H企业员工绩效考核中的问题和对策分析

论文题目：H企业员工绩效考核中的问题和对策分析学科（专业）：工商管理摘要随着时代的不断发展，企业对于人才的要求不断的提升，把握人才就是把握了企业在市场中的竞争力，所以人力资源管理对于企业来说尤为重要，绩效管理而作为人力资源中十分重要的一个环节，绩效考核在企业中发挥的作用是十分关键的，绩效考核能够使企业了解到员工为了企业的目标做了什么，做到了什么程度，同时也能够以绩效考核的手段来激励员工能够更加积极的工作，为企业创造更多的价值和收益。绩效考核这种管理方式在企业较为常见，因此，企业应当对本身的绩效考核进行审视，发现存在的问题并且优化绩效考核，这样才能够促进企业的进一步的发展，本研究以企业H企业为研究对象，通过对H企业的绩效考核现状和存在的问题调查，寻找绩效考核出现这一系列问题的原因，最后针对于H企业绩效管理中问题，建议H企业应该优化设计绩效考核指标 、完善绩效考核的实施过程、完善反馈机制、完善考核监控环节。关键词：绩效指标；平衡记分卡；关键绩效指标论文类型：理论研究目录TOC\o"1-3"\h\u110901引言 1270331.1研究背景 1236791.2研究意义 1125571.3国内外研究现状 2185151.3.1国内研究现状 2116771.3.2国外研究现状 2324142相关理论概述 3170042.1绩效考核 3261762.2绩效考核的相关理论 3127972.2.1绩效考核的内容 3231112.2.2绩效考核的原则 3274803H公司绩效考核现状 5217683.1H公司基本情况 5207983.1.1基本情况简介 5166343.1.2组织结构 5215363.1.3人员结构 613633.2H公司绩效考核现状 7155423.2.1绩效考核主体 7216993.2.2绩效考核内容 8134193.2.3绩效考核的实施 9140093.2.4考核结果应用 10168814H公司绩效考核存在的问题 11184494.1绩效指标设计不合理 11255374.2绩效考核实施不完善 12220654.3没有形成有效的反馈机制 13325964.4考核监控环节缺失 13204225完善H公司绩效考核建议 14213265.1优化设计绩效考核指标 1483965.2完善绩效考核的实施过程 15194565.3完善反馈机制 15316275.4完善考核监控环节 1621731总结 1724227致谢 1822266参考文献 191引言1.1研究背景在21世纪这个各方面都快速发展的知识时代，对于人才的需求是每个企业需要重要考虑的工作之一，在这种时代，哪个企业把握了人才，就把握了发展动力，就有利于企业在市场竞争中提升竞争力。人力资源管理对于当前的企业来讲是一项重要的工作，它作为企业管理的重要分支对企业的劳动力的掌握显得越来越重要，如何招人、用人、管人、激励人，让员工能够更好的为企业效益而努力工作，同时又能够提升企业员工的幸福感和对企业的忠诚度是人力资源管理的主要内容。绩效考核作为解决如何有效地激励人和管理人的工具，为公司的管理提供着反馈信息，是人力资源管理的核心之一，是企业加强员工管理的有效手段及主要途径，目前很多国有企业在绩效考核方面还没有真正的使考核与企业的发展目标相结合，没有真正的重视绩效考核，这种现象很不利于企业的可持续发展，对于企业的运营管理的负面影响是巨大的。H企业成立于2005年11月17日，是山东省人民政府国有资产监督管理委员会以改组山东省交通开发投资公司，并将山东省企业信用担保公司、山东省轻工业供销总公司、浪潮集团有限公司等九户企业国有出资划入的方式组建的国有独资公司，主要从事投融资、资本运营与投资的业务。H企业是国有企业性质，拥有较为丰富的市场资源，也在经营管理方面有了自己成熟的一套方法，目前H企业已经有相应的绩效考核，但是绩效考核并没有真正的起到激励效果，形同虚设，对于企业的发展也没有起到很好的效果。