怎样打造中国企业新中层

赢在中层――打造中国企业新中层主讲：方永飞★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲前言1.在差距中瞧中层的重要性2.企业今后的三大强敌3.经理人断层差不多来临4.成功经理人的全新诠释第二讲思维篇(上)1.职业经理人的战略思维2.经理人处理下属咨询题的原那么3.高效经理人的自我认知4.新中层经理人的三个警惕(一)第三讲思维篇(下)1.新中层经理人的三个警惕(二)2.优秀企业“新中层〞的角色定位3.正确面对企业成长当中的咨询题4.解决咨询题的思维原那么第四讲素养篇(上)1.成功企业经理人的六大素养2.经理人“三忌〞与“三咨询〞(一)第五讲素养篇(下)1.经理人“三忌〞与“三咨询〞(二)2.新中层经理人的五大内伤第六讲素养与执行篇1.绩效黑洞：职员消极行为2.建立赢的文化与精神第七讲执行篇(上)1.治理者高效执行的六大要害核心一：打造职员理念与行为的组织忠诚2.治理者高效执行的六大要害核心二：全员开展OEC运动3.治理者高效执行的六大要害核心三：你的时刻治理出咨询题了吗4.治理者高效执行的六大要害核心四：恰当的鼓舞和压力的疏导第八讲执行篇(下)1.治理者高效执行的六大要害核心五：没有通过练习的职员是公司最大的本钞票2.治理者高效执行的六大要害核心六：有效把握授权的维度与走动治理第九讲团队篇1.人际关系与团队绩效2.打造高效团队3.职员活力曲曲折折线4.经理人的团队治理风格第1讲前言【本讲重点】在差距中瞧中层的重要性企业今后的三大强敌经理人断层差不多来临成功经理人的全新诠释在差距中瞧中层的重要性从现实情况来瞧，中国的企业中层一旦出现咨询题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为以及局部民营企业，从硬件上瞧都具备美丽的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，然而，公司成员，特殊是中层职员的素养却往往无法做到亚洲第一。国内的企业家在拥有先进设施的同时需要考虑一个咨询题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的治理者来讲基本上特不重要的，因为中层是能够推动企业开展的重要力量。小而言之，中层的差距确实是基本企业之间的差距；大而言之，中层的差距确实是基本中国与世界的差距。【案例】北京全聚德是闻名遐迩的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创立于1864年〔清朝同治三年〕，经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，然而，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额那么高达300亿美元。中国与世界的差距毕竟有多大？差距毕竟在哪里？这是每个企业治理者都要考虑的咨询题。有人讲是战略，有人讲是资源，也有人讲是竞争的流程和标准。然而，在这些因素的背后，存在着一个全然性的因素，即中层治理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的确实是基本挖掘中方优秀的中层人才。外国企业能够利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严峻流失乃至崩溃的境地。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。在许多治理学书籍中都记载了一句特不有名的话：由一头狮子率领的羊群能够打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？请结合中外企业间的差距，简单表达你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1企业今后的三大强敌假如把企业间的人才争夺比喻成一场战争，那么要打赢这场战争，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业开展所面临的咨询题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：1.强敌一：外国企业中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等兴盛国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。中国差不多参加了WTO，形象地讲：“狼〞差不多来了。然而，目前竞争还仅是刚刚开始，参加WTO三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。2.强敌二：外乡企业企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与外乡企业进行残酷的竞争。外乡企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的方法确实是基本打价格战。许多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战争上，由于价格的走低，导致企业利润大量下落，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严峻咨询题，给中国企业的长期开展带来了致命的威胁。国外企业最乐于瞧到的确实是基本中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下〞的模式正在逐步瓦解，“窝里斗〞的现象正在上升，低本钞票、低层次的战争愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营，只有在中层、在企业的治理标准上提升，企业的开展才能稳固。3.强敌三：企业自身中国企业自身存在的咨询题也是阻碍企业开展的强敌之一。每个人首先要熟悉自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的咨询题在哪里？人员的咨询题在哪里？文化的咨询题在哪里？只有解决了企业自身固有的咨询题，中国企业才能够沉着应对参加WTO之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必定是解决了自身咨询题的团队，而不是内耗的团队。经理人断层差不多来临中国企业正面临着一个治理人才匮乏的时代，适应企业开展的经理人严峻短缺。许多企业家差不多意识到这种短缺，他们熟悉到：要把企业做强、做大，就需要许多人才。为此，许多企业家通过MBA研修、同意各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的治理水平得到提升。然而，现实咨询题是：企业高层领导与中层治理者之间的能力与素养的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业开展战略和开展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会非常弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。独上高楼，新老两代衔接不上【案例】美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访咨询的时候，TCL总裁李东生请他猜测企业十年以后的开展情况。韦尔奇答复道：“不，不，不，不要猜测十年以后的开展，那是非常糟糕非常愚蠢的。猜测一年以后的情况都非常困难，有许多的不确定性，什么原因要往猜测十年以后呢？〞因此，中国企业在面对咨询题时，不要考虑十年以后的战略咨询题，而应该往考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有考虑清晰：执行团队在哪里？中层治理团队在哪里？这才是最为现实的咨询题。成功经理人的全新诠释扁平化治理所谓扁平化治理，确实是基本指增加治理宽度，减少纵向治理层次。