户库存物料需求计划（MRP）交货交货同一产品料号单独订单单独生产单独库存单独交货。整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革发料方案561、仓管员按单直接发料到生产订单2、根据领料申请发辅料到成本中心生产部计划员仓管员3、根据领料申请发货到线边库生产订单下达工序报工反冲线边库物料每班次/订单盘点调整账实差异对辅料，采用对成本中心投料对易计量、能按单领用的物料采取针对生产订单主动投料、配送对一些生产实际不能按订单领料的物料，如螺钉等，采取车间先领用移库至生产线边库，在生产完成报工时反冲该类物料到生产订单根据订单的准确需求根据订单及后续生产的整体需求整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革MES与SAP集成：订单下达，生产报工57BOM生产订单SAPERPMES客户合同/订单工艺流程卡MES工单核心物料S/N成品入库S/N产品S/N生产发料批次物料B/NERP生产订单下达后传MES，MES工单与SAP生产订单一一对应。

不传MES：电表/配件/钣金件/集装箱/汇流箱/WIFI模块工艺流程卡是否从MES出工单报工由MES回传SAPMES形成产品档案不回传SAP方案关注点工艺路线工艺路线订单报工整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革MES与SAP集成方案：接口清单58PLMMES物料主数据物料编码描述单位1.物料主数据接口工艺路线工艺路线1.工艺路线主数据接口生产订单生产订单2.生产订单接口生产订单发料核心物料S/N批次物料B/N3.订单发料接口？生产报工入库产品S/N半成品4.生产报工接口整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革M-BOMM-BOM2.BOM接口SAP管理提升及核心管理变革59流程名称业务现状主要差异和改进点BOM创建及维护流程接到客户新需求后，一单一设计，每单都会新增加产成品编码SAP的订单BOM是在制造BOM的基础上修改而来，是和销售订单相关联，只需要对需要修改的BOM层级维护订单BOM即可快速满足要求。采用MTO的模式，是在原有基础性上做修改，不需要新增产成品编码，而是以销售订单为区分。M-BOM和ECN从PLM通过接口同步到SAP，高效协同工作中心及工艺路线维护流程现在无工作中心工艺路线，生产成本核定不清晰结合财务的成本中心作业切割设置工作中心，通过工艺路线按工序报工，实现生产成本业财一体化。需求预测流程目前销售预示未区分保底/目标，需要大量手工调整将保底预示于目标预示纳入SAP系统，每月滚动。MRP根据预示运算物料需求计划，提高效率和准确性。生产计划目前采用按单生产模式建立与XXXX能源业务相符的供应链计划策略模式满足不同业务需求，是供应链生产能顺利执行的基础标品/部件按库存计划生产MTS客户定制按订单生产MTO非标产品按单设计ETOMRP运算MRP运算结果与实际业务差异大，需要大量手工调整设定不同的计划策略，是MRP能顺利运行的前提设定替代料，区别于同一物料不同供应商设定不同用途库存地点，不纳入MRP，保障数据准确生产领料主要按单发料，反冲需要手工扣减车间计划员需要在ERP与WMS各开一次领料单梳理不同物料特点，低值易耗品难以拆包计量的采用反冲发料模式。理顺了不同物料管理模式，减少了仓库拆包工作量，让仓管员能把精力放在更重要的业务上，同时保障了数据准确性。生产报工入库与MES不集成目前半成品仓库统一虚入虚出与MES集成，报工不用在两个系统做两次，提升了效率，也保障数据的准确性、及时性半成品实物不入库的，生产入线边仓，半成品仓不再做虚入虚出。保障了权责一致。并提升了效率，减少了数据差错整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革各模块蓝图设计方案汇报60财务与成本管理FICO模块销售与分销管理SD模块采购与库存管理MM模块计划与生产管理PP模块物料管理整体解决方案61整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革计划性物料采购管理

非计划性采购管理

固定资产采购管理

寄存物料采购管理库存管理

采购计划采购订单处理发货处理盘点处理物料主数据、供应商主数据、采购信息记录、货源清单统计分析原材料库存周转天数合同付款账期仓库损失金额研发物料到料及时率、库龄分析表、收发存统计表