基于此背景，笔者以H企业的绩效考核作为研究对象，以期能够通过问卷调查方法能够发现目前公司绩效考核存在的问题，并剖析原因，提出相应的对策，以此来优化H企业的绩效考核，促进企业的进一步发展。1.2研究意义在当今的市场环境下，企业竞争日益激烈，一套行之有效的员工绩效考核体系，可以提升这类人才的吸引力和激励力，通过员工工作满意度的不断提升，为企业发展做出更大的贡献。本研究针对H公司绩效考核现状，分析该公司绩效考核的现状分析其中所存在的问题，最后提出相关的建议，充分调动员工的工作激情与积极性，让企业在激烈的市场竞争当中立于不败之地，这对于任何一个企业来说都有着极大的现实意义。同时对于企业制定绩效考核方案提供了一定的借鉴的意义。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状国内有关的学者对于企业员工绩效考核进行了相关的研究，并且取得了一定的研究的结果，具体的研究的结果如下所示：马慧凝（2018）认为绩效考核不能够脱离企业的现实发展，要根据企业在不同的阶段所面临的不同战略目标进行不断地升级，并且对平衡记分卡理论如何应用到实际中进行了较详尽的说明[1]。陈云（2018）认为绩效是上级管理人员与接受考核的员工需要共同达成的目标，并且接受考核的人员有义务接受考核主体的监督，考核的主体从考核开始一直到考核结束都应该对被考核者提供帮助[2]。崔佳（2018）对财务指标、顾客评价、学习能力、成长能力等四个方面采用KPI指标与定性评价相结合方法，研究银行了绩效考核情况，并根据商业银行现状以及商业银行特点，尝试建立了新的绩效考核体系并取得一定的效果[3]。华小刚（2018）通过分析我国企业的绩效考核体系认为，现如今我国企业绩效考核中指标分类比较集中，资源整合程度强，没有达到现代企业资本分散的要求，风险较高[4]。蔡逸仙（2018）在深入研究平衡计分卡特点基础上，针对平衡计分卡在金融机构的考核中存在的弊端及不足，设计出合理的金融机构考核指标并提出科学的绩效考核理念，绩效考核目标设置要与银行发展战略相配合[5]。1.3.2国外研究现状PiaHeilmann（2013）认为绩效考核不能够脱离企业的现实发展，要根据企业在不同的阶段所面临的不同战略目标进行不断地升级，并且对平衡记分卡理论如何应用到实际中进行了较详尽的说明[11]。FeliceLoi（2013）认为绩效是上级管理人员与接受考核的员工需要共同达成的目标，并且接受考核的人员有义务接受考核主体的监督，考核的主体从考核开始一直到考核结束都应该对被考核者提供帮助[12]。CarolineWilliams（2013）提出企业KPI应该根据企业战略目标的变化而变化，因此企业在设立KPI的时候就应该层层分解企业的战略目标[13]。2相关理论概述2.1绩效考核绩效考核通常被认定为是绩效管理中的一个环节，即考核主体根据事先确定的工作目标及标准，评定被考核者工作职责履行情况和工作目标达成状况，从而检验其工作是否满足上级管理者和企业要求的过程。绩效考核是个完整的系统。绩效考核并不只是衡量员工的工作结果达成情况，更是要求调动员工的工作激情、积极性、还有创造精神，让员工能够同自己所在的企业共同进步，真正做到企业内部各个部门之间以及不同员工之间亲密无间的协作，共同朝企业目标指引的方向迈进，完成企业的最终战略目标。2.2绩效考核的相关理论2.2.1绩效考核的内容绩效考核主要包括三个方面:工作绩效、工作能力和工作态度。在这三个方面中最重要的就是工作绩效。（1）工作绩效工作绩效是绩效考核中的中心环节，绝大部分的企业都将工作绩效视作绩效考核的唯一四。因为工作绩效最明显的反映出员工的工作能力，并能够反映出员工对于企业所产生的贡献，因此，工作绩效成为了绝大部分企业考核员工、决定薪资及职位升迁的依据[5]。（2）工作能力工作能力是指员工是否胜任该项工作所具备的素质、知识与技能。由于个体性格差异、受教育程度以及成长环境的不同，员工个体表现出的胜任具体岗位需求的工作能力也不尽相同[6]。