【北京城建房地产公司内部诊断报告】

北京城建房地产公司内部诊断报告目录TOC\o"1-3"\h\z1.公司根本情况 32.人力资源管理分析 4人力资源根本情况 4高管人员根本情况 4人员构成根本情况 4人气状况分析 5根本情况 5状况分析 8人力资源管理存在的问题 12人力资源管理与公司开展战略脱节 12薪酬制度未能起到有效的鼓励作用 15考核机制有待进一步加强 20人员选聘制度不能支撑企业的高速开展 21培训体系与员工职业生涯开展方案联系不够紧密 23企业文化缺乏鼓励 243.组织结构与管理体制分析 25职能化组织结构导致面向市场的管理体系缺失 25内部导向的组织结构制约了一体化的系统效果 29责权利不对称导致工程管理效果不佳 32较多的行政管理色彩限制开发公司的组织效能 33缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅。 354.业务操作能力分析 38价值创造能力分析 38开发规模 38比拟优势并未真正转化成竞争优势 43价值实现能力分析 46开发工程和土地储藏与价值实现能力不匹配 47工程定位不能有力支持价值实现 524.2.3.价值实现的关键功能缺位 54相关环节影响了价值实现效率 555.财务状况分析 57通过“瘦身〞主营业务获利能力增强，自有资本运用效率提高 57整合资金水平提高，开展能力增强 59偿债能力低，资本营运存在隐患 59营运资本缺口较大，导致资金平衡能力弱 63营运能力不强，管理绩效有待提高 651.公司根本情况北京城建房地产开发〔以下简称城建开发公司〕成立于1985年5月，性质为，注册资本为15000万元，资质等级为一级，拥有员工203人，总资产为298332万元，净资产为18975万元〔根据2002年财务报表〕，主营业务为房地产开发和商品房销售。目前，城建开发公司主要股东构成为：北京城建集团有限责任公司〔股份比例为48.5%〕，北京城建投资开展股份〔股份比例为49.5%〕，自然人〔股份比例为2%〕。17年来，城建开发公司在城建集团大力支持下，在市场经济浪涛中，风雨兼程，搏浪前进，所走过的历程大致可分为三个时期，经历了两次比拟大的转变，一是1998年将集团内各建筑施工单位的房地产企业合并组成了大型的一级房地产开发公司；二是2000年在城建股份公司资产置换过程中，成为北京城建上市公司的主要控股子公司。长期以来，城建开发公司以房地产开发为主营业务，适应市场经济的开展需要，不断加强经营管理，培植和提升企业的竞争优势。同时坚持树立实业报国理念，将经济效益与社会效益紧密结合，走出了一条持续、快速、健康开展的成功之路。城建开发公司经过近二十年的开展，从无到有，从小到大，取得了令人瞩目的辉煌成就，积累了许多成功的经验，为公司二次创业、再创辉煌奠定了坚实的开展根底。2.人力资源管理分析HYPERLINKshu中国最庞大的下载资料库高管人员根本情况一览表姓名职务年龄学历刘长福总经理兼副书记46大学周献忠党委书记兼副总49研究生孙世荣党委副书记、纪委书记54大专冯晓平副总经理49大专孙明华副总经理45大专毛雅清副总经理35硕士研究生史赞副总经理38大学张宏宽总会计师40大学韦章裕总工程师46大学员工年龄构成比例图员工学历构成比例图专业人员技术职称构成比例图员工职务结构构成比例图员工专业结构构成比例图我们主要通过问卷方式对城建开发公司员工的人气状况进行了调查，针对城建开发公司实际情况，设计并发放了企业内部封闭式调查问卷，实际收回问卷48份。参与此次问卷调查的中层管理人员占6.25%，普通员工占89.58%。从中反映的开发公司员工人气状况的根本情况如下：〔1〕满意度调查在对企业满意度的调查中发现，表示对企业满意或很满意的所占比例最大，为85.42%，表示一般的占10.42%，只有4.16%的人表示对企业不满意。在分析不满意因素时，50%的员工对企业管理提出问题，表示不满意；有22.92%的员工对公司提供的开展时机表示不满意；5%的员工对薪资待遇和工作环境等表示不满意。员工对企业满意度调查很满意满意一般不满意17%69%10%4%员工满意程度〔2〕忠诚度调查在对企业员工忠诚度的调查中发现，有27.08%的人表示不会离开；有22.92%的人表示从未想过要离开；徘徊不定的人占到了员工总数的50%。员工对企业忠诚度调查从未想过说不准如果有好的开展时机不会离开如果有较高的薪资22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%员工离开企业因素〔3〕吸引力调查在对员工进行企业吸引力的调查中发现，企业工作环境的吸引力还是相当大的，持肯定态度的员工比例为56.25%；而除工作环境外，薪资待遇和福利待遇所占比例也相当可观，分别占到47.92%和29.17%；企业管理与企业文化都占据了25%；其他因素占6.25%。工作环境薪资待遇福利待遇企业管理企业文化其他%%%25%25%%公司吸引力因素调查公司吸引力因素〔4〕信心度调查在调查到公司未来的开展状况时，认为公司前景非常好的占45.83%；前景一般的占25%；剩余的18.75%那么认为说不准。这说明员工对企业还是非常有信心的。在调查中有%的员工认为电子城小区是目前开发公司最成功的工程，有66.67%的人认为公司以后的投资重点应该放在普通住宅上，说明普通住宅开发建设前景会非常好。员工信心度调查前景非常好前景一般前景渺茫说不清其他%25%%%%员工信心度通过问卷调查、深度访谈以及对有关材料研究，可以看出：薪资状况与开展时机是影响城建开发公司员工人气的最主要因素，分别占到了各影响因素的57.5%和38.3%。提高自身能力和公司开展前途是城建开发公司员工最为关心的问题，分别占到了员工关心问题的43.4%和36.5%。本工程小组对城建开发公司员工人气状况做了进一步分析，认为城建开发公司员工目前人气方面存在的较为普遍的问题主要有：员工对企业满意度高，但忠诚度低开发员工对企业满意度较高，具体表现在：相当一局部员工对公司前途看好，企业的开展给个人也提供了开展时机对城建开发公司文化普遍认同，认为城建开发公司工作气氛较好与股份公司内部其他单位员工收入相比，城建开发公司员工收入水平处于中等偏上但同时，员工对企业的忠诚度较低，认为“如果有好的开展时机〞或者“如果有较高的薪资〞就另谋他就的占了37.5%，只有27.08%的被调查者认为“不会离开〞。具体分析如下：部门之间，业务人员忠诚度相对较低，而机关行政人员忠诚度相对较高年龄段间，30岁以下员工忠诚度相对最低，30－39岁年龄段员工次之职级之间，高层人员忠诚度高于中、基层员工企龄之间，20年以上员工忠诚度相对最高，而5年以内员工最低对薪资水平评价普遍认为“能留人，但不能鼓励人〞城建开发公司员工对薪资水平评价普遍表示满意，能留人，但同时认为薪资结构不合理，制度不公平，鼓励性不强。具体分析如下：部门之间，机关行政人员对薪酬制度的认可度相对高，工程经理评价相对较低，其他业务部门员工次之年龄段间，30－39岁年龄段员工对薪资水平评价相对较低，30岁以下员工次之企龄之间，5-10年之间的员工对薪资水平评价相对最低〔3〕员工在部门内协作明显好于部门间协作员工认为开发公司部门内部协作较好，尤其是中高层评价较高。但同时，部门之间协作却较差，尤其是各职能部门之间，“交圈不畅〞，“有相互扯皮的现象〞。具体原因有：部门多，职责不明，执行不力，考核不到位部门本位主义严重，效劳意识缺乏工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排城建开发公司局部部门人员配置不合理分析图