采购管理库存管理数据透明流程控制绩效分析模式明确收货处理供应商管理采购信息记录管理货源管理采购模式——根据不同物料需求，选择适用的采购模式，来规范业务流程62生产物料采购需求研发维护BOM

维护销售计划/生产计划后运行MRP

物料计划将计划订单转为采购需求维护货源清单及采购信息记录根据货源将采购需求转为采购订单

钉钉中财务确认后产生固定资产卡片号

订单审批通过后，形成SAP固定资产采购申请根据采购组，相应采购员将采购申请转为采购订单采购模式前期条件寄存采购需求

需求部门在钉钉中提报

钉钉中审批通过后，形成SAP非计划性采购申请

根据采购组，相应采购员将采购申请转为采购订单与供应商谈判后将物料设置为寄存采购

同时资源开发维护寄存采购信息记录

采购部下达寄存采购订单

领用时，先寄存仓转原材仓，再领料

根据转仓记录进行应付固定资产采购需求计划性物料采购非计划性采购固定资产采购寄存采购采购需求非计划性采购需求系统/业务操作规程存在BOMMRP计算产生采购需求钉订提报固定资产卡片寄存类型物料寄存采购信息记录MRP计算钉钉中提报整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革物料管理主数据：数据专业、规范、统一63物料管理主数据中主要包括如下四类启用货源管理后，采购下单只能从货源清单中选择供应商，防止采购下单任选供应商物料管理主数据货源清单采购信息记录供应商物料每个采购组织每个物料对不同供应商有不同的价格价格进行有效期管理，不同有效期形成价格历史可以进行阶梯价格管理物料标准化。为物料管理、生产计划、销售分销、财务管理提供基础供应商排重供应商集中统一管理整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革物料主数据——标准化管理，实现编码的统一性、唯一性、稳定性、实用性64整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革主数据管理标准化是将人员、流程和技术三者结合形成一套完整的管理机制，去保证主数据成为企业的宝贵资源。主数据管理ExtractExtractExtractExtractExtractExtract人员流程技术主数据管理的核心目标:在整个企业内部制定并执行统一的，并且是符合业务要求的、科学合理的数据标准通过数据标准的执行使得企业内部各个业务环节使用的主数据完整统一，只有一个真实的版本并且质量较高提高主数据的使用率和用户对企业数据质量的信任度最终满足企业的诸多管理战略目标的需求物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建PLM/SAPPLM(编码及基本信息)物料主数据维护组工作规程物料主数据定期清理制度物料主数据对外发布日志制度物料主数据收集维护管理办法举例举例举例举例……集团集中统一编码物料主数据顾问组物料主数据专家组物料主数据收集组举例SAP(其他视图)物料主数据顾问组物料主数据收集组物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建SAP物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建1.物料描述方案分类变压器高频变压器工频变压器逆变变压器…