治理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其治理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：企业在分工根底上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的局部组成的开放系统，治理人员应用系统放大就能够讲明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。组织结构最常见的“病症〞确实是基本治理层次过多。建立组织结构的一项全然原那么是：尽量减少治理层次，形成一条最短的指挥链。如此组织的效率才能最高，损耗最小。妨碍力并非完全来自于权威，它还受其他因素的妨碍，如知识、信息、人格魅力等的妨碍。因此，妨碍力是综合因素互相作用的结果。20世纪后半叶，“分权〞已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托讲：“过往，我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发扬协调作用的方法是缩小结构。〞另外，信息化、计算机化也使企业治理、操纵幅度的加大成为可能。让企业拥有一群狮子在扁平化治理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化治理存在错误、偏激的理解，认为扁平化治理确实是基本将中层往掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从高层直截了当到底层。中层过于扁平化也是一个非常大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准往迎接市场的竞争。企业不仅需要有人往实施战略，还需要有人往监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的开展。扁平化时代的中层革命还必须解决一个咨询题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有非常强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。@_______________________________________________________________________________________________________________________有一家电视台采访了多位跻身于全球500强企业的总裁。当询咨询他们是否担忧中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低本钞票竞争。请你考虑这种现象，并阐述你对此事的瞧点。见参考答案1-2【本讲小结】中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证实：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作用！然而，许多国内企业当前面临着中层经理严峻短缺的困境。为了迎接中国参加WTO后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌，“中高层革命〞迫在眉睫！【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲思维篇〔上〕【本讲重点】职业经理人的战略思维经理人处理下属咨询题的原那么高效经理人的自我认知职业经理人的战略思维无形的链条在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，有许多肉眼瞧不到的链条束缚了人们的思维与行为，更为可怕的是，每个人都差不多将这些无形的链条视为理所所以。因此，企业不能被那些莫名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到〞的论调限制住思维。按部就班，安于现状，轻易使企业失往制造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。【案例】韩国三星集团的总裁李健熙讲过：除了夫人和小孩，一切都要变。只有打破一些固有的东西，不断改变才能存活。五六年前，韩国三星仅仅靠仿制不人的产品存活，在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。然而，近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化，这种变化首先应回功于李健熙总裁。在1998年开始的新经营运动中，李健熙总裁按照“今后的企业属于适合企业开展的经理人〞的理念，首先裁掉一半以上不适应企业开展的主管，然后培养、建设了一支适应企业开展的中层队伍。三星在短期内练习培养了两千多名“黑腰带〞级的治理人员，占到全部治理人员的三分之一以上。韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世界前几位的和彩电制造商，如此的成绩令世界刮目相瞧。这种转变与众多素养过硬、执行能力强的“黑腰带〞级不的治理人员是分不开的。这些中层曾经是“羊群〞，而现在都已变成“狼群〞、“狮子群〞，成为一支强大的中层队伍。当前，中国企业在国际化的舞台上同样面临着非常大的挑战。关于今天的联想、华为、海尔等企业，我们更要用平复的头脑往考虑。通过市场竞争残酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了，而联想、华为、海尔、TCL等企业沉淀下来，这些企业应该成为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮，而不是领头羊。跳出条条框框中国企业的进步仅仅依靠连续是远远不够的，要想实现跨越式开展，就要具备长大思维，这就要求职业经理人必须具备战略思维。目前，大多数中国企业存在的误区是：只有总经理一个人在制定战略，忽略了庞大的中层队伍的聪明与力量。而一个人的思维是非常轻易出现战略误区的。因此，企业的高超领导者需要一个完整的团队能够综合各方信息，共同决定战略思维，如：研发人员指明研发方向，市场人员判定市场走向，人力资源部门考虑职员成长的方向。只有如此，企业才能对市场、产品、今后前景有正确的熟悉。现实中的许多创新并不是企业高层想出来的，而是来自于中层和一般职员。假如中层队伍成长得快，会给企业的开展带来许多创新的思维，对企业的今后开展将会带来极大的促进。因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。【案例】上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991年春节，那些在长沙谋生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶埋怨大巴车开得太慢了，这时候，有个伙伴开玩笑讲：你觉得慢，有本领你包飞机回往。大多数人都把这话当成玩笑，然而，王均瑶先生就对包飞机的念头进行了考虑和衡量。他毅然决定跨进湖南省民航局的大门，提出要承包长沙到温州的航班。这种举动在十多年前是非常需要勇气的。从1991年的春节之后到当年7月份，历经半年的时刻，王均瑶先生几十次来到湖南省民航局，遭到了许多的白眼、闭门羹和拒尽，然而他没有轻易放弃。终于，在1991年7月28日，王均瑶与湖南省民航局签订了协议，承包了由长沙到温州的航班，成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人一辈子第一桶金。后来，他开始考虑转行。一次从国外考察回来的时候，他发觉一个希奇的现象：中国白酒的消耗量比牛奶还多。他意识到乳业将会在今后的市场中有非常好的开展。在1994年，获得第一桶金的王均瑶先生毅然投资乳业，成立均瑶乳品，也确实是基本后来的均瑶集团。在这一转变过程中，王均瑶敢为天下先，凭借着惊人的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。