〔4〕员工之间沟通缺乏，团队精神欠缺城建开发公司偏重集权的管理模式导致了其内部沟通方式是以由上到下的直线沟通为主，这种沟通方式造成了以下问题：沟通常常只限于信息的传递和命令的传达，各级领导走动管理不够，与员工缺乏面对面交流员工参与公司决策与管理、发表自己见解的时机较少，影响员工的归属感和忠诚度基层员工间水平沟通不畅，影响员工的团队协作精神发挥沟通渠道缺乏，类似碰头会等沟通形式没有建立起完善的相关制度以个人情感为根底的非正式交流较多，基于职责的正式沟通较少，员工往往以非正式的方式处理正式的事，虽然也实现了目标，但不利于标准管理〔5〕大局部员工看好公司开展前景，但年轻员工对公司评价普遍消极30-39岁年龄段的员工士气相对低落，对公司各方面评价普遍较低。具体原因有以下几点：对公司前途不看好对个人前途较为悲观同时，局部5—10年左右企龄的员工士气状况也不理想，具体表现为：对个人前途较为悲观与刚进公司时比，工作积极性大为减弱不看好在城建开发的职业生涯从上述各项分析综合来看，城建开发公司在工作环境、薪资待遇以及福利待遇方面具有相当强的吸引力，并且能吸引大局部员工长期留在企业中，总体来说，员工人气较为旺盛。但由此也造成公司人员相对饱和，制约了人员优胜劣汰的调整力度。在对企业员工素质的调查中发现，城建开发公司的员工素质普遍比拟高，在人力资源方面也具有一定优势，如能加以合理利用将会使企业如虎添翼，更上一层楼。人力资源管理存在的问题城建开发公司经过17年的开展，为自身积累了大量的优秀人才，这是公司最珍贵的财富，但依据我们的调查得出的结论说明：城建开发公司的人力资源是基于历史形成的，缺乏战略性规划。主要表现在以下方面。人力资源管理与公司开展战略脱节〔1〕缺乏基于公司战略的人力资源管理体制目前，城建开发公司领导已经充分认识到人力资源管理和开发的重要性，但在城建开发公司内部，还缺少长远的、明确的、系统的人力资源管理开展战略，突出表现在人力资源管理与企业的开展战略相脱节，不配套，企业的人力资源管理不能有效地支撑企业战略。这主要表现为四大矛盾：即职责与能力不匹配的矛盾，鼓励与约束不匹配的矛盾，开展愿望与用人机制不匹配的矛盾，利益与奉献不匹配的矛盾〔见下列图〕。选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘职责与能力不匹配、开展愿望与用人机制不匹配、一些员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是缺少时机培训利益与奉献不匹配个人的职责、能力和努力程度没有通过收入表达出来薪酬鼓励与约束不匹配、权利和利益下放到个人，但是没有相应的鼓励和监督手段任用这四大矛盾造成的直接结果就是人力资源战略中心责权利不对称。人才难以引进，即使引进来又不能充分发挥作用，甚至可能出现“劣币驱逐良币〞的负现象，进而直接决定了公司能否真正建立各尽所能、优胜劣汰、能进能出、能上能下的用人机制，而这种机制组建上恰恰是支持企业战略实现的关键点。〔2〕人力资源部门定位较低，仍根本处于行政性人事管理阶段目前，城建开发公司人力资源部门定位较低，根本上仍然处于行政性的人事管理阶段，无法有效地统筹管理整个公司的人力资源，这就必然会导致人力资源方面缺乏长远的规划，从而出现：企业对本公司的人力资源需求缺乏准确的预测，需要的时候就多招，不需要的时候就不招，使人才不能很好的衔接；缺少晋升规划，有成批提拔和突击提拔现象，提拔条件也不尽全面合理；缺少完善的培训开发规划，人员开发以自我开发为主，尤其在工程经理上，还处于传统的师傅带徒弟的培养方式等等。这种状况容易导致人才断档，最终影响业务的开展和企业长远开展。这就迫切要求城建开发公司要真正树立人力资源管理战略观念，提升人力资源部门的定位，彻底改变过去传统的人事管理模式，从传统的以工作为主的管理方式向基于战略的以人为本的人力资源管理模式转变。城建开发公司人力资源管理部门的职能不到位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部职责人力资源部职责存在问题建立人力资源管理程序管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者目前的人事工作中根本上还有事务性的执行高级专业人员缺乏，对以成为高层管理者的决策参谋不能有效参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任整体人力资源利用效率降低

〔3〕员工职业开展方案与企业人力资源规划联系不紧密人力资源规划是根据公司的开展战略而制定的，它要有效地发挥作用，就必须紧密结合企业内部员工的职业开展方案。在城建开发公司，由于企业的人力资源管理体制不完全是基于企业战略来建立的，企业缺少一套系统完善的人力资源规划体系，尚未在制度上为员工做全面的职业开展规划，一些员工对自己的职业开展方案也不明晰。这就使得局部员工在设计自我职业开展生涯方案时，不能同企业的开展规划相一致，不能有效地将个人的开展与公司开展相结合，不能清晰地知道自己的开展方向，导致他们工作缺乏热情，主动性、积极性差，从而对员工士气造成了负面影响，同时也会造成刚来到公司的一些年轻人抱着“先干着吧，看看再说〞的心态。现代鼓励理论认为，鼓励员工光靠高收入是不行的，还需要建立一套科学有效的薪酬支持体系。目前，城建开发公司实行的是岗薪制，员工薪酬水平在集团内相对不低，也是在集团内具有相对吸引力的一个主要因素。但是开发公司作为一个主营房地产的企业，相对行业竞争对手来说缺少竞争性。其岗薪制在实行过程中较多地带有“企业化的公务员工资制度〞特征，加上薪酬结构等方面存在一些不合理的地方，使得薪酬的鼓励和约束作用并未得到有效发挥，这主要表现在：〔1〕薪酬结构不合理城建开发公司目前在收入分配中，实行的是岗薪制。员工的工资收入结构大体由五局部构成：工资=根本工资+年功工资+岗位工资+津贴补贴+效益工资。根本工资是表达员工的岗位价值，最能表达工资报酬的保障功能。年功工资又称工龄工资，它能从一定程度上起到安抚老员工、稳定队伍的作用。岗位工资是根据员工所任职的岗位系数来确定的。它们都是相对固定的，主要发挥了“保险〞作用，而与此相对应的效益工资等“风险〞收入所占比例小，这就使得薪酬的总体鼓励与约束作用力不强。城建开发公司的岗薪工资确定分析图如果不能当如果不能当“官〞，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。官本位的思想工资水平管理职务一般员工各岗位之间的相对价值没有表达出来。各岗位对企业的奉献程度是不同的，却没有相应的认同。薪酬大锅饭工资级别确实定与工作年限联系，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头〞。缺乏开展的动力收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距职责差距不同岗位，不同级别权责差距小准公务员特征的岗薪制〔2〕薪酬制度上存在不公平薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的奉献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应根本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比那么约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成鼓励作用弱化。