（3）工作态度工作态度就是员工工作时的心态，它是决定工作效率高低的重要因素，也直接影响着工作的最终绩效。因此，员工要想更好的完成工作，离不开积极的工作态度。因此企业在日常管理过程中，既要注重员工的工作水平与能力，又不能忽视员工的工作态度。2.2.2绩效考核的原则（1）公平与公开原则评价指标及标准不能偏颇，要做到公平公正。首先，企业制定考核指标及标准后要及时的对大家公示，并且要采用大家都能够看到的方式。如果员工对公示的考核内容有任何不理解或存在疑问的要在第一时间进行解答;第二，要建立被考核者与考核者相互沟通交流的机制[5];第三，考核人员的主观思想与情感不可以对考核造成任何影响;第四，对于工作岗位的差异与职能的不同要做到具体问题具体分析，严禁千篇一律，否则考核便脱离了科学性。(2)反馈与修改原则成功的绩效考核离不开反馈修改这一重要环节，一旦考核过程缺少了反馈，则考核的效果会大打折扣。企业进行绩效考核主要是为了通过考核发现工作中存在的问题而不是为了考核而考核，这一点最直观的的体现在反馈这一环节上，通过及时的反馈员工就可以得知自己当前还存在着哪些不足需要改进，有哪些地方表现突出需要继续保持。（3）周期化与制度化原则科学的绩效考核一定要有一个合理的考核周期，绩效考核在企业的管理活动中是经常性并且是周期性的活动，任何企业要想成功，都要在一定的时间内进行绩效考核。应通过制度化来明确每一名员工在每一个时间段的工作状态，清晰的掌握员工的各项数值[8]。（4）可行性与实用性原则绩效考核体系所包含的所有内容都应该体现可行性和适用性。如果绩效考核所考察的指标本身无法获得足够的信息，那么就意味着绩效考核也没有任何意义。3H公司绩效考核现状3.1H公司基本情况3.1.1基本情况简介H公司成立于2005年11月17日，是山东省人民政府国有资产监督管理委员会以改组山东省交通开发投资公司，并将山东省企业信用担保公司、山东省轻工业供销总公司、浪潮集团有限公司等九户企业国有出资划入的方式组建的国有独资公司，注册资本金45亿元。2015年6月，改建成为山东省唯一一家省级国有资本运营公司，承担着贯彻实施山东省委、省政府战略意图、引导带动全省经济创新发展的功能。H公司具有很多年的发展历程，是老的国有企业，H公司成立于2005年11月17日，是山东省人民政府国有资产监督管理委员会以改组山东省交通开发投资公司，并将山东省企业信用担保公司、山东省轻工业供销总公司、浪潮集团有限公司等九户企业国有出资划入的方式组建的国有独资公司，主要从事投融资、资本运营与投资的业务。H公司是国有企业性质，拥有较为丰富的市场资源，也在经营管理方面有了自己成熟的一套方法，在企业的成长过程中，在市场中占有一定的位置，拥有雄厚的实力，2016年H公司实现营业收入275亿元，实现利润总额18亿元。3.1.2组织结构H公司是国有企业，其总部设董(监)事会办公室(党委办公室)、综合部、展部理部、(宣传与群团工作部)、财务部、投资中心、资本运营中心、资产管理中心、规划发股权管人力资源部(组织部)、审计部、风险管理部、纪检监察室等巧个部门，具体的组织结构图如图3-1所示:图3-1H公司组织结构图3-1所表现的H公司的组织结构中，公司最上层设有董事会，监事会和党委，党委下面设置党委办公室、组织部等部门，董事会下设总裁，总裁下一级为副总裁和首席财务官，总裁直管综合部、规划发展部等十个部门，各个部门设有管理岗和普通职员岗位，其中，管理岗是G序列的，从G1到G4，其中G1为二级科员，G2为一级科员，G3为部门副经理、G4为部门经理;普通职员岗位为Z序列，岗位等级设置从Z1到Z9。3.1.3人员结构总体情况H公司目前在岗683人，其中，管理岗176人（行政、党群系统G序列G1-G6岗），管理岗G6（74人）为副科长、G5（63人）为科长、G4（19人）为部门副经理、G3（16人）部门经理、G2（2人）公司副总及工会主席、G1（2人）公司总经理及党委书记。普通职员岗507人（Z序列Z1-Z9），具体如表3-1所示。