韩国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出显示了经理人突破惯性思维的束缚、打破传统的条条框框实现思维转变的重要意义。你对此有何评价？以此为启发，你将为自己的企业制定怎么样的创新转变方案？请你简要阐述你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1经理人处理下属咨询题的原那么【案例】马经理的苦恼马经理喜爱把重要的情况交给王鹏完成，要紧缘故是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平常表现比不人都好。然而，马经理最近听到许多同事对王鹏非常有意见，因为王鹏经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让职员的关系变得非常糟糕，也不情愿瞧到王鹏的士气受挫。在那个时候，他有点不知所措。马经理该如何办？有人讲马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感；也有人讲马经理应该给每个职员展示自己能力的时机，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人；还有人讲应该首先确信王鹏的能力，让他带动四周的职员进行培训和促进内部交流，带动四周的职员与他一起成长等。然而，这些方法都忽略了一个咨询题：王鹏什么原因要炫耀？王鹏炫耀的要紧缘故有：第一，他表现得非常好，老总却没有瞧到；第二，老总即使瞧到了但没有公开表扬。下属炫耀自己的目的确实是基本让自己的上级了解。假如王鹏对工作非常负责，表现得非常好，马经理就应在职员大会上给他颁发最正确职员奖，如此他就可不能在职员中间私下炫耀。下属炫耀是因为许多主管或经理没有给职员确信的时机，这是企业一个严峻的咨询题。从“马经理的苦恼〞案例能够瞧出：人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及往留有着重要的妨碍。经理人只有把握正确的思维原那么，才能从全然上解决咨询题。系统考虑、换位考虑是进行顶尖修炼的必经途径。因此，经理人在面对咨询题时，应注重遵循以下原那么：1.先处理心情，后处理情况人们总是轻易给某件事、某个人加上一些没有依据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先进为主的假设轻易埋没正确的认知。因此，经理人在面临咨询题时首先应调整自我，应该学会先处理心情，再处理情况，否那么，带着情绪往处理情况，轻易导致混乱，使职员士气受挫。“鱿鱼〞下属离职实际上首先炒的是他直截了当主管的“鱿鱼〞。下属离职的时候许多中层治理者也需要反省以下咨询题：我与他关系好吗？我对他的成长、往常的表现都进行评估了吗？关于他的职业设计与开展，我有过卓越的奉献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的治理更出色。调整自我、换位考虑，从而真正了解下属离职的缘故。作为经理人，能够不明白下属的短处，但一定要明白下属的优点。了解下属有哪些优势并把这些优势加以开展。许多主管到工作现场往基本上为了寻职员的缺点，这是一种不正常的心理。因此，主管要解脱专寻错误的误区，不要让偏见妨碍到经理人的鉴人准那么，尤其不要有先进为主的假设。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。在上面的案例中，马经理既不想使职员的关系变得糟糕，也不想挫伤职员的工作积极性，这让他头痛异常。假如你处在马经理的位置上，你预备如何处理这一咨询题？请简要阐述你的见解。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2高效经理人的自我认知在古希腊巴纳斯山脉的进口处刻着如此一句话：熟悉你自己。古希腊的哲学家把熟悉自己瞧成是人类最高的聪明：如何制服自己，战胜自己，挑战自己。作为一名经理人，最全然的前提是要明白如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在不人的面前。因此，高效能的经理人首先要解决的咨询题是自我认知的咨询题。—老总意识身为公司的中层，经理人应该具备责任意识，即老总意识和主人翁意识。在企业具体的治理过程中，能够讲，中层治理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利益，因此要有全局思维和系统思维，要具有非常强的老总意识，要站在老总的利益角度瞧咨询题，而不是简单地把自己当成打工仔。中层经理需要注重自己的言行和立场，接近职员但不能把自己等同于职员，否那么会导致治理的误区。中层治理者是一个重要的妨碍源，在企业治理层中起承上启下的作用。因此中层治理者，要注重自己是一个有重要妨碍的人，一言一行，都会对他人产生重大的妨碍。“妨碍源〞时常有人会埋怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来咨询题，实际上咨询题的要害在于中层治理者能不能做到“上行下效，以身作那么〞。关于规章制度和流程，中层治理者要讲到做到，如此才能建立一支有高执行力的团队。假如中层治理者不注重自己是一个妨碍源，那么就非常轻易在整个团队中制造一些消极、悲瞧、错误的情绪，从而导致严峻的治理误区。中层治理者不能用过往来指挥今后，也不能用过往来指挥现在，不能靠着过往的思维给下属和上级贴上标签。有些中层治理者以为自己用人许多，不再需要调查研究就能对一个人的能力做出正确的判定。此外，中层治理者不能用自己的喜好来评价不人、妨碍不人、约束不人。否那么，中层治理者与职员之间的互动就会产生咨询题，从而会妨碍到以后的人员治理和关系建设。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：第一要会喝酒，第二要会打牌。打牌经常输的职员就能够得到主管的瞧赏。如此的主管犯了哪些错误？对企业有何危害？该如何处理？请你结合实际对此咨询题进行考虑，简要阐述你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-3【本讲小结】企业的开展战略需要经理人的参与和执行。企业经理人不但要具备执行思维，还应该具备战略思维。在具体治理过程中，中层治理者要注重克服无形的惯性锁链对自身制造性思维的束缚，突破传统的束缚，关心企业实现飞跃式开展。高效、优秀的职业经理人应当学会如何挑战自身的困难，挑战自己的思维误区，挑战自身的弱点，展示出自己的优秀才华。为此，职业经理人应当具备高度的责任感，站在老总的角度瞧咨询题，同时要以身作那么、实事求是。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3讲思维篇〔下〕【本讲重点】新中层经理人的三个警惕优秀企业“新中层〞的角色定位正确面对企业成长中的咨询题及解决咨询题的思维原那么经理人与企业的惰性将埋葬企业的今后新中层经理人的三个警惕每个中层经理人都应该考虑：我关于自我有清晰的认知吗？我的责任是什么？我的妨碍力有哪些？我所负责的部门建设和开展方向是什么？解决了这些自我认知咨询题以后，中层经理人还必须面对一个咨询题：什么原因要当经理？作为职业经理人，应当时常进行自我反省，尤其要注重“三个警惕〞：警惕“老大情结〞、“面子文化〞、“金钞票思维〞彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下落。具体讲来确实是基本：人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，如此，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次岗位上时使用的治理经验和方法，显然，这种治理经验和方法在具有层级性的岗位中是不适应的，由此会导致整个组织内部的治理水平、组织效率的下落。2.“老大情结〞与“面子文化〞许多人认为当主管是为了能做老大，觉得有面子，这是一种“老大情结〞和“面子文化〞。在这种思想的主导下，整个团队的战斗力将无法得到保证。外资企业对此的解决方法是进行轮岗，即干满三年换一次岗位。中国企业要解决那个咨询题，就不能让主管长期在一个岗位上，否那么将最终限制他的思维。3.