战略管理案例

战略管理案例(StrategicManagement:Cases)目录案例1腾讯何时撞百度案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例2阿里巴巴谜底案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例3联想的企业文化案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例4华为究竟是一种什么文化？案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例5李宁的“可能”案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例6春秋航空，坚持走自己的路案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例7中联重科&陶氏：完善产业链、优化价值链案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例8南车总经理赵小刚：举集团之力技术布阵案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例9九橙：让每一分广告费都带来现金流案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例10本田拒绝平庸案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例11福耀出海案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例12雅戈尔的“垂直型”超级产业链案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例13联众的“战国策”案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例14蒙牛：从赶超者到领先者案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例15美特斯邦威集团：造就中国服装企业旗舰案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例16哲商思维：谢宏谈贝因美15年成长案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例17淘宝B2C：基于产业和资源的战略观案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例18硅谷看淡杨致远：雅虎应和微软在一起案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例19海尔是平的案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例20蒙牛：文化的“五大”手段案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例21“世界工厂”的另一种野心案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例22好战略，执行起来为什么这样难案例学习目标案例摘要案例根本资料案例分析要点案例分析思路讨论思考题案例1腾讯何时撞百度案例学习目标通过本章案例的学习和分析，需要掌握的知识要点和到达的能力：〔1〕理解什么是战略及战略管理；〔2〕解释企业战略管理的作用；〔3〕了解企业核心能力、核心资源的涵义；〔4〕了解企业同心多元化战略；〔5〕把握企业战略转型和创新的时机。案例摘要本案例介绍了腾讯公司目前的财务状况和在各个市场领域中所处的竞争地位，提出了腾讯开展多元化经营战略的核心价值根底；通过分析腾讯公司目前不惜血本地在互联网市场上所采取的一系列营销活动，可以看出腾讯公司正在努力试图进入新的市场领域，获取更多的细分市场客户，占领更高的市场份额，其战略转型势在必行，并且腾讯的高层对企业愿景也进行了更细致的划分，从而为腾讯公司在互联网领域的主动性扩张战略定好基调，腾讯与百度在互联网领域的剧烈竞争也日益值得期待。案例根本资料腾讯何时撞百度种种迹象说明，腾讯的多元化进程要变被动为主动了，而其竞争对手也将随之发生变化。伴随着新的季报出台，腾讯控股〔0700.HK〕拥有的很多数字已经开始让互联网从业者感到“恐怖”了。截至今年第一季度，腾讯的IM〔即时通信〕注册账户数为5.979亿个，活泼账户数达2.537亿个〔据CNNIC调查2006年中国网民的数量为1.37亿〕，最高同时在线用户数2850万，QQ游戏门户最高同时在线数316万，互联网增值效劳付费包月用户数1500万，移动增值效劳付费包月用户数1020万，QQ的流量居全国第一。这些“恐怖”的数字也将腾讯这家公司直接送上了中国互联网第一的宝座，成为最赚钱的网络公司。今年第一季度，腾讯的收入到达了人民币7.731亿元〔合1亿美元〕，毛利率高达69.3%，毛利为5.355亿元。“腾讯是中国最大的休闲游戏社区！腾讯是中国最大的门户！腾讯是最有前途的Web2.0企业！”在很多人看来，腾讯将是中国最多元化的互联网企业，而这种多元化的过程，也意味着这只可爱的企鹅迟早要变得凶猛起来。最黏的企业如果把腾讯第一季度的这些收入拆分开来，就可以发现，在目前中国互联网最主要的三大收入来源里，腾讯虽然多元，但与其他公司相比还并未在各个领域独占鳌头。在移动及电信增值业务〔SP〕中，腾讯的收入为1.965亿元，位列空中网之后排第二；在网络游戏收入中，腾讯的收入是1.412亿元，排在盛大、网易、第九城市之后；在广告收入上，腾讯品牌广告的进账是7410万元，这个收入远远落后于新浪与搜狐，而采用Google技术的搜索引擎搜搜为腾讯带来的中小企业广告额与百度相比，根本上可以忽略不计。不过，腾讯剩下的3亿多元收入来自其他互联网公司都没有的业务，这项业务被腾讯称作互联网增值效劳，包括QQ秀、Qzone、QQ宠物、QQ会员等等，简单地说就是腾讯通过IM工具激发出用户自我表现与娱乐的欲望后用户所购置的虚拟物品。这一块的收入可以说是腾讯自己的专属领域，是别的互联网公司根本上无法撼动的。在增长上，此类收益已经趋于平稳，在近一年里这个数值根本上维持不变。对腾讯来说，以IM工具为依托获得的互联网增值效劳的收入是他们的一个牢不可破的“根据地”。IM工具相比电子邮件、资讯效劳等，其最大的优势就是即时双向的互动，通过IM实现的是人与人的互动，而电子邮件、资讯效劳等只不过是人与机器的交流。当人与人的互动在数量上累积到一定程度时，社区就形成了。而社区中的个体也必然对承载交流沟通功能的工具IM产生极强的依赖，这也就形成了用户对IM工具的黏性。另外，IM还具有另外一个优势，就是它做到了对个体的锁定，腾讯对每一个用户是有单独的账号与之捆绑的，其行为数据很容易被记录。IM的这些特性使其成为了用户黏度最大的工具，而腾讯也成为了中国互联网上最“黏”的企业。当腾讯以这个黏性工具为中心参加一些商业化的功能的时候，腾讯的互联网增值效劳也就顺理成章地产生了。尽管那些QQ虚拟形象、机器宠物看起来是些微缺乏道的小玩意，但是当自组织的规模形成的时候，产生的收入依然庞大。同样，QQ具有的这个黏性也是腾讯多元化收入的根底，以QQ这个桌面软件为平台，再扩展其他领域效劳的本钱就会大为降低，这也是腾讯在业务单项上二流，综合超一流的逻辑。随着腾迅对自己核心价值的认识越来越清晰，在看紧家门的同时，腾讯已经悄悄地四处出击。从2003年至今，腾讯就开始在游戏、资讯、电子商务、第三方支付上布下了暗哨，那时低调务实的腾讯CEO马化腾的初衷还只是“不能给对手留下无竞争的开展空间”，秉承的是“人不犯我我不犯人”守护策略，如今几年过去了，原来布下的暗哨开始成了进攻的堡垒，现在的腾讯表现出来的，也已经没有以前的“温良恭俭让”了。