收入不公平感现象透视从总体来说，开发员工的收入在城建开发内部，具有一定优势。但也存在不公平的现象，这主要表现在城建开发内部收入分配中存在的平均主义现象，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切〞，薪酬还没有真正与个人的业绩直接挂钩。考核也流于形式，与员工收入薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的奉献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应根本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比那么约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成鼓励作用弱化。收入不公平感现象透视〔3〕酬制度缺乏外在竞争性从上面的演绎图和调查结果我们还可以得到下面的结论：即城建开发公司的总体薪酬待遇工作环境对一般员工来讲，具有较强的吸引力；但与北京同行业相比，在关键岗位上，城建开发公司的薪资水平上没有优势，并且由于缺少竞争而使得效益工资在总收入中的比例偏低，这对优秀人才那么缺乏鼓励作用；同时，由于薪酬体系缺乏灵活性，不利于吸纳社会上的优秀人才。目前，随着入世后人才市场的竞争越来越剧烈，对于城建开发公司来讲，尽快建立和形成一套完善的吸引人才和促使优秀人才脱颖而出的薪酬制度体系，可以说是当务之急。目前开发缺乏系统的人力资源管理，无法到达吸引优秀人力，留住优秀人力和开展优秀人才的目的〔4〕企业经营者的薪酬鼓励机制存在严重缺陷招聘招聘人员配置培训与开展考核鼓励不能做到：吸引优秀人才保存优秀人才开展优秀人才不能根据个人的开展意愿和组织的要求把个人放置到适宜的岗位上培训的针对性不强缺少各类专业人员的发展通道考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效鼓励员工，员工积极性不高存在着因人设岗而不是因事设岗的现象人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专多年来，城建开发公司的经营者主要是靠“奉献精神〞、“创业热情〞工作的。在市场经济条件下，这种仅仅依靠觉悟、道德等精神力量作用的做法，虽然要继续发扬，但不可能支撑企业走向持续经营，因此必然要求相应薪酬机制做到位。但目前开发企业还没有形成有效的薪酬鼓励机制，在薪酬制度上存在着严重的缺陷，主要表现在：制度僵化。经营者的工资分配形式单一，收入结构雷同于一般员工，根本上都是工资加奖金模式；鼓励缺乏。经营者没有真正参与企业剩余分配，总体薪酬水平偏低，缺乏鼓励安排；标准不科学。标准不是基于业绩导向去制定，而更多地带有方案性；鼓励与约束不匹配。约束多、鼓励少；经营者的低收入会诱导经营者去追求相对较高的灰色收入，这将不利于企业健康持续开展。〔5〕团队〔工程、部门〕薪酬鼓励缺乏市场竞争需要员工发挥团队精神，城建开发目前尚未建立和实行HYPERLINKshu中国最庞大的下载资料库有效的团队〔包括部门、工程〕薪酬鼓励制度，并将此与员工个人的薪酬鼓励相结合，共同促进员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。目前，开发公司对工程管理责权利界定还需进一步明晰，对工程经理鼓励与约束的市场化程度有待进一步提高。考核机制有待进一步加强〔1〕考核缺乏科学的工作分析根底考核工作的根底是定编、定岗、定员，但目前城建开发公司的“三定〞缺乏严密、科学的工作分析根底，如业务人员与行政人员比例不合理，存在倒挂现象；在可研上，筹划部和前期开发部工作不够明确、交叉多；在物业管理、用户等方面工作上，市场营销部、售后效劳部、房屋置业部和销售中心存在交错等等。同时，对业务部门的劳动定额制定也不尽精确、合理，对行政管理部门工作又缺少考核的量化指标。另外，企业内部也存在该撤并的岗位没有撤并，该增设的没有增设，该缩编的没有缩编，该增编的没有增编，该强化的职能没有强化的现象，致使管理效益不甚明显。这样必然会导致企业员工责、权、利不统一，这就使得员工的压力、活力、动力也不能统一，影响企业考核的效果，最终会影响员工工作积极性的发挥。〔2〕考核方法陈旧，业绩导向不明确城建开发公司，考核指标单一，没有形成一套系统科学的指标体系。考核制度不够标准全面，执行也不力。在奖惩中，奖励多于惩罚，奖励容易落实，惩罚往往只停留在纸面上。对中下层的考核比拟具体，对上层的考核比拟模糊。有上级对下级的考核，缺少下级对上级的考评、同级考评和市场对公司的评价。人员选聘制度不能支撑企业的高速开展〔1〕没有建立起完善的与员工职业开展相配套的选聘制度目前，城建开发公司尽管已经存在不同类别的职系等级，但只是对各类员工确定了职级，还缺乏与之相配套的晋升、调配制度以及晋升的系统规划。员工在选拔、晋升、调配时条件也不尽全面合理，在一定程度上是靠主管领导的感觉，组织考核只是流于形式，缺乏制度保障。这种状况不仅容易使员工产生不公平的感觉，而且也容易使他们对个人开展前途缺乏信心。〔2〕没有全面运用科学的人力测评工具公司在人员选聘上，没有全面运用科学的人力测评工具，混淆了行政工作人员和业务工作人员两类不同的选聘标准。这会造成公司在人员选聘时，在一定程度上还是凭经验，靠感觉。同时，公司已经充分认识到人才的重要性，但还没有制定专门的针对公司紧缺的高级人才的招聘制度，尚未充分利用市场经济要求来进行相关运作。〔3〕人员选聘渠道不流畅，行政干预多城建开发公司的人员选聘渠道主要有两条，一条是组织内部招聘，另一条是组织外部招聘。但由于在人员选聘上行政干预多，使得公司选聘渠道不流畅，没有形成公开招聘，竞争择优的选聘制度。公司除了吸收应届毕业生外，尚未公开对外招聘，同时，在股份公司内部人员流动比例较高，容易导致“近亲繁殖〞。另外，公司目前还缺少系统、科学的人员招聘、录用制度，即使有些相关规定，但执行不得力，形同虚设。〔4〕在管理人员任用上，以内部提拔为主，未完全引入平等竞争的机制公司在管理人员任用上，已经形成了一套相对标准的程序和制度，但尚未建立起一个完善的公开竞争，择优录用，能上能下的，与市场经济相适应的管理人员任用机制。同时，在一定程度上，将公司经营管理者任用标准等同于国家公务员干部录用标准，人才的选拔、任命、晋升未能完全与现代市场经济相适应，主观因素较大，还是以内部提拔为主，尚未引入平等竞争的机制。虽然从内部选拔提升管理人员，具有鼓励公司内部成员的上进心的作用，同时因内部成员了解公司情况，能较快进入角色等优点，也使其存在一些不可无视的缺陷：容易造成“近亲繁殖〞。由于组织内部成员习惯了组织内的一些做法，不易带来新的观念，缺少进行组织创新的动力。因为受提升的人员数量有限，如果被提升的人与自己条件大体相当，但自己却没有被提拔，仍在原来的岗位上。这样他们工作的积极性就会受到一定程度的影响。〔5〕未在公司范围内广泛做到人尽其才，人尽所长在调查中，当问到“您认为您的工作能力能完全胜任现在工作吗？〞问题时，答复“完全胜任〞和“根本胜任〞的高达82.4%。这反响员工愿意从事挑战性工作，为公司做更多奉献的积极性，但也在一定程度上说明开发公司在人才使用时，还没有充分考虑当事人的兴趣、专长和性格特点，存在用非所学，学非所用的人才浪费现象。