企业管理重点(红字部分)

第一章管理概论§1-1管理的含义和意义§1-2管理职能*§1-3管理原理与管理原则§1-4管理组织及组织结构(组织结构类型)*§1-5管理理论的发展过程(亚当.斯密，发表《国民财富的性质和原因的研究》，简称《富国论》，了解一下他的管理思想)*§1-6企业及企业管理§1-1管理的含义和意义一、管理的含义二、管理的科学性和艺术性*三、管理的意义综上所述，管理的含义可理解为：管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象，使之适应外部环境，以达到预定目的的人类活动。在管理的含义中，涉及到两个容易混淆的概念，需加以区分：二、管理的科学性和艺术性

1、科学性管理的科学性一是指管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；二是指管理作为一门科学知识，可通过学习和传授而得到。

2、艺术性

管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用规律或原理把它禁锢起来。因为管理的根本问题是人。二、人本管理原理

强调以人为本，要求将组织内部人际关系的处理放在首位。

1、行为激励原则：充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性

2、控制适度原则：对下属合理、适度控制。

3、权责对等原则：组织成员承担的责任范围与其职责范围内的支配力量相辅相成。

4、参与管理原则：职工参与管理。二、组织职能

组织作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。内容：1、组织设计，结构设计

2、适度分权，正确授权

3、组织运用

4、组织改善，适应环境2、组织结构的类型

（1）直线制组织结构（图很重要）

下级管理层C1下级管理层C2下级管理层C3中级管理层B3中级管理层B2中级管理层B1

最高管理层A直线制结构

特点和优缺点特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职能机构。优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的知识、能力无法应付。（2）职能制结构*

最高管理层职能管理层1职能管理层2下层管理层2下层管理层3下层管理层1职能制结构优点和缺点

优点：可减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥较熟悉缺点：容易造成多头领导，命令不统一，协调困难（3）直线职能制结构

高级管理层职能管理层1职能管理层2下层主管人员下层主管人员下层主管人员直线职能制结构优点和缺点

优点：集中领导，职责清楚，便于人、财、物的调整，提高效率缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较差.

这可从一家公司中四位主管的对话中得到例证.生产部门主管说:“你看，除非我们生产产品，否则公司就什么也没发生。”研发部主管评论道：“不对，除非我们设计出产品，否则公司就什么也没发生。”“你们说什么？”市场营销主管说：“除非我们卖掉产品，否则公司就什么也没发生。”最后，被惹恼的财会主管反唇相讥：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道公司发生了什么。”(4)事业部制组织结构：

总经理职能部门职能部门事业部C事业部A事业部B职能部门职能部门车间车间车间事业部制结构优点和缺点优点：有利于组织专业化生产，发挥自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才缺点：管理层增加，机构重叠，协调困难（5）矩阵型组织结构

矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目（或产品）划分的小组结合组成的矩阵型结构。

总经理

项目小组1项目小组2

项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵制组织结构图优点和缺点

优点：加强各职能部门间的联系，且有较强的适应性和机动性缺点：多头领导，容易产生矛盾，增加工作难度二、行为科学的产生过程（一）霍桑实验（1924-1932）美国西方电气公司所属的电话交换机制造工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常消极怠工。

1、实验室研究：主要意图是分析工作环境中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：（1）照明实验（2）继电器装配：福利研究

2、访谈研究阶段

1927年5月哈佛大学教授梅奥带领一批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。在两年多时间里访问了两万多职工，了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。得出了重要结论（1）工人绝不愿意超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团体”§2-2个体激励理论