长牙的企鹅今年第一季度，腾讯广告收入比上一季度下滑了9.1%，但这并不说明腾讯在该领域就丧失了竞争力，腾讯恰恰是在这个背景下悄悄地露出自己的獠牙。在谋求广告收入的增长上，腾讯也在近期开始了一系列的网站品牌提升活动。4月中旬，在北京、上海、广州等城市的商业中心区，出现了腾讯的巨幅广告，在广告画面中，成群的鹰、鲸鱼、狮子组成了另一个与之相似的巨大形象，“会聚2.3亿QQ之活泼账户”产生的“大回响、大影响”很是让人有一些震撼。腾讯此次的品牌营销活动斥资上千万元。“这次品牌营销的一个重要目标就是让商务人士和高端人士认识到QQ的重要性。过去我们在向客户推销广告时，一个很大的障碍就是他们不了解QQ。他们可能听说过QQ，但并不知道QQ。”腾讯总裁刘炽平说。一直以来，腾讯的品牌都被人看作是“低龄化与娱乐化”的象征，这种理解在腾讯看来不仅局限了腾讯的用户群体，也对自己的进一步开展产生了束缚。所以，腾讯打算用一种集中轰炸的方式来快速摆脱掉这种被人认定的形象，吸引更多的广告主对QQ这个门户平台做广告投放。马化腾也对此次品牌形象的提升给予了厚望：“每次上网，我都和大家一样，看新闻、找资讯、贴BBS、写Blog、体验网络购物。在网络上，我感受最深的就是每个网民都希望借网络表达自己的思想和情感，获得共鸣，找到一种在人群中被回应的价值感和成就感，这本身就是一种强大而蓬勃的力量。作为效劳最多中国网民的互联网企业，腾讯所希望提供的就是一个为中国网民提供‘大回响，大影响’的网络互动平台。”当然，这个提升了的形象肩负的目标就是要让“公司全年的广告收入增长要超出行业平均水平。”去年年底，腾讯内部有这样一副招贴画，画面上一只表情严酷的企鹅驾驶着一架战斗机在硝烟弥漫的战场穿梭，飞机上已经通红的机枪口正猛烈地喷射着火舌，原来憨态可掬的企鹅已然露出了闪亮的獠牙。与此对应的是，腾讯的愿景已经从最受尊敬的互联网公司具体到了成为世界第一IM，中国第一网络媒体〔新闻门户与在线视频〕，中国第一休闲游戏门户，中国第一电子商务平台，中国第一社区网站，中国网游综合第一，中国第一3G效劳，同时还要位列三大搜索引擎之一。将与百度迎头相撞？面对长出牙齿的企鹅，恶战已经不可防止。那些新创公司都在暗地里祈祷，不要被这只企鹅盯上。不过这也由不得他们了，“互联网上无秘密。只要是互联网上的热点领域，即使现在还不会带来直接的收益，腾讯也会及时跟进。”一位腾讯内部高层就曾这样说道。在腾讯内部已经建立起了一个创新中心，在人数上今年方案到达150人，在研发费用的投入上，腾讯也在不断地增加预算。2006年，腾讯的研发费用到达2.97亿元，超过公司营收的10%，比2005年的1.63亿元增加了82%。创新中心的职能主要就是为公司在一到三年甚至更长时间里准备新的产品。此前，腾讯的研发机构散布在各个业务部门，大多局限于为各个业务部门提供满足短期需要的产品和应用。在面向用户的一端，腾讯有一个与Google实验室类似的QQ实验室〔labs.QQ〕，用来搜集用户对产品的信息反响。至今在上面有QQ医生〔功能像奇虎的360平安卫士〕、超级旋风〔功能如下载工具迅雷〕、QQVideo〔如YouTube样的视频分享平台〕等7种腾讯的新产品。在经历过早几年的粗放型运营之后，腾讯已经开始在管理上、系统化流程上标准化，从前几年的为防卫而被动扩张到创新中心建立后的主动进攻就可以看出，腾讯已经在有步骤有方案地实施着自己的互联网扩张意图。先是在直接能够产生收入的领域里播下种子，然后未雨绸缪地发现任何可能存在的新时机。以这样的角度来看，腾讯的路线图就会清晰起来：先在三个互联网主要的收入方向上发力，2005年至今年的重点是新闻门户、今年二季度开始将重点转向是网络游戏，而电子商务的规划那么放在了5年之内〔腾讯总裁刘炽平预计5年内可将旗下拍卖网站拍拍网扭亏为盈〕。当然，腾讯也不会忘记了能够带来中小企业广告的搜索引擎。去年3月，腾讯推出了自己独立品牌的搜索引擎搜搜，当时腾讯一再表示自己的搜搜与领先的搜索引擎不同，更加专注于满足年轻用户的需求，这种态度也是想防止百度将之视为主要的竞争对手。不过今年腾讯还是和百度的竞争对手Google合作，由Google来为之提供搜索技术的支持，到现在，搜搜已经悄然开始提供网页、地图、视频、图片，音乐、论坛等各种搜索效劳了。近期，腾讯还启用了问问，这个有着独立域名的网站很明显就是冲着“百度知道”去的。在中国互联网市场，百度也是一个有着强大用户支撑的网络公司，也有着强烈的扩张欲望。从去年开始，百度依托贴吧、百度空间与百度知道等产品开始大力加强社区建设。在腾讯向自己领地的扩张下，百度现在也正在招兵买马紧锣密鼓地开发着自己的IM。搜索与IM是互联网用户最常用到的两类根本功能，百度和腾讯作为这两类公司的代表，势必会展开一场争夺用户的恶战，而这是腾讯必须打赢的战争。对百度来说，这同样是一场必须获胜的战争，因为百度也是一个掌握这用户根本需求的企业，而在这一点上，它与腾讯有着近乎一样的社区化拓展空间。可以想象，那么多用户在贴吧这样的社区中灌水，可他们却在用QQ聊天，这是百度迟早也会觉得为难。如果说腾讯的IM工具是用户“关系整合”的工具，那百度的搜索引擎就是信息整合的平台，当两者都在朝着社区方向发力的时候，它们的产品线也就会有相当一局部的重合。从某种程度上讲，虽然现在很多国内互联网企业对这两者感到恐惧，生怕被他们抢了饭碗。但实际上，这两个巨头却像武打片中的镜头一样——透过嘈杂人群，高手眼里只有高手，然后相互凝视着一步步走近。对他们说，那些提供“花里胡哨”的产品和效劳的新公司缺乏为虑，而手中掌握用户根本需求的企业才是未来关键的对手。中国互联网上的两个巨人最终必然在多元化的进程中相撞，而这个时间正在越来越近。——资料来源：杜晨，《腾讯何时撞百度》，《IT经理世界》，2007年6月5日，第11期，P40-42页。案例分析要点〔1〕腾讯在其战略开展过程中主要竞争对手的变迁及不同阶段不同领域腾讯开展的战略重点。〔2〕腾讯公司经营的各项业务及财务收入构成比例。〔3〕腾讯公司的核心竞争力以及多元化经营战略的成功途径。〔4〕腾讯公司的战略转型及在互联网领域的业务开展战略。案例分析思路通过对腾讯公司开展历程及其财务状况的分析，把握其核心能力的根底上，了解腾讯公司的战略转型及多元化经营战略，并结合IT行业特征运用SWOT理论分析腾讯公司面临的主要外部时机和威胁，从而规划腾讯公司的未来开展战略。讨论思考题〔1〕透视腾讯公司的经营业务的财务收入，在了解腾讯在各个市场领域可能存在的竞争以及潜在的互动影响的根底上，提出你的综合战略对策，并详细阐述你提出的依据、操作步骤与成败关键。〔2〕腾讯公司赖以生存开展与成功经营的真正根底是什么？在此根底上，可采取哪些措施来显著提升腾讯公司的主营业务的经营水平？在新业务的拓展上，腾讯公司高层制定的战略将会面临哪些实际运作和竞争的问题？采取这一战略是否会对公司长期核心竞争能力的培养是否有利？〔3〕腾讯公司获得高速开展的最主要原因是什么？如何理解腾讯公司开展的一系列品牌营销活动？对腾讯的战略开展或转型有何重要意义？展望未来腾讯与百度在互联网领域的竞争，如何看待评价腾讯公司的主动性扩张战略？你认为腾讯该如何制定其开展战略？〔4〕试利用战略理论核心框架和SWOT理论，分析目前腾讯公司的内外部竞争环境，具体分析腾讯公司当前所面临的战略问题，并提出你的战略建议为其制定适当的竞争战略。〔5〕面对全球化竞争环境，作为国产聊天工具起家的腾讯公司是否能够走出国门并取得成功？腾讯应该如何开展其国际化战略？〔6〕腾讯公司成功的战略管理经验有哪些？对我国IT企业的开展及战略选择有何借鉴意义？