员工自我评价图：员工职业生涯开展方案联系不够紧密〔1〕未建立起基于员工职业开展的培训体系目前城建开发公司开展了一系列的培训，这是提高员工素质的良好开端。但就目前的培训体系来说，还不能完全满足员工职业开展的需要，因为目前员工职业开展方案尚不明晰，还没有建立起完善的员工培训开发的长远规划，特别缺少公司高层管理人员培训开发规划，仍以自我开发为主，存在着培训与员工的职业开展方案联系不密切的现象。员工的职业开展和培训是分不开的，员工设定了职业生涯通道，在上升的过程中，需要知识、技能的积累以及更新，除了自己不断学习外，更重要的是需要公司针对员工的职业开展方案为员工提供培训。因此，为了加强开发的人力资源管理，就要明确员工培训课程设计的依据，在对课程需求进行调研的根底上，使课程设计、员工培训与他们的职业生涯设计相结合。〔2〕培训工作与公司目标以及员工岗位要求结合不紧密城建开发公司近年来逐渐加大了对员工培训的力度，但存在培训工作与公司目标不尽一致，甚至与员工岗位要求脱节的现象。培训的具体内容应紧紧围绕公司的目标和任务，除了要考虑受训者的不同层次的要求以外，更重要是要考虑他们的不同需要，更有针对性地去进行培训，才能真正做到学以致用。在这一点上，目前公司做的还不够，如房地产开发运营的中心是工程管理，但公司至今尚未有专人，特别是工程经理进行过工程管理培训。〔3〕培训方式单一公司对员工的培训方式单一，没有紧密联系实际工作，充分利用工作轮换、视听技术等多种手段广泛进行广泛的培训工作，这不利于高效地培养全面的复合型人才。企业在市场中要受两只“无形的手〞的调节：一只是市场机制，另一只就是企业文化。企业文化已经越来越成为企业核心竞争力的重要组成局部。在城建开发公司长期的房地产开发和经营过程中，军旅文化曾经发挥了巨大的作用，但随着市场经济的开展和我国入世后越来越严峻的市场竞争，这种文化的弊端也逐渐显露出来，并越来越制约着开发公司的进一步开展。迫切需要城建开发公司将军旅文化同市场经济的特性相结合，并赋予其符合新时代的新的内容，进一步努力塑造自己的独特的优秀的企业文化，做到与时俱进。通过各种途径，培植企业的核心价值观，增强员工的主人翁意识，使企业人力资源管理活动更能鼓舞人的情感、激发人的智慧、维系人的忠诚、挖掘人的潜力、调动人的积极性，从而使企业在剧烈的市场竞争中永远立于不败之地。3.组织结构与管理体制分析城建开发公司经过一段时间的改革、整顿，制度化、科学化、标准化得到很大加强。目前，领导班子组成结构合理、优势互补，工作效率高,为公司二次创业，快速开展奠定了牢固的组织根底。但由于长期以来受传统体制的影响，在城建开发公司中也存在与市场经济不适应的状况，随着入世后市场经济的开展和企业之间竞争的加剧，这种不适应的状况也已经变得越来越明显，迫切需要企业根据环境、战略规划、技术、人员、规模、文化、成长阶段等因素的变化，进行企业组织创新。城建开发公司的组织结构主要存在以下问题：城建开发公司现有的组织结构，具有极强的历史痕迹，典型地反映了中国房地产产业开展的历史进程；一方面保存了方案经济条件下国企的管理体制架构，另一方面响应市场经济开展的要求，不断增设新的职能或部门。在原国企的体制架构下，随着新业务的不断产生，新部门就不断增加；随着原有部门的不断庞大，细分出更多的小部门，如此循环往复，不断并床叠架，打补丁似地形成了今天这样的城建开发公司组织。城建开发公司既不是按使命目标或开展战略的“整体〞要求组织起来的，也不是按争夺市场的“流程〞要求组织起来的，而更多地是按照行政性权利结构自然演绎出来的“单纯职能化组织〞。因此，城建开发公司的组织运行，更多依靠个性上的权威，而不是理性权威；依靠职务上获得的行政权力，而不是制度性标准以及公理原那么。一方面看，城建开发公司组织是十分稳健的，组织或业务的扩张，不会影响到内部的统一性，以及命令指挥系统的完整性；也正因为人脉或权利体系上的一致性，使城建开发公司可以容纳完全不同性质的业务与部门。另一方面看，城建开发公司组织的这种稳定性是以牺牲效率为前提的，组织越大效率越低；普遍的失效，是未来难以持续开展的致命原因。根据调查统计，接受调查的员工中有35％的人对公司的管理制度不满意，认为满意的只有14％，说明公司虽然一直注重加强管理，也相继同台并完善了资产管理、资金管理、本钱管理、人事管理、承包管理、投资管理、合同管理、工资管理等一整套适应新形势、切合公司实际的管理制度和管理方法，逐渐辞别粗放管理的局面，但管理的瓶颈问题并没有得到根本解决。同时，在管理制度中，问题的焦点集中在方案与目标管理、规章制度、价值评价、薪酬分配和时机分配五个方面。管理制度调查分析图我们很容易观察到城建开发公司组织负面的特征，那就是职务失效〔点效率〕、流程失效〔线效率〕与系统失效〔面效率〕。这种失效说明“单纯职能化组织〞，难以使每一个职务担当者承当起责任，使每一个职务价值充分发挥出来；退一步说，每一个职务担当者也无法使自己的职务价值发挥出来。因为职务价值是由流程引导的，是由整体目标与战略引导的，是由组织的标准引导的。当我们一旦确立起城建开发公司的开展战略之后，就必须对原组织进行转基因，增加一点组织的理性与标准；考虑到“以增量带存量〞，在开展中进行调整的系统变革要求，这项组织转基因工程，只伴随着开展战略展开过程进行。保存城建开发公司相应组织结构的原状，在开展战略切入所涉及到的部门中进行；逐步使开展战略落实到组织形态上。城建城建开发公司组织机构图股东会纪检检查委员股东会纪检检查委员会公司党委会工会会董事会总经理监事会经理办公室党委办公室企业管理部人力资源部行政保卫部财务部筹划部招投标管理工程技术部市场营销部假设干项目开发部大连公司上海公司参股｀控股公司售后效劳部房屋置业部前期开发部公司现有的组织结构――典型的内部导向型，而非市场导向型，因此就必然不能形成面向市场一体化的组织运作系统，组织上下左右，前方前方，做不到按照争夺市场的要求展开协同。中外著名房地产企业的最新组织开展证明：在日益剧烈的房地产竞争态势下，一个组织永续经营的关键在于两点：一是响应市场的速度，二是争夺市场的能力。一个企业要做到比竞争对手更快的响应速度，更强的市场能力，就要求组织不断进行再造，形成一体化运作，将组织的资源配置在产生经济效益的地方，而不是相反。进而按照企业生存竞争的具体要求，确立根本理念、方针与政策，统一组织的意识、观念与行为，围绕着争夺市场展开组织内各局部的协同。并在此过程中，有效地在组织形态上积累竞争能力，在成功关键上形成特长，超越对手，跨越未来的不确定性，使未来的市场时机能够为企业所利用。而一体化系统效率的缺失会给城建开发公司带来一系列的组织问题。〔1〕组织职能的市场导向不明显。企业是市场中的经济组织，以市场为导向是企业组织经营职能的根本要求，但目前在开发企业，这方面的关键环节上，如前期筹划、规划、市场营销明显弱化，企业不能根据市场来进行界定企业关键性的经营职能，如目前企业的市场营销部主要承当的还是推销职能，还没有树立起社会市场营销观念。企业有市场研究，但没有市场营销研究，即还没有真正以市场为出发点来界定企业的组织部门的经营职能。〔2〕关键职能机构不突出，核心竞争力在组织中没有依托。如果把企业比作一座建筑物，那么关键职能就好似是承受负荷最重的那局部构件。关键职能应配置在组织结构的中心位置，其他职能予以配合，不能大家都争当主角。城建开发公司是以房地产开发为主业，而前期开发筹划是房地产开发的根底，是工程成败的关键，同时也是开发企业价值链上最薄弱的环节。