“金钞票思维〞相关于一般职员而言，主管有对比高的薪水和额外的津贴。假如以拿到高工资和津贴为自己的工作目的，这种办法确实是基本“金钞票思维〞。作为主管要有较强的责任感、主人翁意识以及建设性思维，警惕“金钞票思维〞的侵害。警惕“独木桥式〞的治理方法在企业中，对技术人才的晋升往往以行政升职为惯用手段。优秀的人才起初均衡地分布在行政和专业技术两条路线上〔如字母h的下部两端〕，但积存到一定程度就都走上行政这座独木桥〔如h的上端〕。这种情况意味着：本来两条路线的人才最终走到一条路线上并展开相互争夺，争过“行政升职〞这座独木桥。开展下往，势必造成企业面临技术人才匮乏的窘境。与小h路线相对应的是：在大H路线中，行政路线能够到副总经理，技术路线能够到工程师，能够到相当高级不的研发部的副总经理。有些人自己能力非常强，但不代表他能领导一个部门，不一定能让他的团队变得非常强。大H的人力资源框架，能够让职员的整个职业生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小h路线，而应该改成大H的人力资源治理途经。不管是行政路线，依然专业路线，都能有目标，一直向前走，从而得到持续开展。警惕“晋升后遗症〞“能者上，平者让，庸者下〞的晋升思想在现实中存在非常大的误区：能力强的人就能做经理人吗？实际上，许多销售业绩顶尖的人成为销售经理后却不能胜任。因此，“能者上〞应改成“适者上〞。真正适合做经理人的人本身不需要非常有能力，但却要有能够使不人充分发扬自身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓舞这类人成为主管。【案例】彼得个案彼得担任测试工程师差不多10年了，公司的一半产品都要通过他的手才会发送给客户。尽管有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满足足，并特不喜爱自己的工作。他工作非常少出错，老总对他的表现也特不满足。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被聘请进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理，但他从来没有治理过一个小组，他依旧工作在生产线上亲自测试产品。为此，他的老总决定与他谈一谈。在会上，老总告诉他公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，因此彼得要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老总收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品无法下生产线。许屡次，彼得不得不工作到深夜。【自检】请你阅读闻名的“彼得个案〞，讨论并答复以下咨询题。上面案例中彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于治理能力突出？假如你是彼得的老总，你将如何解决这一矛盾？请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1优秀企业“新中层〞的角色定位高效经理人必须解决角色定位咨询题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层〞，其决策定位包括以下几个方面：三承三启：承上启下、承前启后、承点起面许多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级不出现断层，更可怕的是信息被扭曲曲折折。维持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常开展的重要前提。一个组织的健康程度要紧取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业今后的开展情况。此外，中层治理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过往到现在到今后。业务或专业带头人与业务辅导者胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须担当起下属职员的业务辅导者的职责。主管并不是职员惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种革新工作的技能和技巧，使下属从其他治理人员、团队领导和组织外的咨询人员那儿吸取有益的知识。同时，这并不意味着主管只需要教会下属全然技巧就能够撒手不管了。主管还需要制造一个学习环境，鼓舞职员互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些职员在特定的领域内培训其他职员，如此就能在团队内逐步建立起教育体系。下属心态建设者与行为监控者主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。许多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的开展做出有益的奉献。许多销售主管都面临一个非常可怕的咨询题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属往完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是职员的心理状态不正确。主管必须熟悉到那个咨询题并解决咨询题，如此才能提凹凸属的信心，让下属勇敢地往寻寻客户。对下属的行为进行监控是特不必要的。治理者能够制定出大量的行为守那么、流程标准来标准职员的职业成长，但治理者尽不能认为有了标准和流程就能够不用监管，一定要成认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，如此才能做好治理。对下属放任自流是非常难取得良好的治理效果的。每个人在成长的过程中都需要不人进行辅导，都必须有人监控其行为，如此才能走的每一步基本上踏踏实实的。因此，应当鼓舞在企业中设立一定的目标体系，使职员能够健康地成长。【案例】海尔的销售部门天天都要监控其销售人员的行为。海尔的市场部工作人员天天往访咨询客户时都要求客户关心填写具体的行为相应表，以备营销检查部门的具体调查。营销监察部方案对某个客户进行调查时，会提早打，询咨询营销人员是否及时到达。假如不准时到达，那么记下迟到的时刻。公司的处分标准是，每迟到一分钟从当月的奖金中扣除一元钞票。这种行为监控能够了解每个职员每时每刻的状态，这是一些企业能够效仿学习的。部门工程开展的建议者主管还应是部门工程开展的建议者。作为主管，要对部门的开展提出策略，应规划该部门在下一个时期，如三个月内、半年内及一年内的开展方案，要亲自制定策略，而不能完全依靠上级的思维决策。实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门开展和工程开展建议，如此整个企业才会蓬勃地开展。正确面对企业成长中的咨询题及解决咨询题的思维原那么经理人如何对待企业成长过程中的系列咨询题任何企业都存在着大量的咨询题，正是在不断出现咨询题，不断解决的过程中推动了企业的成长。所有成功的企业，包括IBM、惠普、麦当劳、肯德基等，基本上通过重重的困境考验而开展壮大的。中国的经理人应该客瞧地瞧待企业成长过程中出现的一系列咨询题，不要可怕出现咨询题。作为企业的治理者，经理人必须对出现的困难有以下全然熟悉：咨询题基本上经理人制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的咨询题。咨询题的出现始终处于动态之中。当前的游戏规那么决定了企业今后的开展方向和成长动态。因此，经理人在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。有咨询题才需要经理人，经理人的职责确实是基本发觉并解决咨询题。企业中有三层构架：高层是决策层，担当责任；中层是应变层；基层是操作执行层。应变层应时刻预备面对出现的咨询题，并迅速给出应对措施，关心企业解决咨询题。3.误区：治理越好，咨询题越少目前企业中普遍存在一个误区：许多企业家，包括许多经理人，对企业的开展失往了耐性，认为治理好就能少出咨询题。