案例2阿里巴巴谜底案例学习目标通过本章案例的学习和分析需要掌握的知识要点和到达的能力：〔1〕认准企业的核心竞争力和资源；〔2〕掌握战略及战略管理的内涵及特征；〔3〕了解企业战略管理与企业家、企业家精神之间的联系；〔4〕理解企业文化对战略管理的重要作用；〔5〕熟悉企业家战略思维和企业战略创新与企业竞争优势的关系；〔6〕了解全球化竞争环境下的企业战略管理。案例摘要本案例重点介绍了对阿里巴巴开展和壮大过程中起重要作用的公司黏性效劳和教派文化，企业家精神对阿里巴巴企业文化形成的影响，以及阿里巴巴的企业文化的建设和普及，讲述了阿里巴巴高层的战略思维和管理的协调对公司成长的作用；强调了阿里巴巴为培育增强自身的核心能力，在国际化经营和企业并购方面所采取的战略措施，并在此根底上，介绍阿里巴巴公司实施的同心多元化经营战略，以此获取并保持其市场竞争优势；最后讲解了阿里巴巴在公司上市以后的未来开展战略及实施途径。案例根本资料阿里巴巴谜底“疯狂”马云最终能否实现电子商务王国的宏大设想？这是中国企业界最值得期待的商业试验之一。马云是一个谜一样的人物，阿里巴巴是一个谜一样的公司。阿里巴巴成立以来的8年间，马云“惊世骇俗”的言论打动了一局部人，也惹恼了一些人。作为一个未上市的公司，阿里巴巴从没有对外透露过具体的运营数据，但马云总能适时地抛出一些同样“惊世骇俗”的大动作，让竞争对手和整个业界既为之惊惧，又不约而同为之争论不休。1999年，阿里巴巴刚刚成立。马云说，我们要做全球最大的B2B公司。2003年，淘宝成立。马云说，我们要打败eBay。2005年，与中国雅虎合并。这一年，马云说了很多，树敌也很多。竞争对手力图从最细小处找到攻击他的破绽。马云和阿里巴巴似乎已经习惯了站到舆论的风头浪尖。2007年，阿里巴巴上市传闻又起，马云却变得沉默了。他也开始有意地躲开媒体，尽量把曝光的频率降到最低。8年的时间，阿里巴巴已经从一个几十人创业队伍，开展到了一个员工多达7000余人的庞然大物。“狂妄”的马云似乎正在向当初看来似乎遥不可及的目标——一家全球最强大的电子商务公司步步逼近。阿里巴巴集团的市值在2005年时已高达42亿美元。B2B拆分上市之后，其集团市值将有望到达60亿美元，成为中国最大的互联网公司。“疯狂”马云最终能不能实现他的宏大设想？这成了中国企业界最值得期待的一个商业试验和命题之一。罗马不是在一天内建成的。作为一个土生土长的浙江企业，阿里巴巴现在已经统治了中国电子商务的大半壁江山。显然，这些单靠武侠文化、肆意吹捧或是期权控制是无法实现的。我们想要探寻的是，创立8年来，究竟什么在支撑这家公司超常的快速增长？一度疯狂扩张的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶颈和难题？被塑造为一个商业偶像的马云，在商业现实里，怎样去施加他的影响力？他的理想化的气质怎样在日常公司运营中表达，他的弱点又在哪里？马云如何让旗下5家公司顺畅衔接，形成合力？在虚虚实实的外表下，一个真实的阿里巴巴究竟是何模样？怀着这一目的，《互联网周刊》记者采访了包括马云在内的整个阿里巴巴高管团队，并希望能够在阿里巴巴集团的员工、一直伴随着阿里巴巴成长的客户，甚至他的竞争对手的眼中，揭开阿里巴巴的成长之谜。黏性效劳与阿里巴巴的教派文化无论对于买家还是卖家，周到、高效的效劳都是阿里巴巴吸引客户的黏性竞争力。而在企业后台发挥效力的，是阿里巴巴独特的价值观和宗教般的文化。在杭州萧山一条僻静的小巷中央，立着一块“明达艺术服饰公司”的牌子。院子里面，三两个工人在忙着向仓库搬运布匹。旁边的三层小楼里不断传出机打图样的吱咯声。穿过狭长而凌乱的过道，创始人兼总经理龚突明像往常一样，来到设计室查看工作的进展。几名设计师正伏在厚木桌上裁剪纸样，屋子尽头，有人正在手工缝制几个大头卡通道具。每走一处，都会有员工上来亲切地和他打招呼。这是一个从1995年开始专做舞台装和Cosplay服的设计公司，员工仅有100人，厂房面积也并不大，但它目前却占据了浙江、上海的大局部舞台和演出市场，而每年德国、意大利、法国、西班牙和荷兰等几个国家举行狂欢节时，都会从这家公司特订一些服装。而一些夸张的服饰，比方网游《征途》的特订服装，一件能够卖到几千元。因此，尽管这个市场很窄，但由于做得专业，龚突明每年的营收能到达近三千万元人民币。明达公司从1999年就开始使用阿里巴巴的平台做生意了。“现在我们90%的业务都是从网上来的，公司没有一个外贸业务员和内销业务员。”龚突明意识到，内销这局部客户群体已经很固定了，也很难再增长，因此他打算今年要进一步加强欧美市场。“这几年，我们的外贸增长很快。1994年只有二三十万元的外销额，现在已经到达两千万元了。”明达使用的是阿里巴巴4~6万元/年普通级的中国供给商效劳。业务的增长让龚突明感到了互联网的价值。而他也不禁感慨道：“我们比阿里巴巴成立的要早，但他们开展得比我们快多了。”阿里巴巴的快速开展是因为它的平台上会聚了300万个海外和超过1600万家中国企业注册用户。明达的故事只是当中的一个缩影。阿里巴巴诞生在浙江这个B2B的天堂并不是一件偶然的事情。一些客户几乎是跟阿着里巴巴一同长大的。当年，它们只有几台机器，到现在有的已开展为年收入上亿元的企业。在浙江义乌，《互联网周刊》记者亲眼见证了一个名为“双童吸管厂”的企业通过互联网成功的故事，短短几年间，把几分钱的吸管销往全球，并垄断了当地市场。而在广东，做编织手提袋生意的瑞尔国际实业公司也有着类似的故事。为效劳疯狂目前，阿里巴巴已经占据了中国B2B市场近7成的份额，按照公司披露的数据，目前其两个拳头产品中国供给商和诚信通的续签率分别为70%和80%。它的客户群体开始出现了多样化形态，不象创业时期客户那样几乎是清一色刚起步的小企业。在其现有的客户中，有新进入的公司，有做了多年规模不算很大的，也有上规模的，领域也在逐步拓展。这种局面为阿里巴巴的效劳带来了全新的挑战。对此，公司特地提出了对客户进行分类管理的方法。无论对于买家还是卖家，周到、高效的效劳都是阿里巴巴吸引客户的黏性竞争力。在阿里巴巴，销售人员每完成续单或者接到一笔新订单，就起立摇着桌上的小旗欢呼一下，同组的同事也会一起欢呼。工作的压力有时是很大的，因此你在阿里巴巴可能会看到这样的状况：员工们累了可以随时站起来在办公室内踢毽子、做运动，甚至还可以到为客服人员专门准备的“发泄室”里练练拳。同样，在淘宝网一个客服人员每天平均要接180个。有的员工为了不耽误工作，甚至边吃饭，边敲字，回复客户的问题。事实上，在阿里巴巴成长起来之后，马云有种担忧：“我看到我们的干部离客户远了，离员工远了。”《互联网周刊》的记者也从阿里巴巴的一些客户那里听到了这样那样的感慨，比方，新员工与老阿里人在责任心上的差异，以及效劳质量上面的变化。为了保证与客户的沟通，阿里巴巴为每位中层及高层干部都指派了任务，要求他们定期与客户进行交流，了解他们最新的需求和心态。目前，阿里巴巴也在试图进入一些垂直性的专业商务领域，但这无疑再次提升了对效劳的要求。“如果你不熟悉这个行业，你可能都不知道要去提供什么样的效劳。就比方一个旅行箱产品，专业的人士知道要看拉杆，看手提局部的细节，但不专业的效劳人员可能只会上传一张外观图片。”一位行业网站负责人对《互联网周刊》说，他认为阿里巴巴迈进垂直领域的难度较大。从几年前，阿里巴巴就在试图和一些垂直网站进行不同程度的合作。但这种合作还大多停留在和中小行业网站的资讯合作层面，一些具有价值的大中型行业网站还在观察整个局势而按兵不动。如何能够让员工真正具有一种忧患意识，使得一些对策能真正贯彻到底？如何能让效劳的热情真正从心底里迸发，把阿里巴巴的效劳优势延续下去？这是阿里巴巴未来必须要考虑的问题。“光明顶”与“裸奔”方案在靠近杭州西部的文三路上，有一所半旧的创业大厦。附近的居民可能不知道它的名字，但只要你提起“阿里巴巴”，他们立刻就会给你指出方向。这里也是杭城的出租车司机熟悉的地方，因为他们经常在下班乃至夜晚的时间，来这里等生意。创业大厦的6到10层分别是阿里巴巴集团、阿里巴巴〔B2B〕和阿里软件的办公地。淘宝和支付宝那么在两条街相隔的地方。淘宝所在的华星科技大厦，对于马云而言有着特别的意义。当年，阿里巴巴从马云在湖畔花园的家中搬出来时，这里是其第一个正式的办公地点，阿里巴巴正是从这里逐步成长起来的，因此它被视为一块“福地”。淘宝和支付宝诞生后，很快被安排在这里；而在去年，支付宝搬到了对面一所办公条件相对优越的大厦里之后，由阿里巴巴投资的口碑网也进驻这里。近几年，由于人员的迅速扩张，阿里巴巴集团年底的员工大会只得挪到杭州最大的会场——人民大会堂去开，并且还要选派代表去参加；办公地点也在不断扩展，杭州市政府在滨江开发区为其规划了一块地，预计在2009年，人员规模将到达1万的阿里巴巴将会移迁到新区。阿里巴巴有一种学校才有的轻松气氛。