20220719SAP项目实施过程中高层领导培训材料

企业高层培训10月31日——ERP项目组2本次交流的目标了解ERP背景与目标了解ERP的基础概念了解本次ERP项目SAP系统的基本功能了解本次项目的实施范围和计划了解本次项目的实施方法了解项目的关键成功因素培训目标3目录ERP简介ERP项目实施思路ERP项目关键成功因素SAP简介需要领导支持的事项背景与目标44集团党组对ERP建设提出要求用3年时间完成以ERP系统为核心的信息化建设。目前、销售企业都已完成了整合，具备了实施ERP系统的条件，要用2年时间完成企业的ERP系统建设，对于新建企业必须一开始就上ERP系统。西部的开发业务也进行了整合，要尽快启动油田ERP系统的建设。信息化建设越快越省钱。信息化建设越快完成，公司就可以越早获取信息化带来的效益；并可以节省包括人工费用在内的信息化建设投资，降低信息化项目长周期实施存在的风险，大幅度减少由众多分散信息系统所带来的运维、升级等费用。坚持“六统一”的信息化建设原则。雄英作为一个国际化的大型能源公司，信息化建设一定要高起点、高水平，要坚决执行“六统一”的原则，按照信息技术总体规划，加快建设公司统一的信息系统平台。信息化建设的投入要必保。公司对信息化建设的需求十分迫切，信息化建设任务艰巨，为了保证公司信息化建设的快速推进，必须象确保安全环保投入一样，确保对信息化建设的投入，包括信息系统建设投资和运行维护费用。1月17日，在集团公司工作会议期间，就加快推进以ERP为核心的信息化建设提出了如下要求：5集团公司ERP项目的整体实施目标强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险跨公司、跨部门数据的充分共享，实现集团层面的关键数据的统一提升财务数据和业务数据的一致性及实时性，提高成本核算的准确性标准化业务管理流程，确定业务流程中的控制点和职责，理顺各管理层次的关系业务数据广泛收集、提取、整理和实时分析，有效支持企业的绩效考核和决策支持

企业的对外信息平台和交互渠道，降低自身的经营成本，增加市场竞争力ERP的定位系统总体目标建设目标以提升企业经营管理水平为目标的企业集成管理信息系统，将财务、采购、销售、库存等业务经营数据集成在一个管理平台上提升和保证数据的准确性、唯一性和完整性实现对业务经营过程的控制，以提高经营管理水平、降低企业风险支持公司规范管理，提高管理水平，促进业务流程和各级管理组织间的信息共享与协作建成完整、规范、集成、开放的ERP系统，为业务发展及公司决策提供有力支持6目录ERP简介ERP项目实施思路ERP项目关键成功因素SAP简介近期工作背景与目标7ERP是什么？7ERP的定义：

1．既是一种先进的管理软件

同时也是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具2．又是一种先进的管理思想

企业的供应链、价值链、信息链整合在一起进行有效管理3．它的成功实施必将极大提高企业的竞争将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平。。成本核算制造资源计划MRPII销售物料需求计划MRPI

财务1965197019801980197519901975人事19952000客户关系管理CRM企业资源计划

ERP供应链管理SCM扩展ERP管理技术发展信息技术发展ERP起源于制造行业，现在它己经广泛的被其它行业运用，包括金融行业，航空业，医疗服务业等ERP=EnterpriseResourcePlanningERP系统是一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统。——GartnerGroup定义88销售公司高层研讨效益项目设备库存销售采购财务人事改进内部控制体系√√√√√√√提高工作效率√√√√√√√更好的库存和应收帐管理