激励就是从人的需要出发，采取有效的措施，激发人的动机，从而调动人的积极性和创造性。激励理论是西方行为科学理论的核心。

（一）需求层次理论—马斯洛*

(主要指什么？)生理需要:生存、饥饿、干渴、安全需要：人身和工作安全社会的需要：尊重的需要自我实现的需要最原始的基本需要高级需要低级需要自我尊重受人尊重实现个人理想和抱负感情、友谊、归属人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的影响。低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。二、双因素理论—赫兹伯格双因素理论即“激励因素—保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。保健因素（环境）激励因素（工作本身）公司的政策和管理技术监督与监督者的关系与同级的关系与下级的关系工资；工作安全个人生活；工作条件地位工作上的成就感因良好工作成绩而得到奖励重视和提升工作本身个人发展的可能性职务上的责任感

保健因素与激励因素三、期望理论（简答，选择）*期望理论是一种过程激励理论。该理论主张以“外在的目标”去激励职工，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。这里重点介绍弗鲁姆的期望效价理论和波特—劳勒的期望激励模型。（一）弗鲁姆的期望效价理论维克多·弗鲁姆是美国心理学家，长期从事人的期望与行为积极性的关系的研究。他于1964年发表了《工作与激励》一书，提出了期望效价理论。该理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。因此，期望效价理论认为,要有效地激发职工的积极性,必须处理好三种关系：一是努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预期目标，同时主观上认为实现目标的可能性很大，就会产生信心和决心，激发出更大的力量。否则就会失去内部的动力。二是绩效与奖励的关系。人总是希望在取得预期成绩后能得到适当的奖励。如果只要求职工作贡献，而忽略有效的物质和精神奖励，时间一长，人们激发出来的积极性就会逐渐消弱；三是奖励与满足个人需要的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差异，因而需要也有明显差异。同一种奖励对不同的人会产生不同的效价，具有不同的吸引力。（二）波特---劳勒的期望激励模型莱曼·波特和爱德华·劳勒是激励理论的权威心理学家。他们提出的模型指出了报偿与绩效的关系。即个人的满足是他所期望回报的函数，而报偿又是由绩效产生的。其表达式为：绩效—报偿---满足上述模型中，人们对未来的期望包括两个方面：①如果某人努力工作是否会产生某种绩效？②如果能产生预期的绩效，是否能带来某项结果？人们的行为（努力程度）是由上述期望所决定的努力指数来衡量的。即：努力指数=努力与绩效的相关值×绩效与报偿的相关值×行为人对报偿的期望效价由此可见，波特—劳勒的激励模型特别强调了适当的报酬对激发人们动机的重要性。它说明管理者应使报酬的水平尽可能与当事人自己应得的程度相称。以此去获得有效的激励作用。总之，波特—劳勒的期望激励模型是一种综合性激励模式，它表明这样一个问题：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上出了毛病，都会影响激励效果。与期望理论相联系的方案浮动工资方案与灵活福利方案：浮动工资方案中使用十分广泛的四种形式是：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。IBM、沃尔玛、必胜客、信诺保险集团和约翰—迪尔公司是将浮动工资应用于普通员工的几个例子。今天，78%的美国公司在某种程度上对非管理层员工实施了浮动工资方案；而1990年这一比例只有47%。二、人性假设理论对于团体中的被领导者，如何看待他们，如何估价他们的人性，这是西方行为科学的基石。1965年，美国心理学家沙因，把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假说。这四种假说表明了西方管理界对人性看法的发展历程。（一）经济人假说*“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，是古典管理理论关于人性的假设，即把人当作“经济动物”看待，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利，工作目的只是为获取经济报酬。

大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。根据经济人假设，管理人员的职责和管理方式应当是：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责任。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒的管理”。（二）社会人假说“社会人”又称“社交人”，是由社会心理学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是：人是“社会人”，影响人的积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素生产率的提高主要取决于员工的“士气”在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”

“社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用，因而在管理措施上应重视以下几点：管理人员不应只注意完成生产任务，还应把重点放在关心人、满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感和集体感。实行奖励时，提倡集体的奖励制度，培养集体精神。提倡“参与管理”的新型管理方式。3）自我实现人假设*“自我实现的人”是由马斯洛提出来的。人类最高层次的需求就是实现自我，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。人们是能够自我管理、自我控制。在正常情况下，人们会主动承担责任。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。