绿色植物、各种玩偶、贴图……员工的办公桌上永远是花花绿绿，而不是整齐划一的。会议室的名称都是用武侠小说中的名字命名，你可以想象“光明顶”就代表着一间比拟重要的会议室。走廊里、墙壁上贴着很多员工自创的海报，比方“十派”，其实就是十个自发组织的兴趣活动小组，公司会出一局部的赞助经费，不管你想打乒乓球还是羽毛球都可以找各自的“派”头儿联系。当一个工程按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，该工程的负责人会只穿一条短裤钻桌子、在公司楼内跑上一圈，因此被称作“裸奔”方案。在阿里巴巴办公室的一面墙上还挂着一幅有趣的照片，是马云在公司的一个晚会上拍的。你很难想象照片上的这位蒙着面纱的“新疆姑娘”，就是中国电子商务的领军人物。在企业内部，马云经常会笑容可掬地走到某位员工身旁，拍着他的肩膀倾听其工作中的难题。“这在我们的管理中叫‘闻味道’。”支付宝销售部的负责人王凯对记者说，“不会让下属感觉很唐突，又能及时了解他工作的状态。”这种像朋友一般的上下级关系并不是朝夕之间形成的，在阿里巴巴内部却几乎成了一种普遍现象。在员工平均年龄只有26岁的淘宝网更是如此。淘宝的每位员工都起了花名，平日里都是“郭靖”、“一刀”的呼来唤去，甚至还印在了名片上。员工们对待总裁孙彤宇，从来不叫“孙总”，而是直呼其花名“财神”。当《互联网周刊》为他摆拍照片时，恰好赶上午饭时间，一些员工不由得聚拢过来，在旁边开着玩笑，而孙彤宇那么像兄长一样“顽皮”地回应。与淘宝相比，面向企业效劳的阿里巴巴的气氛要严肃一些。来自世界500强公司百安居的企业电子商务〔B2B〕总裁卫哲，也在逐渐融入这一文化。“我们开会的时候常常会说跑题，大家聊得很兴奋，也因此而多了很多新的思路。”卫哲笑着说。实际上，轻松的气氛同样可以缓解员工的工作压力和刺激大家的创新意识。阿里巴巴宗教在口碑网CEO李治国看来，阿里巴巴这支优秀团队的构建不可能仅仅得益于马云充满武侠风格的个人魅力，而是一种用以感染员工的价值观体系。阿里巴巴把价值观放在了很高的位置，甚至写到了企业“法规”中，公司在招收员工的时候，在审核业绩的时候，在评定企业未来开展的时候，作为衡量。这一价值观被具化为一个金字塔形，“诚信”、“激情”和“敬业”是员工首先要具备的素质，而“团队合作”、“拥抱变化”那么是其次的考量，最后的目的就是要到达“客户第一”。公司不仅在录用员工的时候，会遵照这个标准，而且在每个季度对员工进行考核的时候，关于价值观考核的分数比例到达50%，除员工按这些标准为自己打分外，其直接上司也会为其评分，并对其没有做到的点用事实例子来说明。每位员工在进入阿里巴巴后，会首先接受一系列由人事部门提供的企业文化方面的培训。“一般员工都要经过1-3个月才能融入进来。”阿里巴巴的一位人事经理向《互联网周刊》记者讲了自己的经历，“我之前一直在外企工作，刚来的时候非常不适应这里，不穿职业装，员工和老板关系也很随便。但是后来渐渐喜欢上了这个文化。”美国著名作家吉姆·柯林斯在其所著的管理学书籍《基业长青》中这样写道：“那些成功的企业往往有着教派般的文化，比方IBM、沃尔玛。”他引述了IBM一位职员的家属所说过的一句话：“IBM确实善于鼓励员工，我在妻子安妮的身上看到了这一点。她可能被某些人的标准洗脑了，不过这是好的洗脑。他们确实在员工心里灌输了忠心不二和努力工作的精神。”阿里巴巴显然也在向这样的方向努力。为了鼓励老员工，在阿里巴巴工作满五年的员工被称作“五年陈”，并被赠与一枚白金戒指。在2004年才成立的支付宝公司大堂两侧墙壁上，挂着几十个类似星光大道一样的手印装饰物，它们都是由工作刚满一年的员工留下的。目前，阿里巴巴的18位创始人都没有离开这个公司。而且，他们也并非像人们想象中的都已成为“皇亲国戚”，职位最高的做到了副总裁，而有的创始人至今还在一线工作。“阿里巴巴是按照员工的爱好和能力来安排职位的，有的人尽管很有资历，但他可能不喜欢、也不适合去做管理工作。”阿里巴巴副总裁彭翼捷对《互联网周刊》说。她今年还未满30岁，从外语系毕业后，她就来到阿里巴巴工作，从一名普通的销售人员做到了今天的位置。对员工及时的肯定和鼓励可能要高于单纯的物质奖励。在阿里巴巴创业的初期，实行的是全员期权制，“那时，马云经常说的一句话是‘钱散人聚，财聚人散’，”一位现已离开阿里巴巴的前任老员工对记者说，“早年阿里巴巴实行的是全员期权制，但随着企业的成长，不可能再做到这一点了，而是以现金等形式来弥补。”“在整个互联网行业里，阿里巴巴的工资只能排在中等。”一位阿里巴巴的员工对《互联网周刊》透露，“但是隐性的福利比拟多。除了五险一金外，公司还主动给员工买意外伤害保险，并给员工子女报销医疗费用，午饭和晚饭免费提供，每年还根据职位发放几千元的福利费。”而与这些福利待遇相比，一些员工更为看重的是公司针对其工作提供的培训。比方，一位支付宝的员工对记者透露，公司会定期请外面的专业讲师为其培训有关银行结算、风险控制等方面的专业知识。此外，阿里巴巴针对M1~M10不同级别的管理人员，分门别类地推出了一些管理方面的培训课程。管理的挑战马云做事有自己的方法。对待员工，他并不是单纯地要求奉献，而是先给员工创造一个和谐、快乐的工作环境，让其意识到自身的价值，并激发其事业心。对待客户，他并不只是一味地想要从客户身上谋利益，“如果客户能通过阿里巴巴赚到100元、1000元，他们不会拒绝分给阿里巴巴1元钱”。对待自己的企业，他把它当作了一个可以开展一百年的企业来培养。但是，阿里巴巴的迅速成长和扩张，也为其赖以生存的企业文化和价值观的延续带来了挑战。种种大企业病灶逐渐出现，这让马云非常忧虑。开员工大会时，开始有人打瞌睡、闲聊；铺张浪费、官僚主义、傲慢情绪等现象开始浮现，这些都让马云感到伤心。在给管理层开会的时候，他说自己“感觉越来越寂寞了”，似乎“感情正在稀释”。马云希望能够通过采取一些措施及时抑制住这个趋势。就在两个月之前，马云在给员工的邮件中，再次申明了不搞办公室政治和官僚主义等问题的重要性。“管理是我现在更关注的事情。”马云对《互联网周刊》说。在阿里巴巴分拆为五个不同的子公司之后，管理团队面临的考验更加艰巨。而到今年底，阿里巴巴人数将突破七千人。那么，如何才能将企业文化延续下去，并像以前那样，将价值观贯彻到每个人的心里，而不是浮于外表呢？这恐怕将是他在未来几年需要不断去思考的一个问题。马云的“达摩五指”“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的开展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。2006年末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。尽管在此之前，阿里巴巴几乎每年都会对组织架构进行细微的调整，以适应公司业务的快速开展，但显然此次拆分之后，这个被称为“达摩五指”的架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的开展方向清晰地勾勒出来。这是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。“这个架构是相当完美的，下一步就要看执行得如何，怎样无缝地整合。”易观国际总裁于扬说。马云曾在内部透露，在未来一两年内，这个大家庭还会再添两个“新丁”，将子公司数增至7家。可以肯定的是，这两家新增公司还是会围绕着电子商务这个圆心，而且要等目前的几家公司上升到一定高度。显然，马云必须很好地把握这一节奏。多元化的运作已经为阿里巴巴的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。在将这些消化好之前，任何的轻举妄动都可能使这个被称为“完美的架构”功亏一篑。今年1月8日，阿里巴巴的第五个子公司——阿里软件正式成立了。“在外人看来，这似乎是阿里巴巴又开始搞一个什么新东西。而其实这是我们从2003年举行战略会议以来，每年都要讨论的一个话题：到底该不该做、时机是不是成熟。”中国雅虎总裁曾鸣对《互联网周刊》说。