实际上，治理越好咨询题就越多。良好的治理使得工作标准化、流程化，从而会使许多隐躲的咨询题浮出水面。治理越好，解决咨询题的人越多，解决咨询题的速度越快，如此才能防止将一般咨询题变成致命咨询题。经理人必须具备如此的瞧念：企业的咨询题是每个人的咨询题。每个部门都清晰企业存在的咨询题，但由于部门间的利益，每个部门都不情愿成认是自己的咨询题。只有真正做到将企业的咨询题变为企业内部每个人的咨询题，企业才会有更大的开展余地。因此，经理人应转变思维瞧念，善于发觉咨询题、担当咨询题、同时解决咨询题。发生咨询题“三不放过〞许多企业的主管面对咨询题变成了聋子、瞎子，甚至放过咨询题，从而使企业蒙受巨大损失。因此，瞧不到咨询题、放过咨询题才是企业的最大咨询题。发生咨询题时，用“三不放过〞的精神对待才是最好的解决之道。所谓“三不放过〞，是指发生咨询题后没有寻到责任人不放过，没有寻到缘故不放过，没有整改措施不放过。顶尖的治理成就来自于严谨的工作作风，对待任何咨询题都坚持“三不放过〞的精神。假如每个企业都能用如此的理性思维对待出现的咨询题，迅速寻到责任人，寻出缘故，并进行有效的整改，那么小咨询题就可不能变成大咨询题，企业的开展内耗才能够进一步落低。狩野博士的“深耕法〞主管除了要解决当前咨询题之外，还需要分析开掘咨询题背后的咨询题。这就需要把握一种有效的分析方法—“深耕法〞。“深耕法〞是由日本的狩野博士制造的，也确实是基本俗称的“打破砂锅咨询到底〞。目前这种方法被广泛用来分析事故缘故并提出最终解决方案。图3-1中显示了一个具体咨询题的“深耕法〞分析过程：车间有一滩油，什么原因有一滩油呢？因为机器漏油；机器什么原因会漏油？因为垫圈裂化；垫圈什么原因会裂化？因为收购的垫圈为次品；什么原因会买次品垫圈？因为它的价格低，采购人员能依据相对正常价格的节源来获得提成。如此，通过层层挖掘，最终事实真相锁定在采购政策上，只有改变采购政策才能从全然上解决咨询题。因此，“深耕法〞能够让咨询题真相浮出水面，进而提出有效的解决措施。图3-1“深耕法〞应用举例治理者应具备的三个核心思维原那么为了成为一个合格的职业经理人，治理者应该具备三个核心思维准那么：第一，要有镜子思维，从镜子当中瞧自己，明白得换位考虑。第二，要有系统思维，不要分割考虑咨询题，要整体、全面地瞧待咨询题；不要静止考虑，而要用开展的眼光来瞧咨询题；不要仅瞧咨询题外表，而要深进实质，做到三不放过。第三，要有创新思维，一个经理人要在把握战略思维的前提下勇于创新。经理人与企业的惰性将埋葬企业的今后经理人必须克服惰性一个人要获得进步，要害是要时刻熟悉到自己的惰性，考虑如何在现有岗位上得到更快的成长，如何使自己永久维持工作激情。企业在成长过程中要培养经理人克服惰性，使经理人关于不良现状能够做到有效制止。有效的领导行为是主管的第一任务。如何使自己永葆领导治理的激情，推动整个集体的成长，是每个主管必须考虑的课题。成功的职业经理人需要具备高EQ与AQ作为成功的职业经理人，仅仅依靠高IQ〔智商〕是远远不够的，还要有较高的EQ〔情商〕和AQ〔逆境智商〕。知识并非都能转变成财宝，只有实现从IQ到EQ和AQ的转化，才能获得更好的开展。面对他人，面对不愉快，你能否让自己心平气和，能否使自己快速应对；面对困难，能否知难而上，做勇敢的攀登者。成功的职业经理人必须具备上面的条件。不管是从事销售依然技术性强的工作，都需要较高的EQ。衡量EQ上下的一个重要标准是人在面对困难时表现出来的张力。智商只是解决当前存在的知识量的咨询题，我们不能仅仅用智商来解决咨询题，而要具有建设性的张力。优秀的经理人应明白得在逆境中正确导引心态。【自检】请你依据要求考虑并答复相应的咨询题。现在社会上有一些令人称奇的现象：博士生骑着自行车卖茶叶蛋，闻名学府的毕业生街头卖猪肉，而许多小学都没有毕业的人却开着奔跑、宝马风光地谈生意。你如何瞧待那个咨询题？请您结合IQ、EQ、AQ的角度简要阐述你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2【本讲小结】经理人是业务带头人与业务辅导者，是下属的心态建设者与行为监控者，是部门工程开展的建议者。合格的经理人不仅仅要有高IQ，还需要具备依据不同状况、不同工作要求补充知识量的能力，具备较高的EQ与AQ，同时应该清晰地了解自身的角色定位，警惕“老大意识〞、“面子文化〞及“金钞票思维〞的毒害。经理人必须正确、客瞧地对待企业成长过程中所碰到的各种困难，分析产生咨询题的缘故，确定相关的责任人，同时迅速地采取有效的整改措施，防止小咨询题、略微咨询题变成恶性咨询题与致命咨询题。通过科学化的治理思维与手段，落低企业开展过程中的内耗！【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲素养篇〔上〕【本讲重点】成功企业经理人的六大素养经理人三忌与三咨询成功企业经理人的六大素养领导者的素养是实施有效领导的根底。为了提高领导行为的有效性，新时代的中层经理人必须具备适应企业开展的职业素养，如果断性、自觉性、坚韧性、创新的胆识及务实的精神等。没有规矩不成方圆企业需要铁的纪律予以保障，一般职员、治理人员以及主管、总裁都应具备非常强的制度执行意识。一家企业能否迅速成长为一流企业，要害在于规章制度的执行是否具有足够力度。有法不依，执法不严，将会使企业的开展陷进混乱，导致企业整体执行效率的缺失和部门内耗以及操作体系的紊乱。因此，中层经理人必须具备较强的规矩意识、标准意识和制度意识，必须首先使自己成为执行制度的典范。【案例】联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决治理人员在开会时经常迟到的咨询题，提出了迟到者每迟到一分钟罚站一分钟的惩处措施。第一个因为迟到而受到处分的是柳传志的老师，柳传志本人也被罚站过几次。铁一样的纪律保证了联想的高效。远大集团最令人震撼的有两点：第一是文化，第二是远大的纪律。远大的规章制度、表格体系、执行体系特不强大，走路、开车、绿化等细小的咨询题都规定得清清晰楚，甚至规定了职员出差的时候公文包里必须携带39件物品。华为集团的成功不是偶然的，铁一般的纪律、强大的执行体系和规章制度、操作体系为它的成功奠定了坚实的根底。在华为工作过的职员都能真切地感受到华为集团内浓重的规矩感。武清集团公司的企业标志是一方一圆，明确地告诉所有的武清集团人：武清集团是重视规矩的地点，所有的职员都应时刻提醒自己，没有规矩，不成方圆。关注细节—细节决定成败战略的意义在于执行，而执行的意义表达在细节。治理中流行执行热，执行热的前提确实是基本细节，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。【案例】2004年2月15日，吉林市中百商厦内发生特大大火，酿成54人死亡、70人受伤的人间惨剧。造成那个悲剧的罪魁祸首是这家商厦的一名职员，他抽完烟后将没有熄灭的烟头扔在了地上，从而引发了火灾。后来，这起事故的责任人，包括那名雇员被判处有期徒刑7年，总经理判刑6年，副总经理判刑5年，保卫科科长判刑4年。正是这家商厦对日常行为细节的疏忽，毁掉了许多家庭的幸福。因此，一个企业的成长，乃至生命平安的保障，都要从细节中寻寻稳固的根底。杭州张生记以“老鸭煲〞闻名，在全国各地都有许多家分店。张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲〞的麻鸭。另外，还有金华火腿、天目笋干、绍兴黄酒、宜兴砂锅等。鸭子宰杀前也有细节须知：第一，宰杀之前必须让鸭子喝水。因为鸭子通过长期运输会脱水，宰杀后体态不饱满，肉汁不润滑；第二，宰杀鸭子时应捏鸭子的足，一定不能捏翅膀。因为捏翅膀轻易导致皮下淤血，妨碍客户对美食的品尝。此外，关于放多少水、放多少笋干、放多少火腿、煲汤时何时开盖，何时盖盖，都进行了细节量化。因此，杭州张生记的“老鸭煲〞能够天下闻名，同时北京、南京、上海的“老鸭煲〞的味道全然一致，缘故就在于标准化和细节化的治理。从治理角度探究，不管是海尔的两千多面玻璃谁负责擦、谁负责检查，依然沃尔玛的“三步微笑法那么〞，基本上细节。沃尔玛的“三步微笑〞甚至规定了微笑时要露出八颗牙齿，这更是细节中的细节。国内有些商场的售货员经常会在顾客通过的时候，忽然跳出来大声嚷：送不迎光临的时候，光临。结果顾客被吓跑了。