根据这些假设，相应的管理措施为：管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，降低实现自我的障碍。激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。（4）复杂人假设*“复杂人”假设是由沙因提出的，指出人的需求和潜力会随着年龄、知识、地位、环境以及人际关系的变化而变化的；人与人之间是有差异的。人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位，但主要的需要是取得胜任感。取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现。如果任务和组织相适合，胜任感的动机极有可能得到实现。即使胜任感达到了目的，一个新的、更高的目标又树立起来了。根据这些假设，相应的管理措施为：采用不同的组织形式提高管理效率；根据企业情况采用弹性、权变的领导方式来提高管理效率；对员工应视动机、能力等差异的具体情况采用灵活的管理方法和奖励方式。

§2-4领导效能理论*

一、领导概述二、领导者的行为基础三、领导品质理论四、领导行为理论五、领导权变理论

三、权变理论（情景理论、情境理论）

*权变理论认为：没有一种领导方式可以放之四海而皆准，领导者应因时、因地、因人而异采用适合某种特定情景的领导方式。（一）菲德勒的权变理论*菲德勒的权变理论是1951年起，经过了15年的调整研究之后，提出的第一个关于领导过程的理论。菲德勒认为，影响领导者有效性的环境因素有三个：即领导与被领导者的关系、任务结构、以及领导者的职权。1、领导与被领导者的关系：度量职工接近领导者的程度。包括领导者具备什么样的能力和品格；领导者对下属的信任程度；领导者与职工之间的友好关系程度；下级是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者。2、任务结构。这个任务是度量工作任务是否明确。3、领导者的职权。领导者的职权是利用他的职位所具有的奖励、惩罚、法定的权力要求职工遵守规定，并接受其领导的程度。若把三个因素进行排列，就可出现某种情景，如下表：情景因素最顺利中间状态最不顺利领导者与职工关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确领导者职权强弱强弱强弱强弱有效领导方式任务导向型任务导向型任务导向型人际关系型人际关系型无资料无资料任务导向型菲德勒通过大量调查研究，得出如下结论：在最有利和最不利两种情况下，采用“以任务为中心”的指令型领导方式，其效果较好；而对于处在中间状态的领导者，则用“以人为中心”的宽容领导方式效果最佳。菲德勒认为：（1）在不同领导情境下，同一领导方式的效率不同。（2）领导效率高低取决于两个方面：对领导是否有利的环境，以及个人所采取的领导方式。

（二）领导生命周期理论：*

由美国心理学家卡曼提出：卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现工作行为、关系行为、和被领导者的成熟程度之间存在非线性关系，如下图：低工作行为（单向沟通）高高关系行为（双向沟通）低图9—5领导的生命周期理论曲线成熟度高工作低关系（命令）高关系高工作（说服）高关系低工作（参与）低工作低关系（授权）（1）四种特定的领导行为

命令（高工作—低关系）：规定任务、指导具体说服（高工作—高关系）：工作指导、生活关心参与（低工作—高关系）：相互讨论、关系融洽、减少工作指导授权（低工作—低关系）：下属自主行使权利、领导监督高工作高关系、低工作低关系的管理均不一定有效，还取决于职工的成熟度。生命周期理论的要点是:在领导者领导的下级渐趋成熟时，则领导行为就需要调整，调整其工作导向或关系导向。有效的领导行为，应把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。高工作、高关系的领导不一定都是有效的，而低工作、低关系的领导也不一定经常无效，原因还在于第三个因素，即职工的成熟度。领导生命周期理论认为：随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序推移：命令式—说服式—参与式---授权式，从而形成上图所示的一条生命周期曲线。第三章预测与决策§3-1预测与决策的一般概念§3-2常用预测方法§3-3常用决策方法3、预测分类