他从2003年起就在阿里担任策略参谋，被称作马云的“智囊”。阿里软件将是马云方案中，用以贯穿阿里巴巴集团旗下整个电子商务平台的一条线索。可以看到，尽管阿里巴巴集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。淘宝是C2C平台，但一些成规模的个人卖家也可以被当作微小型企业。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，这种对顾客的粘度显然是不够的；而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，那么用户的忠诚度将会大大提升。通过信息化的连接，企业可以在阿里巴巴的大平台上获得一站式效劳。在4月末的博鳌论坛上，马云与比尔·盖茨相遇并谈成了一项合作—微软今后将与阿里软件共同开发在线电子商务套件。而促成这次交谈的正是阿里软件的总经理王涛。他曾在微软美国总部工作过四年时间，与其中高层至今仍保持着良好联系。他在办公室的白板上，为《互联网周刊》解释了马云这个基于阿里软件平台、连接整体业务的大策略以及一些设想。为客户提供电子商务工具只是其中的一局部，企业管理软件、办公自动化及企业通讯都将成为阿里软件提供的效劳范畴，而且并不局限于阿里巴巴现有的企业客户。目前，阿里软件已经推出了面向淘宝用户的网店版和面向B2B用户的外贸版，并进入了试用阶段。阿里巴巴要在以软件效劳为核心的平台上，把整个集团的方向从“相遇在阿里巴巴”，转型为“工作在阿里巴巴”；要把“天下没有难做的生意”，变为“天下没有难管的生意”。2007年是这一方案正式启动的一年，而这一布局的结果可能要在三年内才会见分晓。谋划海外买家目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集团的核心。中国供给商和诚信通作为两大拳头产品，撑起了阿里巴巴的外贸和内贸。按照为客户提供的增值效劳不同，中国供给商分成了几档，价格每年从4万元至十几万元不等。诚信通的价格为2800元/年，效劳相对前者更为标准化，因此除了直销外，现在阿里正在开展渠道商。此外，阿里巴巴B2B还有搜索竞价及广告等额外收入来源。一份外部的分析报告称，阿里巴巴年收入已到达14亿元人民币，除集团的整体储藏金外，靠其支撑着其他子公司的开展。过去几年，这头“奶牛”一直以三位数的速度在增长，但是在2006年也显露出了些许疲态，“没有到达集团预期的增长目标”。“买家这块是阿里巴巴一直没有过多留意的地方。”一个知名的垂直行业网站CEO对《互联网周刊》说，“过去，他们把钱都铺在了国内，对供给商的效劳也做得不错，但是却忽略了如何去吸引更多的国际买家。而对于一个B2B公司而言，只有吸引更多的采购商，才能效劳好供给商。”该网站目前也在努力为买家提供专业效劳，开展一个贸易型效劳体系，帮采购商推荐适宜的供给商，完成整个交易。无独有偶，万国商业最近也在考虑为买家提供类似的效劳。该公司跟阿里巴巴一样，创立于1999年，但初创地点选在了香港。三年前，创始人兼CEO尹维安将公司总部迁入上海，并着力开展国内客户市场。该网站的员工为200人，自称目前已经拥有120万企业用户，其中近一半为海外用户。他在寻找跟马云的差异化竞争，推出了按需付费的效劳架构，取代传统的会员制和VIP制，“相对来说，阿里巴巴的效劳费是比拟高的。而我们提供的这一策略可以灵活地降低更多中小企业的本钱。”他对《互联网周刊》如是说。马云希望对买家需求极其熟悉的崔仁辅和卫哲能够弥补阿里巴巴在这方面的缺乏。另一方面，他们二人的零售经验对于淘宝的开展也大有裨益。因为在eBay退离中国之后，马云已经为淘宝制定了一个更高的目标，即向传统零售业看齐，把沃尔玛等零售商视为竞争对手。卫哲的到来，让人对阿里巴巴的下一步有了更多的期待。卫哲在百安居任中国区总裁的两年，连锁店从原来的五家开展为五十多家，并顺利收购竞争对手欧倍德中国公司。卫哲说，“百安居当年缺的是策略，而这恰好是我的强项。”在百安居扩张之时，受到了来自建材市场的竞争，于是他采取了将账期缩短至三十天的策略，将许多客户一举拿下。而在财务、策略、执行等方面均已经验老道的卫哲，能为阿里巴巴带来什么？“弥补它商务上的缺乏。”卫哲坚决地说。2006年底，卫哲到来后所做的第一件事，便是开始组建买家效劳部。“买卖必须齐头并进开展，不可能忽略哪一方。”他的这一观点与马云不谋而合。买家效劳部直接向卫哲汇报，由于买家有的是跨国零售商，有的那么是一些区域型的贸易公司，这个部门招收了很多背景各异的传统行业人才。阿里巴巴有近三十个工程师常驻美国雅虎，把其搜索技术与阿里巴巴的垂直搜索相结合。4月，阿里巴巴向买家推出了具有搜索功能的采购工具速买齐〔Smatching〕，以此吸引美国和日本的海外买家。此外，与雅虎搜索技术相结合的B2B行业垂直搜索也将于6月推出。向内地进发的策略无疑是重要的。因为一直以来，阿里巴巴的中国供给商大多集中在沿海地区，其中，1/2集中在长三角地区，另有1/3在珠三角，尽管北方和西部的出口贸易并不如前两个地域活泼，但却分布着数量众多的中小企业，存在着很多潜在的电子商务需求。阿里巴巴在进行当年百安居般的扩展。到今年底，阿里巴巴的员工人数将新增2000人，并在内地新增10个客户体验中心，与此同时，其诚信通渠道合作伙伴、合作垂直网站也将进一步扩张。“他是一个做事极其认真的人，一个完美主义者。”卫哲的直接下属、阿里巴巴负责中国事业部的副总裁彭翼捷评价道。而这种务实的行事风格，已经开始在阿里巴巴的执行中有所表达，“今年我们的业务增长情况很好，又恢复到了2005年的状态。”卫哲说。滚雪球与同心多元化在稳住作为第一梯队的B2B业务后，马云要让第二梯队迅速跟上，这样雪球才能越滚越大。目前，作为第二梯队的淘宝和支付宝，均已在自身行业里占据了领军位置，并在盈利模式方向上有所尝试。但马云认为不宜过早谈盈利，现在时机仍未到。他对孙彤宇和陆兆禧交代：“你们的任务就是在近两年做到1000亿元的交易量，忘掉赚钱的事。”作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个那么刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。据淘宝网发布的数据显示，2007年第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在2004年和2005年是10倍，但2006年只有2.1倍。“2006年我们做得还不够好。”孙彤宇说。因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”从传统零售的角度出发，淘宝不再把自己当作一个市场，而是希望成为一个商圈，里面可以容纳各种零售业态。孙彤宇把淘宝内部的业务部门和网站重新划分为三块：B2C、集市、二手闲置，把用户和商家分流出来。“每个用户都有自己的品味，就像在线下，人们买衣服时，可以选择去Sogo还是去动物园服装市场。”杭州的郑高青很早在淘宝上尝试卖东西了，经历了一个从个人商家到企业商家的转变。目前他在淘宝上拥有多家B2C网店，公司有十位员工和两个兼职模特。“我们的事业才刚刚开始。”他笑着对《互联网周刊》说。他们的办公室在杭州火车站旁的一个商住两用小区里，房间的货架上堆满了快递公司要取走的货品。2000年，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”B2C商家和其吸引的中高端用户，将是淘宝作为一个零售公司最具价值的局部。但在朝着此方向进行转变的过程当中，仍要跨越一些鸿沟。在《互联网周刊》与淘宝的一些商家交谈过程中，他们也提到了一个引人思考的问题。一些国际知名品牌对淘宝上存在的非正规渠道商品心存反感，但投诉又缺乏实际证据，而这必将阻碍一些商家的进入。显然，淘宝还需要时间去解决“动物园服装市场”与“Sogo”和平共处的问题。马云梦想着同心多元化的效应早些出现。“有时我在想，如果我们今天没有淘宝，没有支付宝，没有雅虎，没有阿里软件，而把所有的精力都放在B2B身上会是什么样。”马云说，“我相信我们还能保持三位数增长几年，但是那又怎样？