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获得完整的数据和信息√√√√√√√更好的人力资源管理

√增强项目和资金管理能力√√√

√√√驱动业务流程改进√√√√√√√提高生产力√√√√√√√健全成本控制体系√√√

√√√优化采购和销售管理

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降低维护成本√√√

√降低运营成本

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√√√更好的决策支持√√√√√√√优化物资库存水平

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提高预算和现金管理能力√

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更好的销售预测和决策

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电子商务平台的基础

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通过ERP系统建设和应用，可以帮助企业统一数据平台和规范、梳理和优化业务流程、强化内部控制、提升精细化管理、更好地控制成本、提升效益。ERP系统实施收益－统一数据和优化流程99销售公司高层研讨及时提供管理分析决策数据通过分析结果反馈并指导业务运作决策层公司领导提供决策支持，为领导决策服务动态指标统计分析：完整、准确、及时地掌握企业信息；历史数据、趋势分析：为公司领导进行科学决策提供依据。中层管理人员管理层财务采购库存市场营销生产流程采购流程销售流程公司规范流程和数据，为日常管理服务优化和规范化管理流程；为管理扁平化、以流程驱动业务的先进管理模式提供支持。基层操作人员操作层提高工作质量和效率，为基层操作服务通过系统的高度集成，大大减少工作量，员工从繁杂重复的基础操作中解脱出来，投入到更加有价值的管理工作中去。分析决策重复操作工作重心转变ERP系统实施收益－提供多层信息支持1010销售公司高层研讨规范和优化业务流程，促进内控管理；通过ERP集成，减少内控审计的工作量；利用系统固化控制点，实现内部控制的自动化与标准化；保留数据历史，提供审计基础。权限职责分离矩阵ERP系统实施收益－支持和强化企业的内部控制体系1111销售公司高层研讨SAP在雄英行业的应用简介自1982年Mobil率先实施了SAP的雄英天然气行业解决方案至今，SAP已经拥有500余家雄英石化企业用户，在该领域占有超过85%的市场份额。在2000年度《财富》杂志雄英石化行业的综合排名里，前50家企业采用的都是SAP公司的雄英天然气行业解决方案，如ExxonMobil、Shell、TotalFinaElf、Chevron、BPAmoco、Texaco等。SAP针对雄英行业的解决方案通过提供各种实用的工具和先进的业务流程，整合了雄英天然气企业从、开发、生产到、储运、零售整个行业的价值链与信息链，最大程度地提高了雄英企业及其客户、供应商等协同工作的能力。1212销售公司高层研讨国际大雄英公司实施ERP的情况全球大型雄英公司大部分多年前就已经开始应用ERP系统，并将ERP作为国际化企业运营的基本要求和标准。在已经实施ERP的国际大雄英公司中，大多选用SAP系统排名公司供应商软件功能模块财务管理采购管理生产管理库存管理销售管理设备管理项目管理人力资源1埃克森SAPR/3●●●●●●2英国雄英-阿莫科公司SAPR/3●●●●●●●JDEOneWorld●●●●3美孚雄英公司SAPR/3●●●●●●4荷兰皇家壳牌雄英集团（澳大利亚）SAPR/3●●●●●●●●荷兰皇家壳牌雄英集团（北美）SAPR/3●●●●●●荷兰皇家壳牌雄英集团（欧洲）SAPR/3●●●●●●●●荷兰皇家壳牌雄英集团（新加坡）SAPR/3●●●荷兰皇家壳牌雄英集团（南美）JDEOneWorld●●●5雪弗龙公司SAPR/3●●●●●6德士古雄英公司SAPR/3●●●●7道达尔-菲纳雄英公司SAPR/3●●●●●8埃勒夫-阿基坦雄英公司SAPR/3●●●●●132、集团实现有效管控的主要途径集团应具备的核心管控职能：战略管理、投资管理、财务管理、人事管理各核心管控职能的定位、组织体系和管控流程1、集团总体的管理模式集团总体的管控模式定位：集团各管理层级对其下属机构的管理模式公司公司销售公司中国集团总部层面集团管控的核心问题3、通过IT手段实现集团管控的有效实施通过信息技术规划，完成对公司IT管理整体布局通过具体的应用系统的实施，完成集团管控的落地实施集团管理的三个方面的核心问题。。。14集团管控的主要模式运营管控型集团财务管控型集团战略管控型集团产业领域组织特征维系纽带直接目标总部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务/资产集团规划投资管理/监控收购、兼并左+产业战略公关人才培养法律审计现金管理左+研发采购/物流人事管理伯克希尔-哈撒韦