目前的筹划、规划设计、市场等部门组织定位不够明确，只能完成职能管理的工作，且人员配备不合理，必须进行经营性改造，通过房地产核心部门职能的重新明确定位和资源的重新配置，为公司从事房地产经营提供强有力的组织保障。根据调查结果，接受调查的员工中有87％的人认为筹划是公司最薄弱的环节，其次依次是前期10％，营销3％。公司最薄弱环节情况调查同时，资源配置不尽合理，价值链两端的研发人员与市场人员相比照拟少，中间局部人员相比照拟多，呈典型的橄榄型结构，与做大做强房地产主业的方向相悖。目前目前情况合理情况中间环节人员〔效劳部门人员〕研发人员营销人员配备高素质的研发人员开发产品配备适度的中间环节人员配备高素质的市场人员实现利润研发人员营销人员中间人员〔3〕职责界定不清，组织内协调本钱过高。在开发企业中，长期HYPERLINKshu中国最庞大的下载资料库以来实行的以部门为单位进行考核，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业的全局来考虑问题，而是从本部门利益出发，片面追求本部门的利益，造成相互之间协调缺乏和缺少密切合作。同时局部之间的分割，以及组织功能在公司内部的不明确〔哪些是核心部门，哪些是支持部门没有明确〕，使得内部信息不畅，沟通不利，不能在企业内部一体化地对市场作出快速反响，不能实现资源的内部共享，不能组织强有力的跨职能跨部门的协作，这种组织态势在客观上造成了城建开发公司管理上的短板。在开发企业组织内，各个部门之间协调不够，这就使得部门之间不可防止地会发生目标冲突与行为摩擦，部门边界不清、接口不明，导致部门间配合差，工作相互推诿，各自为政，如企业的筹划、前期、工程、营销等主要部门之间关系不顺，交圈不畅，降低了组织运行的效率，必须要有相应的机构来推进。从调查的数据我们也可以看出，有42％的人认为公司部门间的协调总是存在问题，这可以充分说明城建开发公司在工作协作中问题的严重性。部门间协调情况调查工程运营管理体制――责权利不匹配，同时由于内部一体化运作根底的缺乏，这种基于职能化而不是建立在流程化、效劳化根底上的工程制，注定不会产生理想的效果。工程营运是房地产城建开发公司的中心环节，全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系。城建开发公司已经注意到根据工程的具体特点，从提高工程运营的效率出发，去建立起适宜的企业工程管理体制〔工程经理部或子公司〕。也已经积极进行试点工作，工程环节管理逐步标准，并取得了一定成效，但从总体上看，还存在以下主要问题：各职能部门与下属工程单位的关系不明确，职能部门在实际运行中不能做到真正有效地围绕工程开展工作，而是更多地围绕职能与权力对工程进行管理。从而使得工程单位目前还处于守摊、看摊、协调阶段，同时工程单位与监理公司在职责上还存在错位和越位现象。工程经理的权限不明晰，责任不到位，鼓励机制不健全〔工程经理的KPI考核体系没有建立起来〕，严重制约了其积极性的发挥。城建开发公司各工程间缺乏协调与沟通，在内部争夺企业城建开发公司资源，在外部那么多头公关，导致公共资源浪费。缺乏成熟的独立化、市场化的工程运作经验，同时目前的工程管理制又不利于引进外部的职业工程经理，严重影响了工程部的运作。所谓管理体制，亦称为企业组织体制，主要是指以集权和分权为中心的纵向组织结构。目前，在开发企业，组织体制上存在以下问题：城建开发公司与股份公司定位明确，但管理关系不顺。城建开发公司是股份公司的子公司，股份公司对其主要是以大股东的身份进行管理，同时还局部沿袭了过去集团管理的模式，在投资控股层面上又建立了所谓的上下级关系。股份公司作为控股公司出于对资本保值增值的要求，同时发挥整体效能的愿望，对城建开发的管理会越来越多。这种格局一方面有利于股份公司的管理，即做到政令畅通，但另一方面又产生了上下矛盾，使城建开发公司普遍担忧由于母公司管理过深，从而影响了公司经营者的经营积极性。城建开发公司作为独立法人，应严格按照公司法来科学界定与母公司的关系。城建开发公司与下属公司在管理上受到股权过于分散化的影响，导致一些工程效益的大面积、长期低效，进而为下属公司的改制和母公司集中化管理造成了障碍。城建开发公司在资产结构调整方面迈得步伐较大，也取得一定的成效，需要注意的问题是在精干主业的同时，如何进一步加强整合后的管理问题，进而保证公司持续、稳定开展。集权和分权不平衡。在企业管理中，平衡是一种理想的状态，但更多地情况那么表现为一种失衡状态，即所谓的动态平衡。但是，如果不能处理好组织运行中的关节点，就容易将组织引向一种负面的失衡。目前城建开发公司的管理体制改革方向表达了必要的统一性，这同时也造成了灵活性缺乏，这是企业纵向结构设计的重大问题。企业在实行高度集权和过度分权之间的徘徊与过多的调整对组织效能的影响是巨大的，如何在保持组织的适应能力，员工活力的前提下加强集中统一的管理，是城建开发公司面临的又一重大问题。城建开发公司目前在集中化管理方面已经具备了一定的根底：一个重要的指标就是公司高层的决策满意度较高，在所有被调查到企业决策率的48名职工中，有54%的人对高层决策效率较满意，对决策效率非常满意的比例为41.5%，认为效率较低的只有4.5%，说明公司的决策效率还是令绝大局部人满意的。决策效率分析效率非常高效率较高较满意不满意54决策效率分析图效率非常高效率非常高6．25%效率较高35．25%较满意54%效率较低4．5%3.5缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅。价值活动是企业竞争优势的资源，企业创造的价值产生于其自身的一系列活动中，企业价值链是这些创造价值的总和。城建开发公司的经营是一个价值创造和价值实现的过程，企业的所有价值活动分为两大类：根本活动和辅助活动。根本活动体表现为筹划、规划设计、工程、营销以及对物业管理的各种活动的综合。辅助活动是为根本活动提供原料、人力、技术、资源和各种管理职能等方面的支持〔价值链表现图如下〕。开发企业的价值链不是孤立存在的，企业的价值链表达在价值系统中。获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。在此我们通过对价值链系统的分析，找出公司在价值创造和价值实现过程中的组织和管理问题，以优化价值链的各个组织管理环节，保障公司经营目标的实现。城建开发公司价值链企业根底实施〔优化组织结构等〕利润人力资源管理〔员工管理政策等〕技术开发〔优化技术过程等〕采购〔采购政策与联系渠道等〕根本活动土地资源可行性研究筹划规划设计工程管理物业管理用户品牌润利城建开发公司价值链与职能部门对应图公司相关部门人力资源管理采购技术开发企业根本活动可行性研究筹划规划设计工程管理物业管理用户品牌办公室√企业管理部√人力资源部√行政保卫部√财务部√√筹划部√√√招投标管理部√前期开发部√√工程管理部√√市场营销部√售后效劳部√房屋置业部√经理办公室从对上表分析中，我们看到城建开发公司的管理体系在价值创造与实现的环节上存在着以下问题：〔1〕价值链上关键环节不突出。筹划、规划、市场营销等环节是房地产开发企业价值链上的关键环节，它们决定着企业的市场地位及其在市场中的竞争力。在城建开发公司，这几个环节恰恰是价值链上相对最薄弱环节。前期筹划是房地产开发的根底，也是工程成败的关键，但公司筹划部目前尚无部门正职，内部成员经验缺乏，在筹划过程中又缺少营销、财务等方面人才的有力参与。市场营销部尚未采用先进的信息手段进行管理，更未建立起客户关系系统，营销筹划不力。相关部门人员整天忙于具体事务，迫切需要重新界定职责，大力强化这些关键环节。