表3-1H公司员工结构序列号岗位岗位类别人数（人）G系列管理岗公司总经理及党委书记(G1)2公司副总及工会主席(G2)2部门经理(G3)16部门副经理(G4)19科长(G5)63副科长(G6）74Z系列普通职员岗各岗位职员(Z1-Z9)507性别分布目前H公司员工的男女比例情况如表3-2所示:通过表3-2所示：H公司男员工占比较高，占了全公司员工的61.3%，女性员工占比为38.7%。表3-2H公司员工男女比例性别比例男38.7%女61.3%3.2H公司绩效考核现状3.2.1绩效考核主体H企业成立员工考核领导小组，由公司总经理任组长，公司党委副书记、财务总监、副总经理和总经理助理等公司领导班子成员为公司考核领导小组成员，公司人力资源部负责考核的具体工作，考核打分采取百分制，具体办法如表3-3所示:（1）管理岗H企业的科长和副科长由公司考核领导小组进行考核，各部室中层(即各部室部门经理和部门副经理)参加[7]。考核组成员打分权重:公司部室分管领导占40%、公司其他领导班子算术平均值占30%、各部室经理和副经理打分算术平均值占30%。即:考核得分=公司部室分管领导打分*40%+其他领导班子成员打分算术平均值*30%+各部室经理和副经理打分算术平均值*30%。（2）普通职员岗普通岗位员工由公司部室分管领导牵头，各部室中层及本部室全体员工参加进行考核，考核组成员打分权重:公司部室分管领导占30%、本部室负责人占50%、其他部室中层人员算术平均值占10%、本部室全体员工算术平均值占10%[8]。即:考核得分=公司部室分管领导打分*30+本部室负责人打分*50%+其他部室中层人员打分算术平均值*10%+本部室全体员工打分算术平均值*10%。其中:如本部室有两位中层管理人员，则部室经理打分权重为30%，部室副经理打分权重为20%;如本部室只有一位普通员工，则员工互评的10%权重平均分配给公司部室分管领导和部室主要负责人，即在原权重基础上各加5%权重。表3-3H公司绩效考核项目考核方法管理岗公司部室分管领导打分*40%+其他领导班子成员打分算术平均值*30%+各部室经理和副经理打分算术平均值*30%。普通职员岗公司部室分管领导打分*30+本部室负责人打分*50%+其他部室中层人员打分算术平均值*10%+本部室全体员工打分算术平均值*10%。3.2.2绩效考核内容绩效考核每年进行一次，并在工作中进行员工对于工作的总结，每年进行一次对工作的总结，并写成工作总结的形式上报到部门。考核过程中，要区分不同岗位的差异，为了达到这个目的，公司需要对每个岗位的具体的职责进行深入的分析，了解每一个岗位的细分任务，H企业所考核的内容如表3-4所示：表3-4H企业考核的内容序号考核内容1公司领导安排的考核期内对本部门办公室计划工作的重点，以及其他基本工作，完成临时工作进行考核。2完成创造性工作的情况，是否提出合理的建议来促进本岗位或公司工作。3下一步工作计划。包括明年工作安排的计划和重点项目的中期和长期计划。4工作态度、工作纪律、团队精神等5对全资、控股、参与的公司的董事、监事、高级管理人员的职务情况报告。3.2.3绩效考核的实施H企业的绩效考核实施分两个阶段，一个阶段是员工对自己的工作进行总结，另一个阶段是员工就自己的工作情况向公司进行汇报。在员工的自我总结阶段，员工应根据评估的5项关键内容撰写个人报告，填写工作总结表，如表3-5所示。在填写完员工的工作总结之后就开始召开工作会议，年度考核会议每年举行一次。会议由公司评估领导小组组长召集，公司所有中层及以上人员参加会议[9]。各个参加会议的人员根据去年的工作报告，根据活动报告和实际表现，被评估人员对活动报告和实际表现进行汇报，主管领导和绩效考核工作委员会分别签字同意考核结果。表3-5H公司员工工作总结姓名性别出生年月政治面貌任现职时间单位及职务从事或分管工作个人总结签名年月日主管领导评语和考核等次建议签名年月日考核委员会意见签名年月日本人意见签名年月日在绩效考核过程中，人力资源部负责收集和保存标记表，对于没有主管部门领导和人力资源部的相关领导签字的工作述职表按照无效的表格进行处理。