通用电气福特，力度举例集团营销注：管控定位随集团总部战略重点的转移、产业发展的成熟度会发生变化15典型的企业集团管理通过多条管控途径搭建战略管控体系集团整体管控架构控股子公司集团总部投资管理战略管理人力资源管理财务管理内部审计IT管理业绩监控SAPSEMSAPCFM/IMSAPFI/COSAPBW/SEMSAPHRSAPAIS/Netweaver管控架构物流管理SAPSD/PP/MM16未来集团信息管控系统可以成为实现诸多管理功能的强大平台

CPM集团绩效监控CPM集团绩效监控BIC业务信息采集BIC业务信息采集SRM权益者关系管理SRM权益者关系管理BCS业务合并BCS业务合并BPS业务计划与模拟BPS业务计划与模拟集团SAPBW业务信息库关键指标集团战略管理集团战略管理集团公司总部集团公司总部二级运作公司CPM集团绩效监控CPM集团绩效监控BIC业务信息采集BIC业务信息采集SRM权益者关系管理SRM权益者关系管理BCS业务合并BCS业务合并BPS业务计划与模拟BPS业务计划与模拟集团SAPBW业务信息库全面预算集团分析报表集团战略管理集团战略管理集团公司总部集团公司总部战略业务单元销售板块板块板块板块17实施ERP对个人的收益参与企业化管理模式建设的机会领先掌握未来营运模式为策划未来企业策略提供贡献掌握企业信息流企业资金流管理专才全面掌握企业物流运作模式

企业未来的主要业务骨干!1818ERP系统是企业管理信息系统的核心，但它绝不是一个“全能”的管理软件全体人员的坚决执行设计合理的流程树设计完整的单据集企业管控的目标ERP系统ERP系统不是自动化管理软件……ERP系统也不是办公室自动化软件……ERP系统是整个企业管理信息系统的“脊梁”它基于统一的数据源，帮助企业实现跨部门、跨职能的数据分析，是决策支持体系的基础集成性是ERP最主要的特点，是把逻辑上相关联的业务紧密连接在一起，重复工作和多余数据被完全取消，业务流程被优化。主要体现在：

－生产流水线上的自动化管理系统能够做的更好！－lotusNote、Outlook都是更常见的软件工具！常见的误区：有了ERP就什么问题都能解决了？ERP就是全能型的企业管理软件？让我们来正确认识ERP：数据和信息集成，来源唯一，信息共享业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致

实际上19目录ERP简介ERP项目实施思路ERP项目关键成功因素SAP简介需要领导支持的事项背景与目标20SAP是实现ERP概念的一种管理软件-ERP软件的全球市场份额(2003)-SAP55%Oracle12%PeopleSoft12%Siebel10%微软11%从ERP这一抽象的理念变成具有操作性、具有实现意义的实践是需要“固化”的，固化的最好方式就是运用软件系统实现ERP概念的软件有很多种类：SAP,Oracle,PeopleSoft…SAP公司是全球最大的企业ERP软件及协同商务解决方案供应商，成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市。目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件，财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。从1994年正式进入中国至今，SAP在中国已有300多家用户，其中包括中国石化、联想、海尔、长虹、康佳、红塔、一汽大众、上海通用、李宁集团、三菱电梯、上海浦发银行等一大批行业领头羊。SAP是本次ERP项目使用的软件SAP简介21SAP软件由众多功能模块构成SAPBI商务智能SAPSCM供应链管理SAPCRM客户关系管理BW数据仓库FI财务会计CO成本控制PS项目系统MM物料管理SD销售管理PP生产管理AM固定资产管理QM质量管理PM设备管理HR人力资源WF工作流SAP行业解决方案（21个）SAP简介22SAPR/3系统整体业务流采购组织地区织供应商商客户户AAKMTKMT资金来源资本本本