〔2〕价值链过长，环节交叉太多。与其他房地产公司相比，公司部门较多，划分定位也不甚清楚，必然使部门之间职责存在交叉，协调工作太多，具体表现为：前期部、筹划部共同负责开发的可研工作；招投标管理部、工程管理部在参与管理生产经营活动中有交叉；人力资源部、企业管理部共同负责员工考核工作；市场营销部、售后效劳部、房屋置业部和销售中心在物业管理、用户等方面工作上存在交错，等等，这就必然会导致各个部门之间在工作上协调难，相互推委，不利于考核和奖惩，从而降低了组织运行的效率。〔3〕价值链环节上尚存在空白点。公司还没有明确专门职能部门负责公司品牌管理和技术开发工作。目前，房地产市场竞争已经进入一个品牌制胜的时代，但公司的品牌管理和营运根本上还处于空白。同时，公司作为开发商，但无视了知识经济时代一种重要的开发，这就是技术开发〔不仅指土建技术〕。公司至今没有建立起自己的技术研发中心。这些也使公司的前期开发筹划、规划设计等工作缺少必要的技术支撑。〔4〕价值链上信息管理手段落后。在开发企业，尽管电脑的普及率高，但利用率低，企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用主要手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有或者很少使用计算机，更没有充分利用Internet、EDI等信息技术手段，致使信息不全、不准确，信息传递不及时，信息管理不集中。价值链管理是城建开发公司外部价值获取和内部价值创造的核心支撑点，这一链条的不顺对开发核心竞争力的形成造成了极大的障碍，难以对员工形成有效的鼓励、约束，同时也造成了公司目前的政策制度无法得以有效推行。在长期开展过程中，城建开发公司以其强大的价值创造能力实现了其开发规模，但这种大规模不是建立在经济效益上的，少了集约，多了粗放，所以要依赖于过长的开发周期提高开发的效率，创造更高的效益成为关键。(1)前期准备时间长待开发和已开发完成工程的开发周期表——单位：年工程名称建筑面积〔万平米〕立项与开工时间间隔开工与竣工时间间隔开发周期立项时间太阳宫2241993西直门北区3581994石佛营小区24—1995农大综合楼2——1995沁春工程2——1995方安苑3251996亮甲店1561994野鸭湖2——1996通云培训中心5——1994皮革五金厂4——1996大羊坊>6——1996保福寺>4——1998五棵松大厦>6——1996田村4——1997南菜园4——1996管庄工程1——1996刘家窑2351995西三旗建材城2241993田村路北2791995电子城2791995分析开发公司待开发和已开发完成工程的开发周期情况，可以看出从立项到开工在一年以内的仅占10%，三年以上的占到了45%，而按照同类公司，从立项到开工一般都在两年以内，因此开发公司前期准备时间普遍较长，从上面立项与开工时间间隔百分比图可以看出，城建开发公司前期工作效率相对较低，说明开发公司领导在土地储藏方面投入了相当的关注并做了大量的工作，为开发公司的进一步开展创造了极为有利的土地资源条件，并使得前期工作能开展的更为充分，但前期工作时间的加长也将为开发公司的企业经营造成以下不利影响：不确定性增加。公司从事房地产业受政策不确定性影响较大，与房地产密切相关、敏感程度较大的金融政策和产业政策任何变动，对房地产经济运行状况的影响都可能是决定性的；可控性较差。前期准备时间长使得前期工作随意性增大，改动频繁且难以控制；入市时机受制约。前期准备时间加长必然会使得相应的管理费用、财务费用等增加，占用大量的有限资金，使得入市时机受到较大制约；降低价值实现能力。前期准备使必然会导致资金回笼周期加长，这不利于资金公司的有效调度，必然造成利润的降低和价值实现能力低下等。〔2〕工程建设时间长通过分析公司待开发和已开发完成工程的开发周期情况，可以看出开竣工时间间隔两年以内的仅占15%，而其中工期不确定的就占到了55%〔局部是由未开工造成的〕，如以在施的田村路北工程为例，该工程占地面积5.0万平米，规划建筑面积16.0万平米，定位为经济适用房，分两期施工，施工难度较小、工程量也不大，但开竣工时间间隔却长达七年之久。施工工期的适当加长虽然在一定程度上有利于工程的质量保证和资金的重点投入，但过长的工期也会带来以下较大的不利影响：易错过最正确的销售时机。竣工时间滞后甚至无法确定都将使销售工作开展起来难度增大，如管庄B5#楼就由于其竣工日期难以确定，使得该楼的销售难免错过最正确时机；销售概念受影响。炒作的概念在一定程度上会决定销售的价格及销售的速度，而工期的加长使得在开工初期所炒作的概念在销售时期可能已显得相当不合时宜；目标本钱执行更为困难。工期的加长使得目标本钱受不确定性因素的影响进一步加大，这使得目标本钱处于失控状态的可能性增加，执行更为困难；融资及资金调度难度加大。工期的加长使得管理费用、财务费用等必然会相应增加，这会给开发公司的融资及资金的调度上带来更大的困难。城建开发公司与以施工为主的城建集团的“天然“联系，使得公司在施工阶段应当有着较强的操控能力，但城建开发公司显然并未系统地整合好公司的内部资源。致使开发公司工程建设期过长的主要原因有两个方面，一方面是基于公司内部，主要有：①招标工作的非市场因素占据上风。城建开发公司与城建集团的合作协议，使得开发公司在招标过程中，难以真正采取竞标的方式，对象也根本局限在城建集团的内部。这使得开发公司对施工单位的报价难以进行有效控制的同时，又为施工过程中的管理带来较大的不便；②对设计、监理单位的监督力度不够。这使得设计变更、洽商的数量进一步增加，同时监理单位难以起到应有的作用，这都使得施工单位在施工过程中显得无所适从，甚至出现较大的改动；③对外部资源的整合能力相对薄弱。房地产工程开发涉及面极其广泛，且大多又涉及深层次的专业性问题，城建开发公司对于外部资源的整合能力方面的缺乏，使得公司的相关人员在时间及精力上受到较大的牵制，影响整体工作的进展；④公司内部各部门之间的协调有待进一步加强。房地产开发涉及较长的工作流程，且侧重点差异较大，分工相当精细。因此，城建开发公司设置了较多的专业部门，这适应了分工的要求，但同时带来的问题是：任何一个环节的滞后都将对整个工作的开展产生较大的影响。另一方面，基于外部的原因有：①监理公司介入较晚或开发公司介入较多，使得监理公司对前期工作，尤其是规划、设计工作介入较浅造成施工阶段设计改动频繁，开发公司的相关人员也受到较大牵制；②设计或施工合同签订较晚，造成设计、施工单位开展工作较为被动；③三方合同的分包签约不够及时，致使相关工作无法开展且相互之间缺乏配合；④施工单位经验缺乏，造成施工工序混乱、流水作业不够合理；分包或材料进场不够及时。致使相应工作受到一定的影响，工程建设无法按方案如期进行。整个开发周期的加长必然使得楼盘的使用年限相应缩短，这也将对售价产生相当不利的影响。此次对开发公司的分析主要采用的是99年、2000年的数据，12月初我们将用2001年的最新数据更有针对性地进行分析。