我们希望影响的是中国未来几年的经济建设，以及全球的电子商务。”马云怀揣着理想奋斗了这么多年。他一直说2009年的阿里巴巴将有不同。而2007年作为一个全面启动的年份，阿里巴巴又站在了一个新的起点上。但可以预知的是，前路并不会一马平川。阿里巴巴“五虎将”卫哲、曾鸣、孙彤宇、陆兆禧和王涛是管理阿里巴巴一线的“五虎将”。企业电子商务〔B2B〕总裁卫哲是个理性的人，语言的逻辑性极强，乃至央视的一位编导在剪完片子后说，“卫哲的最好剪，他说话总结性很强。”七年前，他和马云相识在哈佛的演讲上。“那时我最佩服马云的是他的演讲水平。我只能做到‘座无虚席’，而他居然能做到掌声和笑声‘雷动’。”但在接下来的三年里，卫哲对马云的印象停步不前，对阿里巴巴的商业模式也是“半信半疑”。直到2003年，百安居开始使用阿里巴巴平台做起了采购，卫哲才开始被这个企业和阿里巴巴的内在所吸引，与马云熟稔起来。B2B是整个集团的“奶牛”、第一梯队，既要保持稳定输出，又要朝更标准的路迈进，而做事有条不紊的卫哲显然是马云心仪的管理者。中国雅虎总裁曾鸣在集团内的角色很特殊。学者身份的他，从2003年开始就在帮助马云制定整个集团的战略。多年的接触，使他看到了马云和这个团队踏实的一面。“我在国内见了这么多企业，很少有企业能够把高管关起来十天专门想战略问题，踏踏实实做规划的。”曾鸣对《互联网周刊》说，“这跟麦肯锡的人拿本子做好放在办公室不一样。”在雅虎这件事情上，马云之所以决策很快，是因为他们早在2004年9月就看到了Google在美国对eBay的威胁，从而决定要做“搜索+社区”，“有媒体写马云和杨致远刚好碰到聊了一下就决定了，其实前面还有很多铺垫”。于是，在去年整合雅虎的艰辛中，马云搬来了对熟悉整个过程的“老师”做后援。而现在，中国雅虎的职员还是称曾为教授。在几个人中，淘宝网总裁孙彤宇在阿里巴巴的资历是最老的。理工科出身的他性格内敛，做事有浙江人的务实。1996年从中国黄页开始，他就一直跟着马云创业，身上有着不少马云身上才有的武侠气质，也常常与员工打成一片。被员工评价为“略带孩子气”的孙彤宇，显然最适合管理这个文化中带有草根性的团队。淘宝网是孙彤宇一手带大的；作为集团的第二梯队，它要随时准备冲上去。支付宝总裁陆兆禧性格温和，为人低调，这与支付宝多年以来在淘宝背后所做的支持，恰好相吻合。2004年负责南方区销售的他突然接到马云的，调他回来管理从淘宝独立出来的支付宝子公司。陆兆禧笑称自己不懂财务和金融，却被马云选来管理一个与银行打交道的公司，“这是一个谜，我一直都问不出来什么原因”。但就像马云不懂互联网却能管好阿里巴巴一样，陆兆禧也把支付宝带上了正轨。前几个人都与马云有旧交，而阿里软件总经理王涛那么是他们中惟一一个“被猎头挖过来的人”。在那之前，他知道有马云，也知道有阿里巴巴，但一直觉得距离自己很远。“见了马云之后，听他讲了阿里巴巴的整体架构和未来，我对他个人很敬佩，也对阿里软件的未来很感兴趣。”王涛对《互联网周刊》说。他的技术管理背景很强，在微软总部做过4年技术，有过几年短暂创业经历，后来又去金山当了CTO，“但是，后来金山把精力都放在网游上了，这跟我的理想不太符合。但在阿里巴巴这边，能够实现我对互联网的一些想法”。加强管理班子的能力，是马云颇费心思的地方。这些年，他一直在努力建设阿里巴巴集团的中高层管理队伍，从各个层面吸纳人才。如果说过去的阿里巴巴曾是“土八路”，那么在相继引入多位具有实战背景和豪华简历的高管，并逐渐走上国际化运作的路线之后，人们不禁对这支队伍刮目相看了。5月14日，阿里巴巴又高调宣布，前沃尔玛全球资深副总裁兼全球采办总裁崔仁辅，正式加盟阿里巴巴集团，出任阿里巴巴B2B公司和淘宝网董事。这位生于台湾的美籍华人，拥有近20年的零售界管理经历。2001年，崔仁辅参加了沃尔玛，成为该集团最资深的华人主管。在沃尔玛期间，他最大的成就便是，从零搭建了沃尔玛覆盖全球的组织架构，并负责掌管这个零售业巨鳄分布在全球的二十多个采购分公司，采购范围涉及全球七十多个国家。所以，说他一手支撑起了沃尔玛的全球采购并不为过。对崔仁辅及卫哲等人的引入，可以清晰地看到马云在阿里巴巴布局战略方面的思考。阿里巴巴开始站在一个全新的起点上，不断填补着自己的短板。中国雅虎重生马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理中国雅虎的开展。马云在2006年所感受到的艰难，很大程度上缘于对雅虎的整合。据悉，2007年阿里巴巴把集团最大的预算拨给了雅虎。马云给了曾鸣三年的时间，慢慢调理雅虎的开展。作为一个战略型的管理者和马云的智囊，曾鸣的部下现在仍恭敬地称他为“曾教授”。在他到任之后，首先调整了中国雅虎内部的组织架构，成立搜索、社区和通讯三大事业部。今年5月中旬，雅虎中国正式更名为中国雅虎。随后，又高调发布了由中国团队主导研发的omniSearch，更强调用户体验。在omniSearch产品发布仪式上，中国雅虎搜索业务部副总裁张忆芬和负责技术的搜索产品运营部总监张勤，用锤子击碎了象征传统搜索的一面道具墙。但是，在当前百度占据了搜索市场绝对领先优势、其他几个对手也虎视眈眈的情况下，中国雅虎面前那堵墙似乎并不那么容易被击碎。6月，在北京温特莱中心，《互联网周刊》带着关于整合和未来的疑问，采访了曾鸣。互联网周刊：马云是怎么说服你来管理中国雅虎的？曾鸣：2006年大年三十的前一天，我在英国写一本书。在去机场的路上，马云给我打说，雅虎这边挑战比拟大，而且未来开展的业务越来越复杂，你干脆全职过来算了。我在飞机上正好十几个小时想了一下，到北京后便决定了。互联网周刊：当时有思想斗争吗？如何面对挑战和压力？曾鸣：有思想斗争，但不是很剧烈。只是觉得做了七年的教授，读了七年、两个专业的博士，我想下一个七年至少可以出来在企业做点事儿。我不是那种特别学院派的教授，一直以来跟阿里巴巴的合作关系，带有半研究、半咨询的性质，对中国企业了解还是比拟深入的。在接这个职位之前就知道压力会无比的巨大。因为雅虎中国如果真的做好，雅虎美国也不会卖给我们，他们确实是碰到了很大的问题。这个问题的调整需要时间，而且竞争的环境也很残酷，内部的整合又需要一个时间。对于这一点，在内部我们都想得很明白。马云也从来没给我下任务说短期内一定要把雅虎怎么样。我们都是照着两三年的打算，一步步地先把雅虎做健康，再慢慢地让它茁壮成长。这其实也是阿里巴巴务实心态的表现。我们没觉得自己有什么神奇的秘方，一下子就能把雅虎变成中国的第一第二。所以，我觉得虽然有压力，但是也是一个很有意思的时机，一个很大的挑战。互联网周刊：并购之后，企业文化的整合很艰难吗？曾鸣：对任何大的并购来说，文化的整合都是最难的。特别是雅虎中国之前本来就有几次挫折，有不同的元素在里面，不是一种很单纯的文化。阿里巴巴这个文化进来以后，跟雅虎的文化的融合肯定是一个很大的挑战，但是其实这种改变也是双向的。马云也觉得，阿里巴巴文化要不断地往前走，雅虎应该代表的就是互联网的文化；而阿里巴巴〔B2B〕的文化中有很多浙江企业务实的一面；淘宝那么是特别有2.0草根的感觉。如果能把这三种文化融在一起，会是一个很有意思的很有包容性的文化。互联网周刊：目前整合进行到什么程度？跟各个子公司之间的配合是怎样的？曾鸣：现在推进得很顺利，像跟淘宝在很多方面都已经打通了，跟阿里巴巴还有支付宝方面的合作也很顺利。我们会争取下半年包括用户的ID都会打通，如果你是淘宝的用户的话不用在雅虎上注册，就可以直接享受雅虎的效劳。所以，我觉得在资源整合方面，阿里巴巴集团的优势会越来越明显。互联网周刊：你打算怎样缩短跟竞争对手之间的距离？曾鸣：我们刚刚推出了omniSearch加强了搜索的用户体验。作为一个颠覆者需要抓住的是未来的用户习惯。很多搜索工具还只是一个引擎，缺少很多附加值，也没有突破。我们想要在这个层面上重新建立游戏规那么。我觉得时机还非常大。上市只是开始在经历艰难的调整之后，急速扩张的阿里巴巴站在了启动未来的门槛上。5月初，经消息人士证实，阿里巴巴已向香港联交所递交了上市申请，或将于今年年底上市；方案融资额度为78亿港元，选定高盛和摩根士丹利为主承销商。两年多来，关于阿里巴巴上市的传闻一直没有间断。