资本投资资支出出现金金能力资源固定资产项目折旧人员材料资源生产后勤保障过程采购购

生产产

销售售销售订单采购订单处理仓库地区销售组织仓库物料服务产品服务协同的供应链23SAP系统业务实例23示例24SAPR/3系统的普遍特点R/3系统的功能强大和完整，几乎能够支持一个企业里所有可能的业务运作；R/3系统的各个模块即可单独使用，也可以组合使用或全部放在一起作为一个整体来使用；R/3系统的功能强大和灵活性，能够通过配置满足绝大部分用户的业务需求；R/3系统基本组织机构设置灵活，相互之间连接和分配方便，另外还提供支持机构变革的灵活处理方式，支持企业持续发展；SAPR/3系统的所有显示屏幕、查询和打印报表的字段和格式，均可由用户根据管理需求自己配置和改变，并可以通过版本管理保存以便今后使用；SAPR/3系统还提供强大的报表生成工具，帮助企业设计和完成各种各样的管理报表；SAPR/3系统独特的企业信息实时预警系统可以贯穿于R/3系统的所有报表系统，用户可以自己定义预警内容、触发条件和显示方式；25迅速获得并传递销售信息，提升总体销售管理水平。为物流管理、财务管理提供支持。销售开票管理焊管销售防腐管销售副产品销售销售订单管理焊管销售防腐管销售副产品销售采购库存管理销售发货及退货销售发货管理财务管理销售收入及成本分析管理客户科目组分类管理客户信贷管理应收帐款管理客户余额管理销售管理主数据价格主数据客户主数据信贷主数据建立良好的客户关系管理体系。获得更好的市场竞争力。焊管销售防腐管销售副产品销售生产管理焊管制造实现功能－销售管理实施愿景战略目标SAP简介SAP销售管理模块26焊管的生产焊管的防腐需求管理内部需求外部需求生产计划生产计划制定(主数据)生产准备物料清单主数据工艺路线主数据工作中心主数据采购、库存管理生产相关物资采购备料配送原材料、产成品库存管理生产过程控制财务管理制造成本统计实现功能－生产计划实施愿景战略目标SAP简介SAP生产计划模块支持生产计划、提高生产控制的能力支持对生产计划、生产控制的规范，帮助建立长期、低成本的生产模式。结合物流管理、财务管理，有效的提高企业资源的利用能力。27采购管理采购申请采购订单采购审批财务管理统驭科目应收管理会计凭证库存管理收货管理跨工厂移库管理工厂内移库管理发货消耗管理生产管理生产订单管理生产计划管理发票校验管理采购发票校验管理主数据供应商主数据物料主数据设备管理设备采购销售管理销售管理实现功能－采购库存管理实施愿景战略目标SAP简介SAP采购库存管理模块实现集中、分散相结合的采购管理机制，提高采购管理水平。规范库存管理业务过程。完善物料、供应商信息的管理。结合财务预算控制，实现从采购计划到采购执行的全面采购管理。规范各单位库存管理业务过程，实现采购库存管理与销售管理、设备管理、生产管理以及财务管理的有机集成。28设备动态行为管理设备调拨设备租赁设备报废采购库存管理维修领用料维修服务采购设备维修工作设备维修纪录设备管理字典组设备大类表设备品名表设备型号规格表财务管理资产主数据维修成本统计设备管理主数据功能位置(使用单位)设备主数据设备管理人员设备预防性提醒设备预防性维修规则设备预防性计划设备预防性通知实现功能－设备管理实施愿景战略目标SAP简介SAP设备管理模块提高设备台账管理、设备行为管理、设备维修管理的水平。实现设备全生命的管理。包括：设备的采购、启用开始到报废为止的全周期管理，实现设备管理与采购库存管理以及财务管理有机集成。29资产会计销售管理SAP财务管理模块应收采购库存管理应付总账设备管理生产制造管理成本要素会计利润中心会计制造成本管理实现功能－财务管理实施愿景战略目标SAP简介将应收、应付帐款及资产会计与总帐有机的结合，财务管理与业务管理的有机结合，出具对内对外的分析及法定报表，同时可以及时、精确、透明的获取财务信息。通过对责任中心的计划、和实际执行情况进行分析，从而更好的对责任单位进行考核监控，提高管理效益;通过对制造模块的系统实施，加强企业生产制造的管理，提供精确的成本分析依据。财务与业务主数据的共享，提高数据的使用率-将应收、应付、资产与总帐有机的集成。实现财务模块与库存管理、生产制造、销售管理及设备管理模块的有机集成。30借助SAP的数据仓库功能，我们可以基于基础数据形成报表和相应分析