依据预测范围：宏观预测和微观预测依据预测内容：定性预测和定量预测依据预测领域:社会预测、经济预测、科学预测、技术预测、军事预测等依据预测时间：近期预测、短期预测、中期预测、长期预测4、预测的目的和意义：为科学决策提供必要的信息，降低决策失误。二、决策概述

1、决策：通俗地讲,决策就是“做出决定”。严谨地说是为实现某一特定目标，借助一定的科学手段和方法，从两个以上的可行方案中选择一个最优或满意的方案，并组织实施的全部过程。2、经验决策：凭借个人的阅历、知识和智慧进行的决定。（农民种地，煮饺子）3、经验决策上升到科学决策：严格实行科学的决策程序；（发现问题-确定目标-拟定方案-分析评估-方案选择-实验实证-普遍实施）依靠专家运用科学的决策技术；领导者用科学的思维方法作出决断。4、决策的分类按思维方式分：逻辑型与推测型按科学性分：经验决策与科学决策按内容分：定性决策与定量决策按确定性分：确定型决策、不确定型决策、风险型决策按效果分：最优决策与满意决策5、决策的原则

*决策时必须遵循的指导原理与行为准则，它是科学决策思想的反应，也是决策经验的概括。

方向性是决策的根本，信息性是决策的基础，预测性是决策的前提，科学性是决策的保证，民主性是决策的保障，系统性是决策的全局，行动性是决策的归宿。

§3-2常用预测方法一、定性预测法1、专家预测法：依靠专家，对预测对象的未来的发展趋势与状况作出判断。特点：最大限度的发挥专家的个人才智，充分发挥个人的创造能力。由于受专家知识的深度和广度以及兴趣、爱好等的影响，预测带有片面性。2、头脑风暴法

10-15人的专家组，面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应。特点：专家有限，代表可能不全面；容易受到权威的影响，随大流。时间不宜过长，40—60分钟为宜。

3、德尔菲法（聪明智慧的含意）一定数量的专家，背对背的信息交流，各抒已见，引起思维共振，产生组合效应。特点：预测精度较高，但预测花费的时间较长，费用较高。4、主观概率预测法

对于缺乏大量重复生产实践，又不很了解客观机理时，依据个人主观信念对事物发生的可能性做出分析。主观概率预测法就是请各专家对所述事件给出主观概率，经过综合处理，给出事件发生的预测概率平均值。

二、时间序列预测法将收集到的预测对象过去、现在的数据资料，整理后按时间顺序排列，考虑到季节、随机等因素的影响，来推测事物的未来发展。（一）平均预测法

1、算术平均法

2、移动平均法设X1,X2,……,Xn为变量n个时期的样本值，求出它们的算术平均值作为预测值。

3、加权移动平均法

*用不同的权重区分各期资料影响的程度。例三:某市房地产管理局对该市1997年至2004年与地产市场有关的数据建立了数据库,下表为该数据的一部分,就该表提供的数据用加权移动平均法(n=4,权重自近至远为4,3,2,1)对2005年该市房地产交易额做出预测.(二)指数平滑法指数平滑法对短期预测有较高的准确性,在市场预测中扮演重要角色,是常用的一种预测方法.计算公式:Xt+1(估计值)=αXt(实际值)+(1-α)Xt(估计值),其中α为平滑指数,满足条件0≤

α

≤1.当时间序列波动较大时，可取0.3≤α≤0.5(三)季节系数法实际生活中，许多产品的产量、销量等随着季节发生变化，反映在时间序列资料上，统计数据呈现明显的、有规律的季节变动。季节系数法就是根据这一规律进行预测的方法。其预测步骤为：1、收集历年各月（或各季度）的时间序列资料（三年以上）2、求出月或季的算术平均值；