反瞧麦当劳和肯德基，效劳员在讲送不光临的时候，会用愉悦的微笑、诚挚的眼光送不顾客，从而使顾客产生特不愉快的消费感受。洛克·菲勒拥有严谨的精神、高超的统计分析和计算水平。有一次，一个下属向他申请油桶塞子，他答复道：“上个月库存塞子是1119个，那个月又给1万个，用掉了9527个，目前尚存912个，那么另外那680个塞子到哪儿往了？〞洛克·菲勒这种在细节方面的追根究底，使雇员再也不敢马马虎虎做事。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。山东龙大集团每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集团总裁宫学斌收到来自日本的一封信，里面有四根头发。信中称：这四根头发是从出口的韭菜里面寻出来的，日本株式会社向山东龙大集团提出索赔40万元人民币的要求。宫学斌被这种关注细节的态度所震撼，从此以后对细节更为关注。阅读了上面的案例后，你得到了什么启发？我们的企业在打造细节竞争力的过程中应该如何做？请简单讲明你的见解。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-1坚持正确，反对错误正确的要坚持，错误的要反对。主管应该及时发觉公司中违反规那么的错误行为，对违反规那么的行为果断不放过，并在第一时刻内给出整改措施。例如，当公司内部出现工资太低的埋怨声时，假如主管不能及时进行有效制止，这种言论会迅速蔓延开来，妨碍整个团队的工作士气。【案例】浙江有一家民营企业的规章制度中明确规定:车间内的工作人员必须穿着工作服。然而，夏天天气闷热，厂房内又没有空调设施，大伙儿酷热难耐。有个老车间主任实在难以忍受，就把衣服脱了。这时候，老总正好瞧到，但他发觉天气确实非常热，就没讲什么。一周之后，老总发觉，那个车间内的工作人员全部光脊背了，老总依然没讲什么。两个星期后，全工厂的300多名男职员全部光脊背了。这家企业的老总由于没能及时对错误行为进行纠正，导致违反规那么的行为大面积蔓延，给企业的开展带来了隐患。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。随着互联网的开展，QQ差不多逐渐成为网络谈天的流行工具，许多公司的职员在上班时刻也翻开QQ上网谈天。某公司的新职员小王第一次在上班时刻翻开QQ的时候，还有点心虚。然而，后来他发觉，办公室内的人几乎都在用QQ谈天，因而他也就心安理得了。针对上述现象，你有何瞧法？小王这种心理有什么危害？假如你是主管，你打算如何处理这件情况？请简要地讲明你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案4-2对违反规那么的行为“亮红灯〞只是治标而不能治本。为了从全然上解决违反规那么的行为，主管还需要注重打造正确的文化瞧念，树立正确的、合理的原那么与标准，选择正确的建设方向。企业职员必须建立起一种共识：所有职员在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行为守那么和流程体系。一旦出现咨询题，每个人都应有意识揭露咨询题，用“三不放过〞的精神来对待整个公司的开展，最终在公司内部形成文化统一、方法统一和步调一致。如此，违反公司规那么的行为将会大大减少。以身作那么，讲到做到“正人先正己，做事先做人〞。企业治理者要想治理好下属就必须以身作那么，讲到做到。治理者不但要勇于替下属担当责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人〞。治理者一旦在职员中树立起威瞧，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，让下属敬佩的领导将使治理事半功倍。【案例】春秋时期，晋国有一位名喊李离的狱官，他做事刚正不阿。有一次，他在审理一件案子的过程中由于服从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离十分后悔，预备以死赎罪。为此，晋文公讲：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子要紧错在下面的办事人员，又不是你的罪过。〞李离讲：“我平常没有对下面的人讲我们一起来当那个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，假如将责任推到下面的办事人员身上，我又如何做得出来。〞他拒尽服从晋文公的劝讲，最后伏剑而死。自动自发，全力以赴企业中层主管要有强烈的主人翁意识，要能够站在老总利益的角度考虑战略咨询题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴〞。此外，主管还应该引导下属职员做到“自动自发，全力以赴〞。主管应当明白得适当的授权，而不应总是指手画足，否那么就会使职员丧失主动性，使“自动自发〞更无从谈起。采取务实、积极的态度中国企业在学习日本企业的治理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪。国内的企业更偏好学习效果追踪，然而没有正确的工作态度与工作方法，效果追踪全然无从做起。因此，采取务实、积极的态度，是中层经理人必须具备的职业素养之一。只有维持如此的职业操守和职业素养，中层经理人才能真正成为企业岗位的建设者，推动部门和企业开展。【案例】比照东西方企业的治理风格和特色，我们能够发觉日本企业与欧美企业的共同点，作为高度兴盛的国家，它们的企业有以下八个方面是相同的，分不是：法制、原那么、负责、诚信、细节、考虑，最后是积极和务实。这些企业讲求原那么，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，善于考虑。宝钢集团是采取务实、积极策略最为成功的国内企业。宝钢的老总首先发觉宝钢最大的咨询题出在工作态度上。因此，宝钢从一开始就与三菱、三井等闻名企业合作，引进日本的技师和品质治理，把日本人请到宝钢来完全改变原有的工作态度。这迈出了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件情况是寻寻策略伙伴来担任其物流渠道，台湾现在有多家钢铁厂都在与宝钢合作，宝钢确实是基本想借助台湾钢铁厂的经验，研究台湾的销售策略，甚至利用台湾的钢铁厂来进行销售。第三步更重要，确实是基本提高自身钢材产品的质量品质。宝钢最近与日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，确实是基本因为这些公司的合金钢和不锈钢质量最好，能够使宝钢的品质更上一层。通过以上三个时期，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾厂商翻开自己的销售渠道，再利用与欧洲、德国企业的合作来提升自己的产品品质。经理人“三忌〞与“三咨询〞领导者的素养上下决定着领导的行为方向与有效程度，妨碍着组织目标及事实上现程度，妨碍着群体建设和组织开展，妨碍着团队中个体积极性的充分发扬。因此，经理人在治理过程中应当注重把握一定的工作方法与原那么，尤其要注重“三忌〞与“三咨询〞。经理人“三忌〞1.差不多、过得往、慢慢来许多中国企业的治理者将“差不多、过得往、慢慢来〞挂在嘴边，这是缺乏精益求精精神的表达。一个企业要想获得持续的竞争力，就必须打破“差不多〞的思想，学会用精益求精的精神来对待每一天的工作，在整个公司内部培养精益求精、追求卓越的执行文化。在现有资源的前提下，努力把情况做到最好是主管们应该追求的标准。假如没有高标准的追求，张生记的“老鸭煲〞、沃尔玛的微笑、海尔的擦玻璃、华为与远大的制度流程体系就无法成就伟大的事业。2.罢了、下次注重在发觉咨询题的时候，有些经理人会采取原谅第一次的做法，即“这次罢了，下次注重〞。调查发觉，在原谅一次并提醒下次注重的情况下，90%的人下次依旧可不能注重。因此，经理人必须从一开始就严格按照差不多确立的规那么办事，才能杜尽下一次咨询题的发生。3.只是、我以为、试一试经理人不能用“我以为〞的借口推卸责任，要有勇气担当后果，敢于讲“这是我的错〞。只有主瞧上变得积极，才能有更强的执行力来推动整个战略的实施。“只是〞等措辞只能掩饰当前所犯的错误，对咨询题的改善毫无关心。