线材讯号线电力线…

属性一材质铁粉心FER

铁粉心IRON

硅钢片结构多芯线单芯线…

…

√√√√属性二尺寸EE55/21R

EI11114850

颜色黒…

√…

√PLM高频变压器,铁粉心IRON,EI11114850

电力线,单芯线,黒查重接口SAP自定义报表(ZMMXX)标准功能高频变压器,铁粉心IRON,EI11114850

电力线,单芯线,黒高频变压器,铁粉心IRON,EI111148

电力线,单芯线,黒物料描述物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建2.采购环节供应商给予售后备件现状：在采购环节中，我们向供应商购买原材料时，供应商会按比例给予一定的数量售后备件。目前为区分，在系统中使用不同的物料号管理，买入的原材料作为有价值物料进行库存管理，售后备件的作为无价值物料方案：对于购买的原材料，进行正常的收货入库，对于按比例给予的售后备件，单独入库，财务贷方科目为售后服务费。例如：采购100单位，供应商提供100，并赠送2单位售后备件，100个按正常采购入库，2个赠送的配件入库时冲减售后服务费，凭证：DR存货CR售后服务费物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建3.物料状态物料状态描述BOM需求研发POPO研发试制订单生产订单非标生产订单N未承认YYYNYNYA已承认YYYYYYYP不允许采购YYNNNYYD禁用NNNNNNN物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建4.产品组方案(销售需要对不同的产品统计销售信息)将产品进行分组物料主数据中维护产品组开发自定义报表根据产品组对销售信息进行统计5.品牌物料方案：对于功能、性能等一致的物料，除客户指定品牌外，不单独编制物料编码平台：PLM+SAP+钉钉物料主数据标准化方案制定制度落实组织架构制定流程制定标准建立平台整理编码及加载创建数据工作准备数据收集数据规范检查数据加载与确认数据最后准备与上线数据日常运维在PLM系统上线后，针对其他视图数据AB3B2B1CDB多轮数据收集及整理数据现状调研数据工作团队搭建数据模板制定数据收集整理计划制定培训计划制定收集前人员培训数据填写规范宣导数据分发原始数据采集数据模板填写数据汇总数据规范性整体评估数据规范性详细检查不规范数据整改收集问题解决数据加载数据确认确认全部数据加载正确上线前培训日常数据申请工作内容物料主数据标准化工作计划第一轮收集完成(10.15)第二轮收集完成(11.15)供应商主数据——集中管理，系统查重73供应商主数据设计原则：对供应商主数据进行集中管理；同一供应商在系统中的代码唯一，不能重复；系统实现方案：新增、修改供应商信息时，要有专门岗位进行供应商信息的维护，按照模板申请；系统中进行增强，通过对税号(国内供应商)/身份证(个人供应商)检查，防止重复；用账户组区分供应商编码范围，控制有效字段的使用；整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革账户组名称范围起始截止Z001集团内业务伙伴0160008999Z002集团外业务伙伴0210000001999999Z003员工业务伙伴0320000002999999Z004财务专用业务伙伴0430000003999999采购信息记录——记录采购价格，提高采购效率74采购信息记录设计原则：价格进行有效期管理，不同有效期形成价格历史；可以进行阶梯价格管理；采购申请根据采购信息记录直接下达采购订单，缩短采购流程；整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革采购信息记录采购组织：1100物料编号：1000101供应商：100012020/03/20-2021/03/1920.002021/03/20-9999/12/3118.00采购订单：3000000232采购组织：1100供应商：10001订单日期：2021/3/18物料编号：1000101采购数量：210.00采购单价：20.00采购金额：4200.00采购订单：3000000232采购组织：1100供应商：10001订单日期：2021/3/18物料编号：1000101采购数量：210.00系统实现方案：资源开发在采购价格审批完成后，维护系统采购信息记录；采购信息记录作为货源分配给采购申请，采购申请下推采购订单；货源清单——进行货源管理，防止错误75货源清单设计原则：通过对供应商的供货情况、供货能力的分析进行货源分配与控制；通过系统查询各物料的货源情况；对不合格供应商进行系统控制，防止采购订单下错供应商；整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革系统实现方案：物料承认后，资源开发启动货源管理，维护货源清单；采购订单下达时，系统将通过货源清单检查