科长、副科长鉴定表由总经理负责审核，其他员工工作表审核由公司各部门办公室负责，对于显著偏离正常的分数评估员工表，评估团队领导可以要求给出这个分数的相关人员进行说明。对于H企业派到下属公司工作但在劳动关系在H企业的人员，这些人员一律由下级公司按照本公司的绩效考核来进行评定，对于评定的结果，H企业进行审核后按照公司的实际给出评价等级，并以此来计算工资报酬。公司的人力资源部负责计算评估分数[10]。评估得分后全部计算完成后，人力资源部分管领导审核，提交公司评估领导小组组长和评估公司的领导，这些人负责向领导小组进行报告，考核分数提交评估领导小组提交给公司的董事会主席后审批各案。3.2.4考核结果应用如表3-6所示：H公司的绩效考核的结果用来给员工评定等级，共分为三个等级，其中，优秀:90-100分，良好:80-89分，合格:60-79分，公司由于是国企的性质，对于考核的结果进行强制的比例分配，在每一年的考核中要求优秀的员工要在10%以上，良好的要占80%，合格的占比为10%，这样就限定了考核的打分范围，考核的结果最终应用到绩效工资的设置上。表3-6H公司员工评定等级分数90-100分80-89分60-79分级别优秀良好合格所占比例10%80%104H公司绩效考核存在的问题4.1绩效指标设计不合理公司各部门的考核制度均采用了较为一致的业绩指标、工作态度、工作纪律、团队工作精神，这些指标的制定不能区分经理和普通员工的能力要求。考核指标没有针对性，不能区分员工的态度和能力。H企业绩效指标设计不合理主要体现在以下两个方面。(1)公司层面的指标分解不到位从目前H企业绩效考核指标的设置来看，并没有与企业的发展目标相联系，对于企业的战略层面的考虑几乎没有，都是一些简单的财务性的指标，完成了多少净收入之类的，没有对于其他的能够影响企业发展的指标进行考虑，并且H企业员工的绩效考核的指标设置的过于简单，不能够全面的体现员工的工作能力、业绩以及态度，只是简简单单的对结果的一种体现。各职能部门没有根据企业的总体目标来制定部门的分层指标，这样就导致员工的工作没有明确的目的性，就是为了完成绩效考核而工作，而跟企业的战略目标没多大关系，如表4-1所示：仅有15%的员工知道本公司的发展的目标。表4-1你是否知道本公司的发展的目标项目百分比知道15%一般26%不知道59%(2)没有根据部门职能进行指标的细化H企业目前的绩效考核指标不光每个部门的员工都一致，而且所有的指标基本上都是综合考评类的指标，每个部门的员工不了解部门的职能，对于自己的工作定位也没有自己的想法，就是公司制定什么指标就冲着那些指标努力，部门的员工没有根据自己的具体的工作去进行指标的细化，没有将总体的指标进行分解，这就导致指标太笼统，形同虚设。（3）指标权重设置不合理目前，H企业的绩效考核是公司的全体员工。技术类人员绩效考核包含更多任务绩效指标，与工作相关的联系性比较强，但是对于技术人员在管理绩效考核的一部分，即在他的工作内容相关的绩效考核设置不合理此外，一些绩效考核的打分人员总想着当好人，给别人打分都不敢打低分，怕得罪人，一律都是打99到100分，这种打分失去了绩效考核的意义，也不能够体现绩效考核的公平性，大家都一样，积极努力工作的也100分，不努力工作懒散的员工也能得到100分，这样努力工作的员工就会心理不平衡，我付出的多，到头来跟不干活的一个分数，那好，我也不干了，这就导致了企业员工工作积极性的整体降低[12]。4.2绩效考核实施不完善（1）绩效考核的选题不合理通过表4-2的调查结果得出：68%的员工认为绩效考核的选题不合理。对于H企业来说，公司中层管理者和中层以下员工的绩效考核主体是他们所在部门的直管领导，而高级管理人员的考核主体是管理人员和下属部门的一些工作人员代表。