因此，当企业治理者发觉这种原谅过错的思想时应当给予当头棒喝，将下属的发条拧紧。经理人“三咨询〞下属汇报咨询题时常用如此一句话：“老总，我们出咨询题了。〞如今治理者应当反对下属用“我们〞这种讲法，而必须明确一点：“这是你的咨询题，不要把我扯进往。〞主管假如立即询咨询是什么咨询题，然后着手解决，却忽略了咨询题的制造者，把自己变成一个救火者，把本来应该是下属往做的情况越俎代庖，被一个“我们出咨询题了〞套进往，就会变成上级围着下属转。主管碰到这种情况时不要先乱阵足，要反咨询一句：“你讲如何办？〞咨询题是由下属造成的，他应该最了解情况和解决措施。主管与下属之间的责任区间架设要合理，上级的咨询题不应由下属来解决，下属的咨询题不要由上级来解决，否那么上下颠倒，整个企业的治理就会陷进混乱。下属汇报咨询题时要包括两个内容：第一，咨询题的缘故在哪里，第二，预备如何解决那个咨询题。下属应首先讲明自己是责任担当者，明确产生咨询题的缘故，随后提出咨询题的整改措施。一个企业要想获得腾飞和开展，就必须往了解差距在哪里，从而激发职员的斗志。只有明确与一流企业的差距，设定企业开展的标杆，完善各项建设，才能推动整个企业的治理工作朝着良性的方向开展。了解差距之后，主管应该让下属亲自往解决咨询题，主管们扮演的角色应该是下属解决咨询题过程中的关心者与建议补充者。假如主管总是在关心下属解决咨询题，将会导致下属的依靠性增强，扼杀下属自身的思维开拓。因此，企业应该建立起培养职员开放性思维的治理体系。提出“什么原因〞是解决咨询题的前提。所有治理人员都要勤于咨询“什么原因〞。只有如此，才能从外表深进到咨询题的实质。只有了解情况的真实情况后，主管才能压抑情绪治理，实现真正的科学治理、理性治理和卓越治理。【本讲小结】领导者的职责是制定战略，并确保战略能够得到有效的实施。企业的经理人必须在人格、能力、意志、态度以及躯体等多方面具备必要的素养。经理人必须制止错误，支持正确，保证公司的规章制度被执行，关注细节咨询题的解决，并能够躯体力行，用积极务实的精神面貌为职员做出典范，尽力打造企业的核心竞争力。经理人应当明确自身的职责，警惕那些轻易在治理工作中出现的错误，勇于担当责任，努力追求精益求精的高标准。经理人与下属之间的责任区间架设要清晰合理，各司其职，合力实现真正的科学治理、理性治理和卓越治理。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5讲素养篇〔下〕【本讲重点】新中层经理人的五大内伤绩效黑洞：职员消极行为新中层经理人的五大内伤治理是当今经济社会中一种特殊的职业与工作，职业经理人是一个特殊的群体。要回属于那个群体，成为那个群体中称职的一员，就必须具备相应的素养、属性、特征，就要对那个回属的内涵有清晰的熟悉，并铸造相应的自我内涵。因此，经理人在进行自我修炼的过程中，除了以高标准要求自己外，还需要提防自身存在的、可能对职业成长产生致命妨碍的咨询题。许多经理人有“内伤〞。“外伤〞是指能力不够，而“内伤〞那么是产生于内在的行为体系，是由于思想和思维而导致的缺乏。事必躬亲，可不能鼓舞与授权下属许多主管都喜爱亲自参与每件情况，而且处理咨询题时常有如此的状态：忽软忽硬。所谓“忽软〞，指的是有些时候“心太软〞，该辞退的职员不辞退，该批判的不批判，该进行处分的不处分，结果负面情绪与不良思想蔓延，致使整个团队的绩效下落。有些主管有时候会因为突发事件而情绪低落，精神与工作状态不佳。同样的咨询题在主管“忽软〞的状态下被放过了，“忽硬〞的状态下却遭到了处分。如此，主管就会与下属形成明显的敌对。优秀的人才来之不易，假如因为主管的情绪化致使人才流失，使得团队的后续开展受到妨碍，这种后果是极其严峻的。【案例】迈克刚担任经理时在一次职员会议上先做了自我介绍，然后提出有五个要害咨询题需要立即解决。然而，他没有直截了当公布自己的解决方案，也没有讲他要亲自把五个咨询题研究透彻后再选择正确决策，而是做出了一项不平常的举动：他要求雇员们选出五个在每一个领域内都最有发言权的人作为代表来提意见。因此，职员们选出了自己的五人专家小组。迈克与这五名职员合作，做出了明智的决定。职员们平均天天要作出百余个无法监控的决策。不管你认为自己是一个多么强有力的治理者，你都不可能插手所有的情况，不可能把握所有的细节。任何时候都不要认为因为你是个治理者就能把握一切。你是治理者的事实给了你分配任务时的权力—能够让不人以你的名义为某事负责。通过把职员推到“驾驶座〞上能够进行分权同时不动声色地进行领导，这是建立忠诚的团队精神的方法。缺乏主见，被“马屁精〞与“小报告〞牵着鼻子走经理人应该具备较强的分析咨询题的能力，能对情况的真相做出敏锐的判定。经理人首先要能够正确区分虚伪的奉承与真诚的赞美。实际上，大多数人都喜爱被人奉承，然而应该把握好分寸。太多的奉承迎合会造成虚假的气氛，对团队的团结与进步有严峻的阻碍作用。因此，经理人应该在团队中建立正确的上下级关系，不要形成溜须拍马的庸俗文化。不管是在企业依然在生活中，向领导打“小报告〞都会招致不人的厌恶。“小报告文化〞轻易在职员之间造成分裂效应，形成多个小集团，这将导致团队的严峻内耗。因此，经理人不应当鼓舞小报告文化，而应该建立正常的信息通道，规定申诉、建议或报告的渠道，从而做到既全面了解咨询题，又能防止团队间关系恶化。狂妄自大局部中国企业家不注重学习以提高自身素养，但所讲的话却特不狂妄。为此，闻名经济学家郎咸平教授提出：“中国的企业家不要目中无人，狂妄自大。〞古人有云：“有那么改之，无那么加勉〞，企业家们应对如今常进行反省。企业家和经理人不应有自大情绪，要明白得谦虚，同意不人提出的合理化意见，要明白得足踏实地，果断不移地朝着企业的战略方向稳步推进。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。现代社会中人们的工作压力越来越大，经理在巨大的压力下轻易情绪化，对职员大声责骂，而职员自杀的比例也有所提高。为此，欧美许多公司都专门开设了特殊的房间供职员们发泄情绪。瞧完上面的信息后，你有什么体会？你对经理人加强自身素养的修炼，以及理性治理有何建设性的意见？请结合实际，简要阐述你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________参考答案5-1心胸狭窄，推过揽功心胸狭窄、嫉贤妒能是一种典型的自私行为。假如可怕不人超过自己，可怕自己的位置被不人取代，而对他人加以诽谤，这是恶意的嫉妒，会在团队内产生恶劣的妨碍。经理人要成就事业，必须有宽广的胸怀。容人之度是一个领导者、治理者必备的全然素养。大伙儿的意见是团队最宝贵的资源，假如每个经理人都能够虚心同意下属的反面意见，都能成为下属的知己，那么团队成员之间的关系将变得越来越紧密，企业的成功与辉煌将指日可待。【案例】美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位明白选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。〞卡内基之因此能成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢于任用比自己强的人。“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是一个钢铁大王〞，差不多成为世人皆知的名言。中国的汉高祖刘邦本是个草莽英雄，大字不识几个，但他推翻了秦朝，建立了汉王朝。谈到自己的成功时他讲，在谋略方案方面，我的能力不如张良；在治理国家、把握百姓、筹集粮饷方面，我的能力不如萧何；在统帅百万军队、战斗必胜、攻城必克方面，我的能力不如韩信。这三个人均为杰出人才，我能用之，确实是基本我取得胜利的缘故。被称为中国“夏伯阳〞的徐海东将军，在革命战争年代曾屡次从正职落为副职、从高职落为低职，每次变动他不仅愉快地服从组织决定，而且有几次还主动提出落职。如他在担任二十五军军长时，见到一位在中心红军中当过师长，进过黄埔军校分校，革命经验对比丰富的同志，便主动让那位同志担任军长，自己当副军长。为此，他曾讲过：“我那个人打仗有瘾，走路有瘾，过往喝酒也有瘾，确实是基本没有官瘾。〞贝尔是的制造人，依然美国当代闻名大实验室—贝尔实验室的创始人。贝尔的成功也在于他敢任用比自己能力强的人。他深知自己在经营治理方面并非强手，1879年7月1日，他聘请西奥多·维尔出任贝尔公司〔原美国电报公司的前身〕的总经理。