〔1〕开复工面积分析开复工面积比拟表〔按5年平均面积排序〕——单位：平方米单位96年97年98年99年2000年5年平均城建开发172108418320582316323104000010300001587893城建公司678086875074132973417075821735491=AVERAGE(LEFT)1265193AVERAGE(LEFT)AVERAGE(LEFT)华润860000102000013500001387000519878=AVERAGE(LEFT)1027375天鸿81950659829214232451102204614913=AVERAGE(LEFT)911632住总742465468819573324603178605317=AVERAGE(LEFT)598620万科26500346991382379693626500=AVERAGE(LEFT)64574金融街248381231722179111160420248381=AVERAGE(LEFT)213603阳光96631675113874516045096631=AVERAGE(LEFT)91993从上面图形可以看出：城建开发公司开复工面积数量在北京市的房地产开发领域处在领先地位，说明企业对开复工面积数量投入了相当的关注，同时，城建开发公司开复工面积起伏较大，这在一定程度上不利于公司的持续、稳定开展〔2〕竣工面积分析竣工面积比拟表〔按5年平均面积排序〕——单位：平方米单位96年97年98年99年2000年5年平均城建开发205241614031534875185130225000352855.4天鸿330851207525192752696351277108=AVERAGE(LEFT)340917城建77908162033301671382391334832=AVERAGE(LEFT)251767华远390000250000164000311000118929=AVERAGE(LEFT)246785住总28191116401115769374575222259=AVERAGE(LEFT)180089万科-316204130196936-=AVERAGE(left)42464AVERAGE(left)金融街81275133147362804026281275=AVERAGE(left)74447阳光5060846066-5095150608=AVERAGE(left)39646从上面竣工变化趋势图可以看出：城建开发公司竣工面积变化趋势与开复工面积变化趋势根本一致，说明其施工技术日趋成熟，各企业生产能力不相上下。城建开发公司因与城建集团有着独特的联系，同时其竣工面积只是与其他企业根本持平，说明城建开发公司在施工上的优势并未充分发挥出来。〔3〕竣工率分析竣工率比拟表单位96年97年98年99年2000年5年平均城建开发天鸿城建华远住总万科—1—金融街阳光—从竣工率变化趋势图可以看出：近几年各企业的竣工率在30%—50%之间，平均在30%左右，企业的价值创造能力不相上下，而开发公司竣工率仅占21.6%，水平相对较低，说明开发公司的整体施工优势发挥不够，价值创造能力并未充分得到发挥。销售业绩比拟表1996-2000五年平均数城建开发*天鸿住总城市开发华远万科金融街阳光竣工面积〔M〕〔万平方米〕292377340917180089526754246785424647444739646销售面积〔N〕〔万平方米〕1547253008469649621600171801376281471930657N/M×100%52.9%88.2%53.6%41.0%29.1%88.6%88.2%53.6%投资额〔M〕〔万元〕62232834305155314769653869123342177610493销售额〔N〕〔万元〕473911199855856510638344770194831230616845N/M×100%76.2%143.8%113.6%72.0%83.1%158.0%143.8%113.6%注：城建开发公司为1999年，2000年、2001年三年的平均数从以上五年平均销售面积占竣工面积的比例可见：城建开发公司与同类房地产企业相比，销售比例处于中等水平，而在销售额与投资额的比例中，城建开发的比例仅次于城市开发,为76.2%。这说明城建开发所开发的工程销售情况一般,资金回笼的质量较差，效益较低，价值实现能力较弱。我们认为这与城建开发公司没有较好的利用公司的优势，特别是没有很好的整合公司的各种资源，公司的资源没有产生协同效应有关。通过以上对行业内企业的相关比拟分析，我们认为城建开发公司在价值实现中，目前主要存在以下问题：〔1〕工程数量多、规模小，品牌和附加值低近年来，城建开发公司开发的工程数量比拟多，最多时达50多个，虽然取得土地的价格可能相对较低，但不利于公司的管理，外埠工程几乎更是投一个赔一个，另外由于公司的开发方案性缺乏，没有充分考虑资金调度能力，一味求多，结果使得工程滞留在价值创造阶段，难以转化为现金流，整个价值链无法运转起来。同时，由于工程规模一般却比拟小，使得开发效益不高，也不利于创品牌。序号工程名称物业类型占地面积〔万m2〕总建筑面积〔万m2〕开工面积〔万m2〕竣工面积〔万m2〕销售面积〔万m2〕均价〔元/㎡〕备注1电子城住宅、配套362815103600经济适用房2田村路北住宅、配套5169453230经济适用房3西三旗建材城住宅—2500康居住房4刘家窑住宅、配套50005管庄住宅、商业、配套235006南菜园住宅、配套1810工程公司7田村住宅、商业、配套8112——5200〔预计〕8五棵松大厦写字楼、商业6————未拆迁9保福寺写字楼10————买断10大羊坊住宅、配套7———5100〔预计〕工程公司11皮革五金厂住宅—369012通云培训中心公寓、办公———13野鸭湖别墅3———危改14亮甲店住宅、配套520015方安苑住宅、配套3500016沁春工程住宅371017农大综合楼写字楼、商业——1004018石佛营小区住宅、配套438019西直门北区住宅、配套—780020太阳宫住宅、商业5800合计——目前，公司已经意识到这方面的问题，提出“总规模要适度，具体工程成规模〞的正确思路，采取了“瘦身〞战略，取得明显效果。现在摆在开发公司面前的是在结构调整的同时，如何因地制宜，通过精品塑造城HYPERLINKshu中国最庞大的下载资料库建品牌。公司现已获取了电子城小区、田村、管庄等成片开发工程，在工程开发上又求多而散，而不求大而强。以奇兵取胜，经营开发更不能一味求大，否那么是由一个极端走向另一个极端。〔2〕土地储藏量较多，但比拟分散，不利于公司的规模效应发挥对于一个房地产开发公司来说，获取土地资源十分重要，从?城建开发公司土地储藏状况表?中我们看到，目前，城建开发公司土地储藏量较大，城建开发在北京市大局部区县都有储藏土地，海淀区占28.16%、朝阳区占29.74%，延庆县占24.27%。其中相对应的土地储藏是公司开展的一大优势，但都比拟分散，不利于形成规模效应。土地储藏地域分析图各地块住宅物业所占土地储藏比例图 各地块方案开发年限比例图从各地块方案开发年限比例图可知，公司储藏土地方案开发年限4年的为7%，5年的占40%，6年的占33%，8年的占20%，开发年限普遍较长，公司的土地储藏决定了公司的开发范围，分散开发往往会加大配套设施的建设费用，且不能促成很好的客户忠诚度，难以形成区域品牌效应，不能到达公司的规模效益。