采购订单，对于不合格供应商或无货源清单的供应商，系统将提示错误信息；通过报表，查询物料的货源情况采购订单：3000000232采购组织：1100供应商：10001订单日期：2021/03/20物料编号：1000101采购数量：210.00采购订单：3000000233采购组织：1100供应商：10003订单日期：2021/03/20物料编号：1000101采购数量：210.00货源清单物料编号：1000101采购组织：1100供应商：100032020/03/20-9999/12/31采购订单：3000000233采购组织：1100供应商：10003订单日期：2021/03/20物料编号：1000101采购数量：210.00物料管理业务流程框架（含主数据共21个流程）76主数据采购计划物料主数据维护供应商维护采购信息记录维护货源清单维护非计划性采购申请采购处理计划物料采购处理非计划物料采购处理固定资产采购处理成本中心费用采购处理整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革收货管理发货管理盘点管理MRP物料需求计划发票预制处理采购收货处理生产收货处理生产物料退仓处理非生产发料退仓处理生产发料处理非生产发料处理仓库转储调拨处理库存报废处理采购退货处理库存盘点处理库存外协处理采购组织架构XXXX能源南通有限公司江苏XXXX新能源发展有限公司苏州艾福能源有限公司安徽固太新能源有限公司北京艾福能源有限公司ALPHAESSINTERNATIONALPTE.LTD.AlphaESSAustraliaPTY.Ltd.AlphaESSEuropeGmbH江苏XXXX新能源发展有限公司采购组织6010苏州艾福能源有限公司采购组织6020安徽固太新能源有限公司采购组织6040北京艾福能源有限公司采购组织6030ALPHAESS8000INTERNATIONALPTE.LTD.AlphaESSAustraliaPTY.Ltd.采购组织8110AlphaESSEuropeGmbH采购组织8210采购组织负责为企业采购物料或服务，可以为一个特定工厂服务，也可以跨工厂或跨公司服务与供货商谈判采购条件；从法律意义上讲，采购组织对采购合同负完全责任。承认/未承认生产物料、行政固定资产、辅料、劳保及工具采购、设备固定资产采购计划采购部资源开发部计划采购部资源开发部计划采购部资源开发部采购部采购采购销售部门SAP采购范围SAP采购组织代采料、固定资产代采料、固定资产生产物料、固定资产、辅料及工具、固定资产销售品、售后品、固定资产销售品、售后品、固定资产销售品、售后品、固定资产整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革库存地点XXXX能源南通有限公司江苏XXXX新能源发展有限公司苏州艾福能源有限公司安徽固太新能源有限公司北京艾福能源有限公司ALPHAESSINTERNATIONALPTE.LTD.仓储物流部原材料仓0100、成品仓0300、半成品仓0200、风险仓0400、线边仓0500、不良品仓0600、借用仓0700、技术开发仓0800、呆滞料仓0900、售后仓0110、MRB仓0120、供应商寄存仓0130、临时仓0140部门SAP库存地点ERP仓库无无无原材料仓4100、成品仓4300、半成品仓4200、风险仓4400、线边仓4500、不良品仓4600、借用仓4700、技术开发仓4800、呆滞料仓4900、售后仓4110、MRB仓4120、供应商寄存仓4130、临时仓41406010XXXX工厂6020苏州艾福SAP工厂6030北京艾福6040安徽固态8000International新加坡中转仓5100北京艾福中转仓2100苏州艾福中转仓1100整体框架业务模式主数据关键流程及方案核心管理变革库存地点XXXX能源南通有限公司AlphaESSEuropeGmbH部门SAP库存地点ERP仓库销售品普货仓第三方（物理和逻辑）6100销售品危品仓第三方（物理和逻辑）6101销售品普货仓公司（物理和逻辑）6102售后品新品普货仓第三方（物理和逻辑）6200售后品新品危品仓第三方（物理和逻辑）6201售后品新品普货仓公司（物理和逻辑）6202售后品二手普货仓第三方（物理和逻辑）6301售后品二手危品仓第三方（物理和逻辑）6302售后品二手普货仓公司（物理和逻辑）6303待报废品普货仓第三方（物理和逻辑）6401待报废品危品仓第三方（物理和逻辑）6402待报废品普货仓公司（物理和逻辑）6403国际销售部普货仓第三方（物理和逻辑）6501国际销售部危品仓第三方（物理和逻辑）6502国际销售部小件普货仓公司（物理和逻辑）6503暂停出库普货仓第三方（物理和逻辑）6601暂停出库危品仓第三方（物理和逻辑）6602暂停出库小件普货仓公司（物理和逻辑）6603港口过渡仓（逻辑）6701返修中国免税仓（逻辑）6702返修荷兰固德威仓（逻辑）6703返修在途仓（逻辑）6704SAP工厂8210E