维尔的经营治理是特不出色的，仅在用人方面，他认为：要到达自己的目标，必须争取群众，公司能否稳定开展，要害在接班人和领导层的素养上。他把精力放在对下属的练习和培养上，只在制定战略决策时才插手，其他的就放手让不人往干。他心胸宽广，从不计较个人的名利，对反对过他的人也是宽厚相待，不摆架子，总能认真地听取不人的意见，鼓舞下属提出不同意见。在维尔的出色领导下，贝尔公司起死回生，打败了西部联合电报公司的进攻，资本由1878年的85万美元增长为1885年的6000万美元。假如不用维尔如此的强手，贝尔公司的命运也许确实是基本另一种情况了。可不能正确地开展异性治理与上级治理每个公司团队内都有男性和女性，异性治理是所有企业在治理过程中必须面对的事实。就男性主管而言，可能更适合治理男人，而不适合治理女的。中国的传统文化瞧念决定了男性领导对女性下属普遍不信任的现象。许多男性主管认为：女性下属要谈恋爱，要结婚，又要生小孩，精力有限，因此不能委以重任。有的甚至认为女的多的地点是非多，因而不情愿治理女性下属。这些瞧念是错误的，企业的主管应该尊重男女平等的权利。主管对所有的下属应该做到用一个尺度来衡量，应该以谁适合完成那个任务为前提，而不是以男女性不为前提。男性主管与女性下属之间进行交流的过程中，一定要注重适度。一些世界优秀的企业都反对公司内部的男女职员谈恋爱。越来越多的企业开始排斥办公室绯闻，“办公室情文化〞逾越了正常的同事文化。从那个角度来讲，企业关于办公室恋情应该采取否认的态度。【自检】请你阅读资料，依据要求答复以下咨询题。在办公室中，男性上级和女性下属之间出现是非恩怨的情况是令人担忧的。有一些女下属喜爱对男上司表现出体贴进微之情，如关心整理桌子，清扫卫生，或者当男上司走进办公室时，女下属走上往关心上司脱上衣。你认为男性上司与女性下属过分亲热会有什么不良后果？假如你是办公室主管，当你碰到这种情况时，你会如何处理？请结合本讲内容，简要讲明你的瞧点。@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-2所谓上级治理，是指下级对上级关系的处理。国内许多企业的中层干部经常会碰到如此的困扰：上级督促，下级不理解，中层干部在中间做夹心饼干。实际上这讲明企业的中层治理者在上级治理和下级治理方面出现了失误。作为中层治理者，不仅要对自己的下属职员进行有效的治理，还应该与自己的上级作互动与沟通。经理人应该改变被动的工作状态，主动与企业更高一级的领导交流意见，将上级治理和下级治理协调统一起来。绩效黑洞：职员消极行为职员消极行为的表现当经理人对下属失往了有效的监控后，许多职员往往会产生消极的心理状态，表现为迟到、早退、时常请假、牢骚埋怨增多、散布消极言论、对工作敷衍了事等。这些职员的消极行为会严峻妨碍整个团队的工作成绩，形成可怕的绩效黑洞。消除绩效黑洞的措施为了消除职员消极行为造成的绩效黑洞，就必须提高职员的工作积极性，最大程度地发扬职员的制造力。因此，经理人应注重采取以下措施：消除绩效黑洞就要建立完善的绩效治理体系，理顺绩效治理的流程，明确绩效治理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效治理的流程，让职员明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标；通过面谈指导，治理者应关心职员往除绩效障碍，革新和提高绩效水平，提升职员的自我治理意识和能力，关心职员实现绩效目标，到达公司开展的要求。经理人需要在平常认真瞧瞧并记录职员的绩效表现，形成系列化的文档，关于对比典型和重大的事件还应该请职员签字认可，以便形成绩效考核经常性的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可察。经理人应及时地将职员的绩效表现相应给职员，包括积极的表现和消极的表现，尤其注重针对消极表现所进行的负面相应。通过持续不断的相应能够使职员正确熟悉自己的缺乏，不断调整与革新，使自己更好地适应公司的要求。同样，正面的相应也非常重要，职员喜爱听到上司对自己工作的评价，经理人将职员的成绩告诉职员能鼓舞职员的进取心，鼓舞职员士气，制造愉快的工作气氛。所谓领导力模型，确实是基本领导者的考核评价体系。通过建立领导力模型，明确经理人的职责权限，将经理人的责权利非常好地统一起来，使经理人的治理行为更加科学标准，更符合现代治理理念的要求，使经理人认真地担当自己的责任。【本讲小结】治理是当今经济社会中的一种特殊的职业与工作。职业经理人是一个特殊的群体。要回属于那个群体，成为那个群体中称职的一员，就必须具备相应的素养、属性、特征，并铸造相应的自我内涵。由于思想和思维存在咨询题而导致经理人的内伤，这种情况需要引起经理人的重视。经理人必须保证对职员心理状况的监控，成为职员积极心理状态的建设者。假如无视了职员的心理状态，职员往往会在工作过程中表现出消极的语言和行为，形成绩效黑洞，严峻妨碍团队和企业的开展。【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6讲素养与执行篇【本讲重点】建立赢的文化与精神建立赢的文化与精神标杆治理企业文化的建设关于企业执行体系的建设至关重要。治理者能够通过建设企业文化来推进企业的治理，建立赢的文化与精神。为了用文化的力量练习、熏陶职员，让他们有积极性，首先要寻到一个目标作为标杆。然后，寻到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规那么，让自己朝着那个标杆一步一步前进。【案例】走进远大集团公司的大门，你就能感受一种扑面而来的文化的力量。不管是标语，依然修剪得特不整洁的花草以及屹立在花草里面的伟人塑像，包括杰克·韦尔奇、居里夫人、毛泽东等，都给人一种非常强的震撼感。企业需要文化的力量。远大一枝独秀，不断前进的神秘在哪里？远大集团总裁讲了一句话：“许多企业都盯在营销、盯在生产、盯在产品上，而我们企业是盯在建立一个大的人文社区、文明社区上。那个理想特不远大，是一种道德提升，是文化的力量让它提升。〞许多企业都能够把远大集团当作自己的标杆，然后寻到自身与标杆之间的差距，制定内部的竞赛规那么，使自己朝着标杆一步一步前进。建立竞赛规那么，营造竞争气氛让职员参与竞争是激发职员工作热情、工作积极性、制造性和潜能的有效手段之一。企业经理人应注重在团队内部建立竞赛的规那么，营造竞争气氛，通过精神鼓舞和物质奖励相结合的方法，最大程度地发扬职员的主瞧能动性。做一个激情领导，带一个激情团队有激情才有制造力。领导人要学会适当的赞美和鼓舞职员。领导艺术最重要的核心是如何往激发职员，提高职员的干劲。经理人应当努力做一个有激情的领导，能够带着一个有激情的团队走向成功。国内企业对职员的鼓舞依旧停留在金钞票刺激上，而国外企业差不多将人性化的鼓舞手段运用到相当的高度。例如，杰克·韦尔奇表扬人的时候永久都不模糊，他会把自己对下属的欣赏表到达自己的行为上：他会特不热情地与职员拥抱。第7讲执行篇〔上〕【本讲重点】治理者高效执行的六大要害核心〔一〕治理者高效执行的六大要害核心(一)打造职员理念与行为的组织忠诚总经理的执行能力是“人治〞，制度的执行能力是“法治〞。“人治〞是利用“能人〞，蕴含的哲学思想是“疑人不用，用人不疑〞；“法治〞那么是追求制度执行，蕴含的哲学思想是：人是一定会犯错的，因此要建立一套制度来标准和约束人们的行为。真正有效的治理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织程序来约束违规行为，或者用内在文化改变行动瞧念。许多企业曾经依靠“能人〞获得了迅速开展，但假如要做到基业长青，就必须由“人治〞转向“法治〞，用制度文化来标准企业开展方向，做到“制度第一，能人第二〞。因此，企业在治理进进到新时期时，就必须改变自身的文化取向，以求得可持续开展。对组织目标的忠诚与行为密不可分。建立优秀的企业与营造温馨的家庭相似，要严格关注行为与目标忠诚度的关系。有效的承诺能够标准自己的行为，使之与组织目标维持紧密的一致性，这对治理极为重要。执行力缺失的全然就在于要做的情况与目标不一致。当目标与行动维持一致时，就能够推动执行力的开展。【案例】中国教育电视台“保险英雄〞栏目的主持人于文博最初只是保险公司的一般业务推销员。因为工作特不努力，他从老师到保险员，从保险员到节目主持