地块名称位置用地性质土地面积(平方米)规划建筑面积(平方米)储藏时间(年)地上状况〔拆迁/未拆迁〕方案开发时间住宅写字楼商服1西直门南区西直门立交桥西北角原西直门粮库院内办公、公寓2147760004000040002000年仓库、住宅、办公等6年2通云培训中心密云县西田各庄镇老干部疗养院、综合楼333300202141996年水池、临建5年3野鸭湖工程延庆县康庄镇刘浩营村客房、贵宾楼、游泳馆8670016001994综合楼已建，房屋、围墙、鱼池6年4关百工程朝阳区关东店公建、配套商业4300550001995年现场拆迁完毕6年5大兴工程大兴县黄村镇七街调谐器厂区1998年工业厂房5年6亮甲店南区海淀区五孔桥地区住宅、商场317607736237001995年民房及少量单位用房及临建5年7大瓦窑工程丰台区大瓦窑学校用地100001993年阳光学校5年8平房乡工程朝阳区平房乡姚家园240001991年已有建筑物3902㎡5年9大羊坊工程朝阳区羊坊村住宅24000882001985年七公司构件厂5年10戎泉工程玉泉路以西，田村山南路以南住宅360000300000100002001年集团构件厂6年11西三旗工程西三旗环岛东侧住宅2000003000001994年局部楼座竣工8年12平房乡新朝阳区平房乡姚家园住宅、商业5340008000002000002001年民房8年13南菜园工程延庆县中心住宅、别墅4500005000002000年平房6年14保福寺工程海淀区保福寺住宅、公建、写字楼31000505471414569821999年居民房4年15化石营小区朝阳区东大桥公建、酒店、银行、综合楼71400372501994年场地平整8年合计2122109109145283706〔1〕信息资源缺乏整合，再挖掘利用不够工程定位工程建造客户销售物质流信息流脱节营销部和售后效劳部筹划部、外部咨询公司目前，城建开发公司市场信息的收集、处理和分析的职责在营销部，另外，营销部还有审核合同等其他方面的职责，工作量大且极繁杂，虽然信息的收集和处理做的比拟好，但信息分析不够；市场定位在筹划部，筹划部只有四名员工，又涉及其他业务，力量相对薄弱，工作方式是由外部咨询公司来筹划并撰写可行性报告，经理会议上决定是否采纳；对客户的需求，特别是细节方面的要求最了解的却是售后效劳部，但售后效劳部又根本上不参与筹划工作。由于在价值实现环节中，部门分割导致来自销售一线的信息难以充分利用到工程的筹划，公司内部市场信息的研究工作与工程的定位工作根本是脱节的，多年来储藏的客户信息资工程定位工程建造客户销售物质流信息流脱节营销部和售后效劳部筹划部、外部咨询公司长期以来，城建开发公司缺乏危机感，对工程的市场定位也不够重视，虽然名义上是开发公司，实际上把自己还定位为工程公司，但随着开发工程的增多，单位购房的减少，公司面临着参与竞争的市场环境，而公司并没有完全改变原有的经营理念，一定程度上还只是为开发工程定位，这就难免会出现筹划好的工程到销售阶段不得不改变用途的情况，典型的例子如金码大厦，开工时工程定位为高级公寓，实际竣工时却发现在工程的附近根本没有那么大的客户群，只好改为写字楼，公司为此花费了大量的资金，另一方面，公司在结构主体已封顶的情况下，只能对工程的隔断进行变动，这种变动有一定限制，功能难以满足客户需求，又为销售带来了一定的困难。这种工程定位，既影响了企业经济效益提高，也不利于企业创品牌。工程定位未能认真研究目标客户群的需求，就难以按照他们的需求设计，还会影响工程的形象。〔2〕营销部门与工程部门的协调缺乏开发工程的工期比拟长，可能在开发过程中发现原来定位不正确，或市场变化了，原来的定位已经不能适应现在的市场，特别是工程的定位涉及到工程的一些细节，如房间布局、装修和设备，属于可以在施工过程中以很小的代价改变的，根据工程的进展，可以随着目标客户需求的变化而改变，销售部门应根据市场的需求调整工程的定位细节，必要时要求工程部门在工程施工过程中调整设计。这就要求销售部门与工程部门要协调一致，但城建开发公司内部并没有一个部门明确做这局部工作，市场营销在建设环节跟踪缺乏，营销部门的人员配备少，协调力度不够，必然制约其功能实现。

市场状况1市场状况1市场状况3市场状况2工程施工过程信息信息信息原来工程定位实际建造成品市场营销部门获取市场信息.价值实现的关键功能缺位〔1〕考核指标僵化主义，未把利润作为考核的最主要指标作为房地产开发公司，对职能部门考核指标要直接与利润挂钩，当然同时要考虑一些其他指标，这些指标也必须为利润效劳，公司过去着重考核开复工面积，无法以利润为中心，甚至有些工程为了完成指标，不惜一切代价在入冻前铲下第一锹土，为提前办好手续，消耗了人力物力，结果是工程真正开工的时间没有变化，却增加了财务费用的支出。目前公司虽已深刻的认识到其危害，但改变老习惯是一个较长的过程，一套以利润为中心的指标体系尚未完全建成。〔2〕销售额作为主要考核指标有一定局限性城建开发公司自2001年以来，紧紧围绕资金链这个环节，对以前的工程做了深刻的分析，认为销售是公司的薄弱环节。公司下大力气增强销售，分别设置了营销部和筹划部，并进行了重点的规划。公司的营销部负责销售管理、销售公司招投标以及办理销售许可证，专门成立了销售公司，负责经济适用住房等公司分派的一些工程的销售，将来这个子公司将参与市场竞争，通过投标取得工程的销售权，这样不仅使总公司的专业化分工更趋细化，也增强了销售环节的活力。依靠公司的品牌优势，公司的销售得到广阔客户的认同，公司的销售额大大提高。当然，销售额并不能代表公司的利润，因为公司的销售主要是经济适用房和低价房，因为公司产品的一些房间布局的问题，或是其他客观原因，定价比同样位置的房屋低，而公司的本钱并不低。〔3〕公司销售措施灵活性缺乏通过调查，我们发现，由于公司过去重工程轻销售，结果开发的工程尾房较多。另外公司还有很多底商，因为没有产权证，无法销售，公司却并未采取相应措施，致使尾房越来越多，加大了公司的资金负担。目前公司决定通过降价销售、出租经营、自己经营等措施盘活这块资产，并专门成立了一个房管置业部来管理这局部资产，对于一定时间内不能销售的尾房，公司收回到房管置业部，由房管置业部负责出租或销售，这既从整体上控制了资产的潜在流失，又使销售的灵活性得到一定的提高。〔1〕前期手续不健全、工程配套设施缺乏，影响销售和公司形象由于开发公司过去开发步骤不标准，前期手续常常不健全，公司本应该在工程开发的过程中逐步完善的一些手续，并没有按要求如期完成。在工程完工时矛盾暴露，在售后效劳部，由于手续不健全，导致了客户入住后不能办理产权证，甚至有的工程客户入住一年多了，至今仍用着工程用电，公司搭钱补贴，客户常常因配电缺乏而忍受停电之苦。这既影响公司销售，又影响公司的形象。从工程上看，因为资金的原因，更多是由于重视不够，公司的许多工程在主体竣工后不能完成配套工程的建设，许多工程，公司承诺的绿地没有铺，设施没有建，影响了在客户和政府中的形象。公司现在已经认识到问题的严重性，专门设立了售后效劳部，加大力度健全开发手续，拿出很大一局部现金用于完成以前的配套工程补建，公司形象得到了一定改善，但也带来了一些组织管理问题。〔2〕物业管理水平和经营意识有待提高过去公司为了保证自己的物业公司的效益，工程完成后一般都交给他们去经营，而物业公司由于一直依附总公司，独立管理的能力较弱，效劳意识不强，对客户效劳缺乏热情。客户买了城建开发的物业，得不到应有的效劳，又拒交物业管理费，物业公司不得不找开发公司要运营资金，开发公司的负担很重。公司为了增强物业公司的活力，今年撤回公司的大局部股份，设立售后效劳部专门协调客户与物业公司的关系，使物业公司的效劳得到进一步改善。我们认为，还应该进一步引入竞争机制，加强对物业公司员工的培训，以保持和促进物业公司的效劳质量。财务状况是公司经营状况的最直接表达，标准企业运作是城建开发公司长期的目标，因而在此我们根据城建开发公司近三年报表数据，选择了已上市的同类企业万科企业股份〔以下简称深万科〕、广西阳光股份〔以下简称阳光股份〕、上海陆家嘴金融贸易区开发股份〔以下简称陆家嘴〕的各项财务指标对城建开发的偿债能