SAPR/3

SAPR/3财务管理分析人力资源分析采购管理分析管理层报表业务部门报表政府部门报表对外披露报表SAP提供了与R/3系统内各模块无缝集成的报表解决方案：SAP商务数据仓库（简称BW）BW可以将SAP系统内（无缝集成）和其他系统的数据信息（需要通过接口）集中在一起，满足管理层需要的分析报表、业务部门所需的报表、对外报送的报表等多种信息输出形式其他数据库SAPR/3SAPBW接口SAP简介31目录ERP简介ERP项目实施思路ERP项目关键成功因素SAP简介近期工作背景与目标32装备制造项目总体实施范围-业务范围32FI财务会计CO管理会计PS项目管理MM物料管理SD销售管理PP生产管理QM质量管理PM设备管理HR人力资源WF工作流SAP行业解决方案（21个）AM固定资产装备制造ERP系统基于下述模块展开：财务管理财务会计管理会计销售管理物料管理生产管理设备管理项目管理质量管理在对实施单位的现状和需求进行广泛的调研和分析后，可对实施模块范围按照实施单位的实际需求进行调整

33装备制造企业信息系统应用框架生产控制层生产组织管理层基础设施（网络、身份认证等）/自动控制制造执行系统（MES）知识管理(KM)

企业资源计划(ERP)供应链管理/电子采购(SCM)/eP产品数据管理(PDM)决策支持(DS)企业门户、OA、HSE、档案管理、内控管理、办公管理客户关系管理(CRM)经营管理层决策管理层ERP系统是整个企业管理信息系统的“脊梁”，是一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统，是决策支持体系的基础ERP不是全能软件，ERP系统不是自动化管理软件，不是办公自动化软件……红颜色标注部分，集团十一五信息化规划已经覆盖34装备组织架构建议—装备组织结构34装备经理：装备项目部成员：力度/信力：项目管理办公室：项目经理部装备：力度/信力：项目指导委员会装备：力度/信力：总体组装备：如下各组成员力度/信力：如下各组成员业务组装备数据组组长：装备数据组副组长：装备数据组成员:力度/信力：数据组技术组装备技术组长：装备成员：力度/信力：力度：风险与质量管理待定E(3人)SC(3人)凯捷财务/项目小组装备组长：青县基地副组长：大港基地副组长：项目成员：力度/信力：决策层管理层执行层装备:力度/信力：宣传保障组待定E(3人)SC(3人)凯捷河北青县基地青县基地组长：力度/信力组长：待定E(3人)SC(3人)凯捷天津大港基地大港基地组长：力度/信力组长：待定E(3人)SC(3人)凯捷生产小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷物资小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷销售小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷成本小组项目成员:力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷生产小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷物资小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷销售小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷成本小组项目成员力度/信力待定E(3人)SC(3人)凯捷设备管理装备组长：青县基地副组长：大港基地副组长：项目成员：力度/信力：35装备组织架构建议—二级公司组织建议35项目负责人：项目常设成员：项目管理管理层执行层领导小组组长：领导小组副组长：成员：项目领导小组决策层待定E(3人)SC(3人)凯捷财务/项目小组组长：1副组长：项目成员：*2待定E(3人)SC(3人)凯捷销售小组组长：1副组长：项目成员：*1待定E(3人)SC(3人)凯捷人力资源小组组长：1副组长:项目成员*1待定E(3人)SC(3人)凯捷物资管理小组组长：1副组长:项目成员*2待定E(3人)SC(3人)凯捷生产设备小组组长：1副组长项目成员*2待定E(3人)SC(3人)凯捷数据组组长：1副组长:项目成员*1待定E(3人)SC(3人)凯捷技术保障组组长：1副组长:项目成员*236装备组织架构建议说明-人员项目委员会：公司领导及总部机关各处室负责人，再加上实施主体的一把手项目经理：经理：公司主管副总副经理：公司主管单位负责人,实施主体主管副总项目成员：公司主管单位及实施单位全职参与人员，协助经理，副经理工作风险管理：顾问公司项目负责人牵头总体组：各组组长及项目正副经理（整个项目共享）技术组：以信息中心为主（整个项目共享）数据组：主管生产技术副总负责，数据对口业务骨干参加（各实施主体必须派人全职参加,每个单位至少1名）（整个项目共享）宣传保障管理：公司办公室负责人牵头业务组：财务，项目，设备管理以公司及厂部为主，正组长为公司主管副总，副组长为各实施单位主管副总,项目成员每个单位至少派1名关键用户参加成本,销售,物料,生产:以各实施单位为主,每个单位必须派2-4名全职人员参加第二批实施单位派出1-2人（以信息口为主）全职参与项目，为本单位快速推广做准备37装备ERP实施初步项目安排-第一批上线37上线准备上线支持系统维护用户支持平台项目管理/质量管理现有流程调研及分析模板对比/差异分析业务蓝图设计业务蓝图设计蓝图确认/质量检查生产环境最终用户培训数据转换系统切换最终用户测试财务管理/采购与库存/工程项目管理/设备管理/生产制造/销售管理/信息报表平台蓝图实现接口表单开发/测试系统配置/确认系统测试与配置集成测试最终用户培训准备关键用户培训建立系统安全文档数据转换计划/收集单元测试建立系统权限/文档项目启动蓝图确认系统实现系统上线08/1008/1108/1209/0109/0209/0309/0409/0509/0609/0709/08项目准备制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训09/0938第一批上线项目阶段主要工作里程碑起止时间需要完成主要任务1.