在绩效考核的具体实施过程中，时常会有所谓的相互之间的感情和关系的存在，就会因为掺杂着私人的感情而打分太松或太严格，有的时候并不是被考核人的能力存在问题，而是考评人为了自己的私人恩怨而给出的低分，这就导致绩效评估结果并不准确、不客观实际，这样的绩效考核不可能有利于管理人员对下属的工作的激励。最高管理层的绩效考核仅来自山东省国有资产监督管理委员会，员工无权对他们的管理进行打分。普通员工只对部门的其他普通岗位人员评分，不能够对科长和副科长进行评价，甚至无权与其他部门的普通员工同等水平的人进行评价。因此，绩效考核的打分依据的来源是非常有限的，无论是在管理层、中层还是普通员工[13]。此外，普通员工在绩效考核过程中打分的重量太轻。即使有权利给部门内的其他员工打分，所有普通的岗位和部门员工一起评定等级的权重只能占10%的考核成绩，评分的主观能动性受到影响，也就是说大多数的普通职工的评价是不会对结果产生很大影响的。表4-2绩效考核的选题是否合理项目比例合理32%不合理68%(2)绩效考核周期不合理通过表4-3所示：仅有23%的员工认为H公司的绩效考核的周期合理。H企业不同的绩效考核对象对工作职责和工作内容有不同的要求，从绩效考核指标到完成的时间都存在明显的差异，考核周期应该有所不同。例如，对于高级管理人员来说，他们的业绩目标在一年之内可能会得到更多的评估，而绩效考核的考核周期为年度的则更符合他们的要求。而对于工程人员来说，在一个月或一个季度内完成的工作可以进行检查，检查周期设置为一年一次，员工在监督和管理中的角色将被忽略，就会使得绩效考核不能够及时的纠正和改变员工的工作。目前，H企业的绩效考核对所有员工都采用相同的评价周期选择在每年年底，岗位之间没有差别，缺乏科学性。表4-3绩效考核周期是否合理项目比例合理23%不合理77%4.3没有形成有效的反馈机制H公司的员工绩效考核的反馈一直欠佳。不论是考核者还是被考核者都对员工绩效考核存在认识上的偏差，这就使得考核的参与者在进行考核时都不认真，应付了事，考核时都不积极，之后的反馈也就更不积极，考核委员会对考核结果及时反馈也不重视。反馈机制的缺失，就让H公司员工简单的认为公司对其进行绩效考核只是为了单纯的约束自己，考核只是上级管理人员为了更方便的管理自己。还有一小部分的员工认为进行绩效考核是因为上级管理者可以通过这种手段刁难自己，阻碍自己的发展。考核的结果出来后被考核者只被告知了一个分数，没有任何的解释答疑环节，员工经常质疑自己分数的真实性，怀疑存在有人作弊或者有人给自己的分数造假等问题。H公司在绩效考核过程中上级领导与员工以及各个部门之间都没有做到及时有效的沟通，员工在接受考核时完全没有解释的机会，这样就使得上级管理人员无法知晓员工对于当前的工作是否满意，更无法明确考核指标与实际有怎样大的差距。4.4考核监控环节缺失通过表4-4所示：H企业16%的员工认为考核监控环节缺失。H企业成立至今都没有有效的绩效考核管理机构，考核人员的配置也不尽合理，无法保证中层管理者绩效考核的顺利实施。H企业尽管设置了绩效考核委员会，但没有其他的部门进行辅助和支持，就算已经制定了有效的考核指标，但是缺乏相关配套机制的辅助依然无法达到理想的效果。既没有领导的大力支持，又缺少专业技术的帮助，绩效考核委员会在考核时肯定会产生许多的顾虑，没有办法大刀阔斧的进行，产生的考核结果也根本不是真正的结果，可以说考核与不考核没有明显区别，造成了H企业员工绩效考核完全成了“走过场”。表4-4考核监控环节是否缺失项目比例是16%否84%5完善H公司绩效考核建议5.1优化设计绩效考核指标H企业的战略目标是部门、员工设定目标的重要参考，部门和个人的工作职责不清楚，分工不清晰，就会导致企业的战略目标模糊，直接影响到部门最终目标设定，即使短期盈利增长，也不利于公司实现长期战略目标，因此，公司层面的关键绩效指标的制定是十分重要的，事关整个公司的大局。建议使用平衡计分卡理论，在绩效考核的指标的设置时考虑以下四个方面：第一，财务维度。包括：总资产回报率、利润总额、销售收入等。第二个是客户维度。