三、回归分析法事物间的关系有两类：其一是存在确定性关系，可用函数微分方程等来表示，由此能精确算出结果；其二是存在非确定性关系，须借助数理统计方法寻求其统计规律性。回归分析是研究随机变量统计规律性的一种重要方法。可判断因素之间是否存在相关关系，以及相关的密切程度，并确定出相应的数学估计式，用于预测。§3-3常用决策方法（计算题）一般将具有下列四个特征的问题称为决策问题：⑴有明确的目标;⑵每一问题都有一种或几种自然状态；⑶每一问题都有几种行动方案；⑷每一种行动方案，在各种自然状态下的效应值都可以计算或预测出来。一、确定型决策方法决策问题只有一种自然状态，在确定的自然状态下，从众多方案中选择最优方案以获得最好的结果。

例1：某工厂在计划期内生产甲、乙两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时A、B两种原材料的消耗为甲乙资源量设备128材料A4016材料B0412生产单位甲产品获利2元，生产单位乙产品获利3元，问应如何安排计划工厂获利最大？解：设生产甲、乙产品分别为x1、x2,

则目标函数为Zmax=2x1+3x2

约束条件：4x1≤164x2≤12

x1+2x2≤8

由于产量不能为负，又有x1≥0，x2≥0解决这个问题有很多种方法，如计算机辅助运算等，以下介绍一种最简单直观的方法：图解法。该法只能适用有两个变量的问题决策。以x1、x2为坐标轴的直角坐标系中，非负条件x1≥0，x2≥0代表下图的第一象限，同样，其他每一个约束条件都代表一个半平面，所有约束条件的半平面的交集构成的区域为0Q1Q2Q3Q4。.．这个区域中每一个点包括边界点都是这个线性规划问题的一个可行解，故这个区域也可称为可行域。目标函数Z=2x1+3x2在坐标平面上可表示为以Z为参数的一簇平行线x2=-2/3x1+1/3Z。当Z值由小变大时，直线x2=-2/3x1+1/3Z沿其法线方向（即垂直方向）向右上方移动。当移到Q2点时，在可行域内Z的取值最大，这就得到了本案例问题的最优解。Q2的坐标为（4，2），于是可算出Z值为14。这说明该厂应生产甲产品4件，乙产品2件，可得利润最大为14元。X1X2X1+2x2≤8Q1(4,0)Q2(4,2)Q3(2,3)Q4(0,3)0二、风险型决策

问题的自然状态有多种情况，并且各自然状态出现的概率是已知的或是可以估计的。方案的最优选择没有确定性，需要冒一定的风险。（一）最大可能性法（二）期望值法（三）决策树法（一）最大可能性法最大可能性法是按照可能性最大的那种自然状态来选取最优策略，即挑选一个概率最大的自然状态进行决策，其他状态不予考虑。实际上，它是将一个风险型决策问题归结为一个相应的确定型问题。例2：某企业根据市场情况采取不同推销策略，其决策损益如下表所示：最大可能性法状态收益方案S1（行情好）S2（行情一般）S3（行情差）P（S1）=0.3P（S2）=0.5P（S3）=0.2d1942d2573d3456由于P（S2）=0.5最大,依据最大可能性法,只考虑在状态S2(行情一般)下的方案选择。显然，此时行动方案d2是决策的最佳选择，企业收益预计为7万元。需要指出，只有当自然状态集合S中的某个状态Sk出现的概率特别大，且各状态下的效应值差别不很大时，应用最大可能性法的效果才比较好。否则，可能导致严重失误。（二）期望值法期望值法是把每个行动方案的期望值求出来，然后根据期望值的大小确定最优方案。对于例２，有E(d1)＝９×0.3+4×0.5+2×0.2=5.1E(d2)=5×0.3+7×0.5+3×0.2=5.6E(d3)=4×0.3+5×0.5+6×0.2=4.9比较结果,选d2作为决策最优方案,此时平均来讲,企业可获得收益5.6万元.(三)决策树法期望值决策方法又可用决策树进行分析。决策树由树权(又称节点)和树枝构成。节点分为两类，一类是决策点，用小方框表示，另一类是状态点，用小圆圈表示。树枝是由节点出发的线段，从决策点出发的是决策枝，它表示决策人可能采取行动di。从状态结点出发的是机会枝（或称概率枝），在其上标有自然状态及其概率。树梢处为结果点，用表示，右侧标出结果或其价值。对于例2，决策树如下图：