项目准备阶段2008/10/14-2008/11/14完成项目组的组建,项目计划,项目章程,项目工作环境,文件服务器等工作;完成ERP模块基本培训工作,以及项目的启动大会;2.蓝图设计阶段2008/11/17-2009/01/23业务蓝图和流程设计,未来业务的组织架构;ERP服务器的构架,以及开发工作的确定;完成第一阶段的关键用户力度方法论的培训,3.系统实现阶段2009/02/02-2009/04/24在系统中配置未来的业务组织架构和业务流程;完成单元测试,部分开发工作测试,数据收集的策略,以及数据收集的组织;关键用户培训4.上线准备阶段2009/04/27-2009/06/26完成集成测试和权限配置;完成最终用户的培训;数据收集和模拟盘点工作;5.上线切换阶段2009/06/27-2009/07/08静态数据整理/导入;动态数据整理/导入;权限导入;生产系统检查;数据切换/应急方案启动;补单工作启动;6.上线支持阶段2009/07/09-2009/09/01支持梯队的建立和培训;系统运行日志和问题日志;关键用户和最终用户的再培训。39装备ERP实施初步项目安排-第二批上线39上线准备上线支持系统维护用户支持平台项目管理/质量管理现有流程调研及分析模板对比/差异分析业务蓝图设计业务蓝图设计蓝图确认/质量检查生产环境最终用户培训数据转换系统切换最终用户测试财务管理/采购与库存/工程项目管理/设备管理/生产制造/销售管理/信息报表平台蓝图实现接口表单开发/测试系统配置/确认系统测试与配置集成测试最终用户培训准备关键用户培训建立系统安全文档数据转换计划/收集单元测试建立系统权限/文档项目启动蓝图确认系统实现系统上线09/0109/0209/0309/0409/0509/0609/0709/08项目准备制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训09/0909/1009/1109/1208/10-1240第二批上线项目阶段主要工作里程碑起止时间需要完成主要任务1.项目准备阶段2008/10/14-2008/11/141,确定项目组织2,完成ERP模块基本培训工作;2.蓝图设计阶段2008/11/17-2009/04/03业务蓝图和流程设计,未来业务的组织架构;完成第一阶段的关键用户力度方法论的培训,蓝图确认3.系统实现阶段2009/04/06-2009/07/10在系统中配置未来的业务组织架构和业务流程;完成单元测试,部分开发工作测试,4.上线准备阶段2009/07/13-2009/09/25数据收集的策略,以及数据收集的组织;关键用户培训完成集成测试和权限配置;完成最终用户的培训;数据收集和模拟盘点工作;5.上线切换阶段2009/09/28-2009/10/07静态数据整理/导入;动态数据整理/导入;权限导入;生产系统检查;数据切换/应急方案启动;补单工作启动;6.上线支持阶段2009/10/072009/12/01支持梯队的建立和培训;系统运行日志和问题日志;关键用户和最终用户的再培训。41ERP实施方法论力度顾问团队远远不局限于提供ERP软件包产品知识，他们将从变革管理、业务效益实现、系统业务流程设计、项目管理、项目风险管理、用户培训支持等角度全方位开展ERP实施…“三分技术，七分管理”业务蓝图项目准备0项目评估6后续支持变革管理系统实现最后准备上线支持12345业务流程优化项目计划与管理项目风险管理知识转移和队伍培养项目阶段项目技能业务效益实现42系统实现最后准备时间项目准备制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准环境准备项目组初始培训业务蓝图现有流程分析将来流程定义总体框架设计业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认质量检查系统配置单元测试报表及接口方案设计授权设计报表接口开发用户手册编写数据整理集成测试完成质量检查最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统并行数据校验系统上线切换质量检查上线与支持上线后支持项目回顾系统验收实施内容里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑ERP实施步骤43OurApproach项目实施-项目准备阶段项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备项目组讨论项目组制定计划与管理层进行沟通培训和研讨工作方法明确的项目组机构、人员和职责详细整合的项目工作计划，包括项目分工,阶段成果和工作进度审核时间