尽管马云说“随时准备上市”，但他始终在等一个契机。现在，无论从中国整体经济开展环境来看，还是从当前阿里巴巴业务推展情况来看，这一时间点已经到来了。从创业以来，马云一直都在围绕电子商务做文章。“他的布局是要打通其电子商务平台的所有环节。这个框架比拟完美，但关键还要看执行。”易观国际总裁兼首席参谋于扬对《互联网周刊》说。阿里巴巴在急速扩张的同时，也在遭遇成长中的种种烦恼。企业无论从客户、文化、管理还是业务层面，都开始呈现出多元化局面，为这支仍旧稚嫩的团队带来了巨大的考验。在经历艰难的调整之后，阿里巴巴站在了启动“未来三年”的门槛上。此时，拿出第一粒成熟的果子去上市，对作为第一大股东和战略投资人的雅虎是个交待，对于一直辛苦跟着马云却还没有套现的局部员工是个交待，对于阿里巴巴另几个子公司未来的可持续开展也是个交待。“选择在奥运之前上市，对于阿里巴巴比拟有利。上市以后股指可能会好一点。”于扬说。如果阿里巴巴B2B上市能够获得成功，对其第二梯队淘宝下一步的上市便埋下了伏笔。根据马云的方案，在未来两三年内会再增加两家子公司，这些后续的投入都要有稳定的资金保障，这样雪球才能滚起来，也才能按照他的方案一步步走下去。雅虎阿里巴巴联姻后，马云在集团内的地位比拟微妙。很多问题，他都不可能再像创业时期那样自行决策，而在上市之后，投资人对阿里巴巴的这一影响意味只会变强。2005年，阿里巴巴的市值就已高达42亿美元，此番上市后其总市值将有可能到达60亿美元。这在当前的中国互联网中是个怎样的概念？百度是当前中国互联网中最受海外投资人追捧的公司，市值已逼近50亿美元。它在2006财年的总收入为1.074亿美元，目前占据中国搜索引擎市场57%的市场份额，遥遥领先于排名第二的Google中国。但是，如果百度对于未来竞争和战略方面没有突破，很可能会制约其未来几年的表现。缺乏战略章法是中国很多互联网公司的现状。新浪和网易的当前市值均为22亿美元左右，搜狐为9.4亿美元。作为门户，他们已经各自到达了一个巅峰。网易主要收入来自网游，使得其各业务之间的关联性较差。而新浪和搜狐等门户的盈利还主要依赖于广告营收，近两年的布局稍显零散，也有追求流行之嫌。腾讯在靠IM起步后，一直在思考如何把其用户群体变为盈利模式，从此有了门户、网游，也打造了一个虚拟帝国。但是它的用户年龄偏低，并不是理想的网上购物群体，这从某种程度上阻碍了拍拍网应有的成长。从踏入搜索引擎领域的第一天起，马云就已经迈入了互联网的战场，算是个另类，但当这个圈子的娱乐和急躁气氛过剩之际，阿里巴巴上市确实也可以使得这个产业的大方向更贴近传统、更加务实一些。毕竟与美国相比，中国的互联网才刚刚起步。一切都还只是刚刚开始。——资料来源：李洋，《阿里巴巴谜底》，《互联网周刊》，2007年6月20日，第12期，P49-51页。案例分析要点〔1〕阿里巴巴的企业文化及核心价值观。〔2〕阿里巴巴的战略开展阶段。〔3〕阿里巴巴的战略管理团队及其分工协作。〔4〕马云的企业家精神和战略思维。〔5〕阿里巴巴的核心竞争力。〔6〕阿里巴巴的多元化及国际化经营战略。案例分析思路在深入理解阿里巴巴核心竞争力的根底上，把握其企业家精神影响下的企业文化和核心价值观，分析阿里巴巴公司的竞争优势，以及阿里巴巴构建竞争优势的根底；并通过了解阿里巴巴开展的战略阶段历程，分析阿里巴巴现行的战略及战略目标。讨论思考题〔1〕有人说，一个成功的企业家一定是一个有效的管理者，反之，那么不然。对此，你有何看法？如何区别管理者与企业家？在新时期，一个成功的企业家应该具备哪些素质？结合案例，你认为马云作为一名企业家所具备的素质是什么？企业家精神如何在马云身上表达的？并结合企业家精神的本质分析阿里巴巴领导层的战略思维以及开展过程中战略创新？〔2〕阿里巴巴的核心资源是什么？公司所处的内外部竞争环境如何？具体分析其是如何采取适当竞争战略和管理手段来构建其竞争优势？并分析阿里巴巴如何在此根底上进行其多元化及国际化经营战略？〔3〕阿里巴巴是如何培育其特有的企业文化的，该企业文化为阿里巴巴的开展起到了什么样的作用？阿里巴巴在兼并“雅虎中国”后，其企业文化如何开展？〔4〕阿里巴巴的高管团队是如何实现有效分工协作的？如何理解管理特别是高层管理在阿里巴巴开展过程中的重要作用？〔5〕全球化竞争环境下阿里巴巴是如何获取并保持其竞争优势的，运用SWOT理论对阿里巴巴公司进行分析，从你的分析来看，此时阿里巴巴应该采取什么样的竞争战略。〔6〕阿里巴巴成功的战略管理经验有哪些？对我国IT企业的开展及战略制定有何借鉴意义？案例3联想的企业文化案例学习目标通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和到达的能力：〔1〕理解企业文化对企业开展的作用；〔2〕掌握企业文化的内涵及培育的方式；〔3〕把握企业文化的精髓和核心价值观；〔4〕理解企业家与企业文化之间的联系；〔5〕了解企业文化与行业特征之间的联系。案例摘要本案例节选自李方所著的《我在联想的7年》，作者通过其在联想工作的7年时间内，对联想企业文化的感知和理解，剖析联想的企业文化精髓，阐述联想高层企业家精神和性格对联想企业文化孕育的影响，重点介绍了联想企业文化的培育和在员工中的普及方式，点明联想企业文化中特定的IT行业特征，强调创新意识在联想企业文化中的重要地位，尝试探讨中国IT企业的根本开展思路，供一切对中国IT企业开展感兴趣的人来研究，从而为了中国企业的基业长青提供一些思路和建议。案例根本资料联想的企业文化想梳理企业文化，但是后来也未看到什么明显的效果。这本身就明显反映了联想的一种文化观念：重实轻虚。联想人都具有这一倾向，非常重视具有硬指标的业务，像做产品、研发、资财类工作等，而很轻视比拟软性的工作，像企划、策略、文化工作等，认为这些工作很“虚”。可无数事实证明，恰恰是这些“虚”的工作没有得到重视，才导致联想犯了许多方向性的错误。称谓无总“称谓无总”在联想曾经是一场运动，意思是对各级领导直呼其名。在这之前，联想像所有企业一样称呼各级领导为“总”。在公司很小时还好，“总”并不多，还叫得过来。随着公司的壮大，组织架构迅速膨胀，在集团公司一级之下，还有一级部、二级部。老总就越来越多了，最多时估计总监以上的干部应该有300多人。如果都去称“总”的话，那你在联想办事时听到最频繁的恐怕就是这个词了。为了改变这种状况，1999年当时的公司总裁室决定一律不再称“总”，并从总裁室做起。但真要推动这件事并非想象的那么容易。记得当时为了推动这项规定，给总裁室每位领导起了假设干可选的称谓。比方对杨元庆，可以叫元庆、老杨、杨先生等。有意思的是最终对每个领导的称谓都统一在一个称呼上，没有乱叫的。比方元庆、晓岩、老杜等，没有人仔细研究为什么会这样，反正就是迅速统一到一个最顺嘴的称呼上。在开始推广这些称谓时，那真是费了大劲了。当时我在公司开展规划部工作，办公位置就在元庆办公室外很近的地方。记得那天下班后大家在一起议论怎么叫这些老总时，元庆的女秘书跑出来，以非常坚决的口吻说：我才不要叫“元庆”呢，这要让他太太听到了，怎么说得清楚呢？大家都以同情的目光看着她，表示支持和理解。为了这事，时任公司副总裁的王晓岩亲自找那位秘书谈话，陈明利害关系，最后达成的结论是：不但要叫，还要在秘书处里面带头叫。据说为了落实到底，晓岩当场就领着那位秘书当着元庆面试叫，据说那位秘书是小声叫了一声后，满脸通红地跑出来的。由此也看到联想做事落实到底的强势作风。秘书们叫了还不行，怎么能让全公司都叫呢？也就联想能想出这个绝招来，为了强制推行，总裁室全体人员用了一个星期，每天在上班时间站在门口，每个人脖子上挂块牌子，杨元庆的牌子上写着：“你好，请叫我元庆”。每来一位员工都要上前握手，让对方叫出来。结果闹得那一周迟到现象大增。原来，大家为了躲开这个为难场面，宁可提前半小时或推后半小时上班。但不管怎么样，效果还是出来了，“称谓无总”顺利推行开了，过了一段时间，大家都可以很自然地称呼元庆了。“称谓无总”是个好事。实际在西方企业里，用不着以“运动”的形式推行，自然就是直呼其名，因为是他们的民族习惯使然。从小对父母都是直呼其名，以后上学、工作自然还是如此。可东方人很不同，尊长爱幼是特别强调的美德。