决策树法12

3

40.3

0.50.29420.30.50.20.30.5573650.24决策点方案枝状态点概率枝结果点d1d2d35.15.64.9三、不确定型决策

问题的自然状态有多种情况，并且各自然状态出现的概率是不可知的。依据评判标准的不同形成不同的决策方法。

(一）乐观法（好中求好）（二）悲观法（坏中求好）（三）乐观系数法а*MAX+（1-а）*MIN（四）等可能性法（五）后悔值法：建立后悔值矩阵（一）乐观法（好中求好决策准则）乐观法的基本思路是：决策者对客观情况抱乐观态度，认为每个行动方案都会对应其最好的自然状态，取得最佳效应值。故先选出各行动方案对应的最好效应值，再从中选出最好效应值，它对应的行动方案为决策方案。此法适用于把握大，风险小的决策问题。（二）悲观法悲观法的基本思想是：决策者对客观情况抱悲观态度，认为每个行动方案都会对应其最坏的自然状态。故先选出各行动方案对应的最坏状态效应值（收益最小或损失最大），再从中选出效应值最好者，它对应的决策方案为悲观决策方案。此法用于把握很小，风险较大的决策问题。（三）乐观系数法（折衷法）将乐观与悲观两种情况进行折衷，用权重α（0＜α＜1）表示其趋于冒险的程度，可确定乐观系数决策方案。计算公式为：αMAX+（1-α

）*MIN权重α称为乐观系数，它究竟在（0，1）区间内取何值，取决于决策者的态度。在决策者很难确定冒险点还是保守点好时，不妨取α=0.5(四)等可能法等可能法的基本思想是：因为无法确定各自然状态出现的概率，不妨认为它们是等可能出现的，于是每个方案的效应值最佳的方案为决策方案。例4,下列行军决策应如何决策使行军成功率最大.

自然状态成功率行动方案

S1(受到袭击)

S2(气候不好)

S3(道路不畅)d1d2d3d4

0.90.50.60.5

0.40.30.80.5

0.10.70.20.5各决策方法计算对比

状态收益方案S1S2S3乐观法悲观法乐观系数法а=0.4等可能性法d10.90.40.10.90.10.420.47d20.50.30.70.70.30.460.5d30.60.80.20.80.20.440.53d40.50.50.50.50.50.50.5选取的效应值0.90.50.50.5决策方案d1d4d4d3（五）后悔值法后悔值法的基本思想是：当未来出现某种状态时，若我们选择了这种自然状态下的最佳方案（效应值最大）则我们不会后悔；若我们选择了其他方案，则一定会产生后悔的感觉。后悔值法首先确定各自然状态下，每个行动方案可能产生的后悔值，得后悔值决策表。根据后悔值决策表，确定各行动方案可能产生的最大后悔值，从中再选择后悔值最小者，所对应的方案为后悔值决策方案。后悔值法

状态收益方案S1S2S3S1S2S3最大效应值d10.90.40.100.40.60.6d20.50.30.70.40.500.5d30.60.80.20.300.50.5d40.50.50.50.40.30.20.4选取的效应值0.4决策方案d4第四章市场营销组合

§4-1市场营销概论

(课本----98页工艺品购买行为101页目标市场的选择113页价格要求弹性）（产品的概念生命周期理论)§4-2市场营销研究

§4-3市场营销产品策略

§4-4市场营销价格策略

§4-5市场营销促进策略

§4-6市场营销渠道策略

§4-2市场营销研究一、市场的概念1、市场是由于社会分工和商品交换的产生和发展而逐渐形成的。是一定时间、地点、条件下商品交换关系的综合体现。①市场是商品交换的场所，是由时间、地点、买卖双方、可供交易的产品、交换条件等条件形成的进行商品交换的场所。②市场是一种经济关系，参与市场交易的当事人（生产者、消费者、中间商）都有各自不同的经济利益，也就有不同的交换目的和动机通过市场反映出来。2、市场的构成要素现代市场营销学认为，市场是由购买者、购买力、购买欲望三个主要要素构成。