详细的资料、数据需求清单

提供公司高层和项目管理小组对项目进行监控和沟通交流的基础工作成果明确项目目标和范围，完善整合的项目计划，并将项目内容细化明确双方项目组成员，项目组成立明确项目组成员的工作责任和权限项目正常运行所需的基础设施到位确定项目内外部需要调查的数据、资料，探索在需要时可利用的资源明确数据来源，确认采访计划，明确访谈对象召开项目启动会，介绍项目目标，范围和工作方法基本培训主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源上线运行44OurApproach项目实施–现状分析项目组讨论业务部门调研访谈与管理层进行沟通工作方法现状调研报告现状流程与SAP标准流程的差异分析现有信息系统功能于SAP功能差异分析调研总结报告蓝图实施规划报表和单据的清单及格式更新项目工作计划工作成果对装备实施单位业务现状进行调查对装备实施单位目前的应用系统进行调查和分析识别要进行分析的业务情景和优化方向针对关键流程进行初步探讨数据整理工作主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备上线运行45OurApproach项目实施–蓝图设计阶段项目组讨论业务部门确认向管理层汇报技术组进行开发培训和宣传工作方法未来业务蓝图总体框架设计数据收集模板差异分析报告客户化开发详细报告蓝图设计最终汇报下阶段计划更新工作成果确认未来业务流程在SAP应用系统实现总体框架设计差异分析报告开发客户化程序建立系统原型，客户高层管理者、各部门共同分析系统对优化业务流程的适用程度此阶段将获得对软件客户化的认可数据收集和整理主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备上线运行46我们的工作方法访谈理解目前的运作方式了解业务流程访谈数据资料资料分析数据整理分析业务流程和数据提出主要发现和研讨要点行业的最佳实践流程专题研讨会跨部门研讨会头脑风暴深刻质疑六顶思考帽行动计划改进要点短期速赢方案长期改进行动计划持续改进机制访谈研讨和达成共识47OurApproach项目实施–系统实现(配置)阶段系统配置测试向管理层汇报技术小组进行开发培训和宣传工作方法SAP系统配置文档