中国大陆由于解放后的历次政治运动，特别是“文化大革命”的冲击，一些东方美德已失传，倒是日本、韩国、中国台湾还保持了这些传统。据说在日、韩企业里，不但要称“总”，而且一点都不能模糊，还得加上点头哈腰的动作。相对来说，大陆企业的员工日子要好过得多。“称谓无总”在联想推行后，确实起到了拉近领导与员工的距离的作用，在一定程度上表达了联想的“亲情文化”。但是我们评估一件事时，肯定要从全局来评判。比方，“称谓无总”尽管表达了“亲情文化”，但是如果没有从根本上解决公司的“唯上”问题，那它的最终效果就应大打折扣。“称谓无总”虽然消除了一些距离感，但是这并不应是最终目的。最终目的应该是在公司内带来顺畅的上下沟通，特别是对“上”敢言的一种文化气氛。可惜这个目的远远没有到达。企业文化精髓到底什么是企业文化？我认为企业文化不是墙上贴的标语，也不是人们嘴里喊的口号，而是一个企业的所有员工在出手时的那个动作。联想在宣传上一直倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。可是在大大小小的会议上，大家看到的只是“长官意志”、“唯上作风”，职位最高者一说话，大家就鸦雀无声了；虽然称谓是“无总”了，但是“总”的实际内涵并未受到任何影响；在会上说的是一套，想的是一套，做的又是另一套；甚至有互相拆台、派系斗争、互相倾轧等现象。此时一贯倡导的“平等、信任、欣赏、亲情”已经荡然无存。企业文化的最核心特征其实就是“一把手”特征，联想的文化可以认为就是“柳传志文化”或者“杨元庆文化”。他们的价值观、性格、工作作风将直接影响着联想的企业文化，并且通过他们的干部筛选准那么、工作流程等机制直接传承下去，贯穿整个企业。好在柳、杨从个人品行等方面均是非常优秀的人，所以带出来的联想企业文化整体是正气的、积极向上的。但是如果柳、杨有“家长作风”、“重实轻虚”、“重枝轻本”〔过于注重细节〕等，那整个企业的文化必然会向这些方向倾斜。在我与元庆共事的几年中，也确实看到他在高层会议上直接斥责干部；在对外活动后不顾整体成功的事实，而追究个别细节失误；在宴请外部专家前，由于点菜偏多而责骂秘书等现象。“一把手”文化还会很大程度上影响干部筛选准那么。如果一把手喜欢的就是“服从型”的、听话的，而反感具有挑战型的、提意见型的，那选择的干部必然是这个倾向。很不幸，联想的干部确实有这方面的倾向。在这种文化气氛下，怎么能保证永远做对事，不做错事呢？GE在企业文化中特别强调的一个词是：integrity，这是个很严厉的词，主要是针对高级干部的。直译意思是：正直、老实、完整等，其实比拟好的翻译应该是中文“心口如一”这个词。它是说作为企业的高级干部，特别是公司的一把手，所想、所说、所做〔出手动作〕应该是高度一致的，坚决不容许口号是一套，出手是另一套。这是GE贯彻它的企业文化中的精髓，各级干部真正做到了这一点，将肯定会带出正气向上、积极创新、心情舒畅的文化气氛来。总的来说，联想文化就像它宣传的那样，是一种务实、讲实效、讲诚信的文化。这种文化根底还是不错的，对于一个主要靠物流运作的制造型企业来说也是很适用的。但是联想如果要转型，无论做技术型企业还是做效劳型企业，这种文化显然都是缺乏的。制造型企业是强调执行力，而不是创新。此时如果企业战略方向是对的，坚决执行下去就是了。而技术型企业或效劳型企业那么更强调人的主观能动性，人的活力与创造力，轻松愉快的工作气氛等。没有这样的文化气氛，这类企业就不可能做好。——摘自《我在联想的7年》，李方。超越联想——傅强/文也许是一个巧合——正当联想以17.5亿美元并购IBM全球PC业务的时候，我恰好有幸看到了李方先生《我在联想的7年》一书的初稿。近一阶段看到了不少有关来自公司内部的所谓“黑幕”，老实说，有些“审美疲劳”，同时对这些作者的“职业性”也多多少少产生了一些质疑。尤其是联想，更是一个出新闻〔有时也是擅于自造新闻〕的地方。但李方先生在书中序言中的一段话深深地打动了我。他这样写道：“本书最想到达的目的，是通过剖析联想这个在中国经济开展历史上较特殊的案例，来尝试探讨中国IT企业的根本开展思路，供一切对中国IT企业开展感兴趣的人来研究。”是啊！像联想这样能活到20年的中国企业不容易，作者能够深入企业实践7年，而又能站在一个咨询的视角去诊断联想这样的企业，力图挖掘、梳理、总结、提炼企业成功与失败的真正原因就更不容易。因为李方先生写这本书的目的不是为了“就联想谈联想”，而是为了中国企业的基业长青提供一些思路和建议。我欣赏他的创作动机。随着经济全球化不断深入，企业的竞争环境已然发生了变化。企业自身的开展也遇到了许多结点，一些大型企业面临领导人的更替，企业面临新的战略转型，中国企业正在进入一个重要的转型期。中国企业面临一道“坎”，中国企业能否顺利越过这道“坎”，意味着中国企业能否涅重生，真正进入到世界企业的开展行列。联想面临着战略转型——回归PC的这道“坎”，PC之路能否走通、走顺，确实让人心里不踏实。正如作者在书中写的那样：“在PC业务开展大趋势向下的背景下，联想所要面对的是财务、管理和文化这几个最大险关！”从2004年初以来，联想已然成为这一年最为热门的产经话题，关于联想的“战略”、“文化”、“营销”等的报道充满各大报纸、杂志和网站，特别是联想刚刚上演的“蛇吞象”——收购IBM全线PC业务，使联想再一次成为学术界、业界、媒体的关注焦点，各种评论铺天盖地，其中不乏专家学者和业界人士的真知灼见和深度剖析，要想超越其观点和专业程度，并非易事。而李方先生自1996年进入联想集团,正是作者在联想7年的经历，为他能够系统地描述、分析、评论联想的问题所在，打下了坚实的根底。该书根本以联想技术开展为主线，辐射到联想的业务战略、企业文化等领域，诸多视角和观点均为首次提出。由于联想在中国企业界具有特殊地位，所以其问题也是中国所有企业开展中必然会遇到的问题，本书也是通过联想的案例，为中国企业开展提供依据，可以为企业管理、经济管理、政府管理、MBA研究及所有关心中国企业开展的人们提供参考。我想，这也是这本书最大的价值所在。——资料来源：李方，《联想的企业文化》，《中国高校科技与产业化》，2005年，第4期，P55-57页。案例分析要点〔1〕联想的愿景、使命和战略目标。〔2〕联想公司企业文化的精髓。〔3〕联想的企业文化受企业家性格的影响。〔4〕联想公司的人力资源管理。〔5〕联想公司企业文化的培育。案例分析思路通过对联想企业文化普及和培育方式的了解，理解其企业文化的精髓，分析联想企业文化的IT行业特征，结合其他相关资料，掌握联想公司的愿景、使命和战略目标；并在此根底上，洞悉联想的企业文化在联想执行全球化经营战略中的意义和作用。讨论思考题〔1〕联想企业文化的精髓是什么？通过案例分析，考虑IT行业特征，阐述如何在联想这样的IT企业内形成良好的文化价值观，以促进骨干人员包括普通员工的精诚合作，保证公司的长期的成功？〔2〕简述联想在企业文化和核心价值观方面的建设，有人说，“柳传志就是联想的文化”，你认为企业家精神和品质对联想企业文化的影响，并论述联想在企业文化方面的建设对企业成长的意义。〔3〕结合本人对联想公司的了解，如果你是联想公司的“一把手”，你该如何为联想制定其品牌战略及全球化战略？联想作为2008年北京奥运会合作伙伴，试分析联想所采取的奥运品牌营销策略。〔4〕通过分析联想的全球化战略，从企业文化角度分析联想在全球化竞争环境下该如何实现其战略转型？自联想收购IBM以后，你认为其运营是否成功？《财富》杂志公布的08年全球500强联想首度入围成第499名，你认为联想的企业文化在此次并购案中所起的作用是什么？〔5〕从“称谓无总”可看出联想在组织内部的管理沟通方面所作出的努力和工作，请分析在此根底上联想的人力资源管理的特征，并为联想这样的跨国IT企业设计你认为的最适宜的组织结构形式。〔6〕通过对联想开展历程的了解，特别是联想的企业文化对联想开展所起的重要作用，你认为该如何制定超越联想的战略？案例4华为究竟是一种什么文化？案例学习目标通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和到达的能力：〔1〕掌握企业文化的内涵和本质；〔2〕了解企业文化培育的阶段性；〔3