①购买者：构成市场的最基本的要素，哪里有人哪里就有需求。“和尚需要梳子吗？”

②购买力：人们支付货币购买商品或劳务的能力，是由消费者的收入决定的。

③购买欲望：由消费者的心理需求和生理需求引起的购买商品的动机、意图和欲望，其大小是决定消费者把潜在的购买力转变成现实购买力的重要条件。4、目标市场的选择①无差异市场策略：一种产品适应所有市场，认为需要不存在差异性闻名世界的肯德基，在全世界有800多家分公司，都是同样的烹饪方法、制作程序、质量指标、服务水平，采取无差别策略，取得了骄人业绩。②差异市场策略：多种产品适应多个细分市场如美国有的服装企业，按生活方式把妇女分成三种类型：时髦型、男子气型、朴素型。时髦型妇女喜欢把自己打扮得华贵艳丽，引人注目；男子气型妇女喜欢打扮的超凡脱俗，卓尔不群；朴素型妇女购买服装讲求经济实惠，价格适中。公司根据不同类妇女的不同偏好，有针对性地设计出不同风格的服装，使产品对各类消费者更具有吸引力。

③密集性市场策略：从多个市场中选择几个为目标市场，集中有限的资源，扬长避短，充分发挥自己的优势日本尼西奇起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于订货不足，面临破产。总经理多川博在一个偶然的机会，从一份人口普查表中发现，日本每年约出生250万个婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年需要500万条。于是，他们决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响后，他们又不断研制新材料、开发新品种，不仅垄断了日本尿布市场，还远销世界70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。5、市场营销组合是指企业根据目标市场的特点和需要，全面考虑企业的任务、目标和外部环境，对企业的可控因素（产品、价格、促销和渠道，4P’S）加以最佳的组合和应用，以实现企业的任务和目标。市场营销组合的实质是以系统理论为基础，把影响市场营销效果的各可控因素相互配合作用，产生集体效应，导致企业市场营销总体效果最优化。§4-3市场营销产品策略企业市场营销是以满足顾客的需要为中心的，而顾客需要的满足是通过向他们提供适销对路的产品来实现的。因此，企业如何确定合理的产品组合策略、开发新产品策略和产品的商标及包装策略，以最大限度地满足顾客的需要，这是产品策略研究的主要内容。

一、产品概念

产品是人们为满足自下而上的需要，通过有目的的生产劳动而创造出来的物质资料，是企业物化劳动转移和活劳动凝结的结果。从现代市场营销的角度出发，一个完整产品的概念包括三层含义：

1、产品核心：是指提供给顾客满足其某种特定需要的最基本的功能和利益—本质。

2、产品形体：指产品自身的外形实体，如产品式样、包装、商标等。

3、产品附加利益：指提供给顾客除有形实体以外的附加利益，如：价格、送货、售后服务等。三层含义构成了完整的产品概念，是以顾客需要为中心，以顾客需要的角度出发，决定产品的使用价值。只有树立完整的产品概念，才能生产出适销对路的产品。二、产品生命周期理论

一种产品在市场上销售状况和获利能力随着时间的推移而发生变化，经历着从诞生、成长、成熟和衰退的发展过程，这就是产品生命周期理论所揭示的规律性，研究这一理论，对于制定正确的产品策略、改进老产品、发展新产品、制定产品经营策略具有很大意义。金额（元）（重点）投入期成长期成熟期衰退期时间销售额曲线利润曲线2、产品生命周期各阶段主要特征及营销策略：（1）投入期：新产品试制成功投放市场试销的阶段。特征如下:a.顾客对产品认识不多，销售额增长缓慢