测试计划(单元测试和集成测试）用户测试报告最终用户培训工作成果系统参数配置建立系统测试环境，测试方案，进行单元测试、集成测试客户化（包括接口、报表或单据等）编写最终用户手册对最终用户进行培训完成收集系统所需的数据，业务交易数据用户授权设计主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备上线运行48OurApproach项目实施–最后准备阶段系统环境检查用户培训及接受测试数据导入向管理层汇报技术小组进行开发工作方法SAP生产系统准备系统切换策略及计划上线支持流程工作成果最终用户强化培训用户接受测试(模拟上线)用户权限设置制定系统转换计划，并涵盖风险防范计划完成系统上线前的准备度审核建立系统转换环境，将收集的数据导入系统并数据校验准备上线以后支持计划主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备上线运行49OurApproach项目实施–上线运行阶段现场支持培训和宣传工作方法月结报告问题处理清单纪录

工作成果这阶段主要任务是支持从系统运行时开始，由项目小组在现场提供的，以保证能够解决运行时产生的问题并且使核心用户能够掌管系统运行协助项目组关键用户处理最终用户遇到的问题；完善系统；协助处理月末结帐主要任务力度咨询项目管理方法论信息来源项目准备现状分析蓝图设计配置最后准备上线运行50重点把握5个关键点(1)项目启动－良好的开端是成功的一半(2)流程设计－ERP建设工作的重中之重(3)流程测试－理念变为现实的重要手段(4)用户培训－最终用户是ERP项目的上帝(5)系统切换－确保系统成功上线的前提ERP实施特色－全流程管理51目录ERP简介ERP项目实施思路ERP项目关键成功因素SAP简介需要领导支持的事项背景与目标52项目成功的关键要素保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入根据国内外大型ERP系统实施的经验，总结了以下主要六个项目成功实施的关键要素。53领导及时决策项目实施对原有业务模式和流程带来的变革，需要领导进行快速决策；没有决策层强有力的领导和支持，项目将很容易拖延。需求流程审批通过定制成模板不通过不审批等待…决策层、经营管理层、业务操作层建立流程模板无法达成共识不配合，不提或提不出需求项目延期,成本上升，甚至失败顺利推进无责任人，互相推逶咨询及内部人员费用增加，办公场所租用时间延长，费用增加等造成成本上升保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入54业务部门投入保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入业务部门作为流程的拥有者、执行者和系统的使用者，必须选派精通业务的人员参与项目，明确业务流程，共同提出基于系统的优化方案；如果投入不足，将可能导致流程论证不充分、难以执行。信息化流程

新的业务流程现有的业务流程国际最佳实践法借鉴变革基于参照模型的实施持续的改进系统实施是管理项目而不是纯技术项目，业务部门必须充分投入才能保证项目的真正成功。55流程规范化保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入要最大程度的发挥系统的优势和效益，必须对业务流程进行规范化和标准化。不规范的流程难以推广规范的流程可以快速推广56加强变革管理保障项目成功领导及时决策加强变革管理加强教育培训建立运维体系流程规范化业务部门投入不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD在系统实施