包含四个目标：客户满意度、服务品质、客户数量、客户忠诚度。第三个是企业运营角度，包括：管理成本、服务水平、项目进展周期、员工满意度；第四，学习和成长维度。包括培训力度、核心人才流失率、员工参与度等等，公司只为客户提供优质的产品和服务，吸引和留住更多的客户，最终实现财务目标。通过结合H企业的实际情况，哪些方面是H企业更加注重的，分项权重就高一些。所以优化设计绩效考核指标如表5-1所示：表5-1绩效考核指标关键KPI权重财务40%利润增长率与总额30%经营总额及收入增长率25%经营成本预算完成率20%资产回报率、资产负债率、应收账款周转率25%客户30%客户满意度50%客户忠诚度20%客户投诉率30%企业运营15%成本控制率30%项目开发周期30%问题出现与解决率20%数据管理错误率20%学习成长15%员工满意度35%人才培养数量30%员工培训覆盖率35%5.2完善绩效考核的实施过程首先，增加“不合格”等级的考核结果。绩效考核不能友好的进行，既然要进行绩效考核，就不能讲究人情，如果大家都是优秀，都是合格，都是良好，那么要绩效考核的意义是什么呢，所以说，H企业的绩效考核应当既使工作在认真的员工中得到奖励，也让怠工的员工得到相应的惩罚，从而发挥绩效考核激励的作用。H企业应在对员工进行分类考核后，作为不合格的员工公司应当采取相应的惩罚措施，如果科长和副科长考核的结果为不合格，公司可以裁撤职务或工作。调整后，领导小组的考核仍不合格，公司应根据劳动法和其他相关规定的相关规定终止劳动关系。如果普通职员的年度绩效考核不合格，公司应给予他们六个月的培训和学习时间。离职培训学习期间，绩效考核领导小组应当对其工作能力、态度等进行综合评定，如果合格方可回到工作岗位，如果不合格，就调整其工作岗位，如果在新的岗位上仍不能胜任工作，公司将依照劳动法和其他有关规定终止劳动关系，公司连续两年不合格的员工，依照劳动法和其他有关规定的规定终止劳动关系。5.3完善反馈机制反馈制度的完善对于H企业来说是至关重要的。中层管理人员在考核结束合格后没有渠道来收到自己的考核结果，这是中层管理人员负面情绪产生的原因之一，对于其日常工作的十分不利，更无法体现公开公正精神。因此在优化后的考核体系中，要设立完善的反馈机制。绩效考核的监督部门一定要重视对中层管理人员进行考核结果的反馈，这样才能够让其对绩效考核更加的认同。绩效反馈过程中要增加制定个人绩效改进计划的环节，通过共同协商有计划地改进中层管理人员绩效。中层管理人员个人绩效改进计划如表5-2所示。表5-2个人绩效改进计划表当前绩效考核中有何不足出现问题的原因与改善方案改进期限目标项绩效项目目标值评价标准考核权重业绩提升目标能力提升目标价值观改进目标结果应用5.4完善考核监控环节绩效实施过程中，作为考核主体之一的高层管理者应与所分管的中层管理者保持持续的沟通，采取有效的方式对员工的行为和阶段绩效成果进行监控，并随时提供必要的工作指导及工作支持。本文利用绩效沟通指导表的方式定期监控员工的工作过程，具体内容见表5-3。表5-3绩效沟通指导表部门名称岗位名称姓名沟通日期绩效考核等级或绩效考核得分绩效目标完成情况绩效提升情况下阶段工作的安排及所需支持是否需其他部门支持？如是，需其他部门何种支持？改进方向建议与培训建议总结随着时代的不断发展，市场对于企业的人才的要求不断的提升，把握人才就是把握了企业在市场中的竞争力，人力资源管理尤为重要，而作为人力资源中十分重要的一个环节，绩效考核在企业中发挥的作用是十分关键的，绩效考核能够使企业了解到员工为了企业的目标做了什么，做到了什么程度，同时也能够以绩效考核的手段来激励员工能够更加积极的工作，为企业创造更多的价值和收益。绩效考核流于形式在国有企业较为常见，因此，国有企业应当对本身的绩效考核进行审视，发现存在的问题并且优化绩效考核，这样才能够促进企业的进一步的发展。通过本文的研究可以得出以下结论：（1）H企业员工对于绩效考核的满意度不高，主要体现在对于绩效考核的了解程度低，对于绩