b.批量小、试制费高、生产成本高,利润较低、甚至亏损

c.大量广告宣传、销售费用高

投入期营销策略：尽可能短时间内占领市场。

a、高价高速策略：高价格、高费用、迅速打开市场；

b、低价快速策略：低价占领市场，减小竞争威胁；

c、低价低费用策略：低价格、低费用逐渐占领市场，适用市场容量大，顾客有所了解的产品。（2）成长期：试销成功后，转入成批生产，扩大市场销售阶段。主要特征如下:

a、销售量迅速增长；

b、成批生产，生产成本显著下降；

c、销售成本下降利润上升；

d、出现同类产品，开始竞争；成长期应该采取的营销策略:

迅速扩大生产能力，以获取最大经济利益。

a、扩大生产批量；

b、打造名牌；

c、开拓新市场，扩大销路。（3）成熟期：产品进入大批量生产、竞争最多、最激烈的阶段。

a、销量达最高点，销售增长率开始下降，直至为负数；

b、同类产品更多，竞争最激烈；

c、生产批量大，成本低，利润最大；

d、市场需求饱和；成熟期应采取的营销策略:a、进攻型策略：提高产品质量，服务质量，以质量求发展；b、防守型策略：实行优惠价格，提高服务质量，维持巩固现有市场；c、撤退型策略：开发新产品，开发新市场。（4）衰退期：产品老化，转入产品更新换代的阶段。

a、新产品进入市场；

b、市场销售量下降，价格降低→竞争焦点。衰退期可采取的营销策略:a、维持或缩小策略：市场尚有需求，可适当保留生产；

b、延长寿命策略：增加功能、降低成本、开拓新市场；

c、开发新产品，淘汰老产品。3、价格需求弹性：

产品的价格发生变化，对不同产品需求量的变化幅度是不一样的，价格需求弹性反映商品的需求量对价格变化反映的灵敏度。

（1）Ep>1富有弹性，贵重产品，奢侈品，高档品，不易被替代的商品；（2）Ep<1缺乏弹性，生活必需品；（3）Ep=0无弹性需求；（4）Ep→∞完全弹性需求（完全竞争市场中存在）。

二、短期生产经营决策的基本方法1、差量分析法：△E

△R△C

差量利润=差量收入–差量成本

R1R2C1C2=（收入1–收入2）–（成本1–成本2）

R1C1R2C2=（收入1–成本1）–（收入2–成本2）

=利润1–利润2=E1–E2=△E

例1：正大公司用同一台机器既可生产甲产品也可生产乙产品，它们的预计销售单价、销售数量和单位变动成本资料如下。要求作出正大公司该生产哪一种产品较为有利的决策。产品名称甲产品乙产品预计销售数量100件50件预计销售单价11.50元26.80元单位变动成本8.20元22.60元解:计算差量收入=26.8×50-11.5×100=190元计算差量成本=22.6×50-8.2×100=310元计算差量损益=190-310=-120元从这项计算分析的结果说明,生产甲产品比生产乙产品的方案较为有利,可多获利润120元.

2、本量利分析法：

E=R–C=P*Q-（CV*Q+F）

E=0，得盈亏平衡的产量和收入金额数量R:收入C:变动成本F:固定成本Q0R0例2：设某企业全年固定成本为50000元，产品单价为500元，单位变动成本为300元，试求：（1）盈亏平衡时的销售量及销售额；（2）设企业拟定的目标利润为20000元，实现目标利润的销售量为多少？（3）在实现目标利润的状态下，企业的经营安全状态如何？解（1）盈亏平衡时的产量及销售收入为：

0=500Q-（50000+300Q）

0=500Q-50000-300Q

求得：Q=250（单位）

R=250×500=125000（元）（2）实现20000元目标利润的销售量为：

20000=500Q-（50000+300Q）求得：Q=350（单位）（3）企业的经营安全状态可由经营安全率判断：

R=Q-Q0/Q=350-250/350=0.29

故该企业处于较安全状态3、边