高勇战略管理11-战略控制

战略管理框架实施外局部析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内局部析确立企业使命gaoyong@战略评价〔控制〕吉林大学商学院高勇学习目的了解战略控制的含义及作用，平衡计分卡的原理理解战略控制的类型和过程掌握战略控制的方法gaoyong@目录战略评价的性质战略控制的过程战略控制的类型战略评价与控制方法1234gaoyong@1.战略评价的性质战略评价包括三项根本活动：1.考察企业战略的内在根底；2.将预期结果与实际结果进行比较；3.采取纠正措施以保证行动与方案的一致。gaoyong@企业战略执行评价与控制的必要性在企业里，每个人由于缺乏必要的能力、训练和信息，对他所要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而降低企业的效能与效率。个人或部门的目标与企业的目标总会有不尽相同之处，结果会使企业出现预期之外的行为，或者无视企业的预期行为，给生产经营带来严重的失误。从整体来看，有些个人的动机与局限是可以纠正、可以防止的，但大多数局限与动机是需要进行控制的。在培训职工与充分地提供信息的同时，企业应经常采取必要的措施，使个人目标与企业目标相吻合。如果企业不能对关键性行为加以控制，就会失败。如果企业活动与预定战略目标相偏离，而不纠正，那么企业战略无法实现。gaoyong@企业战略执行产生偏差的原因企业战略管理中的一个根本矛盾是既定战略与变化着的环境间的矛盾。企业战略执行结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要是：1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。2、企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在实施中难以贯彻，需要修正、补充和完善。3、企业战略执行过程是一个非常复杂和长期的过程，其中任何一个部门的工作没有到达预期的目标或没有按时完成，都可能导致整个战略偏离正确的方向或彻底失败。4、在战略执行过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了预定的战略目标。gaoyong@

战略失效按时间来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型.

“延滞效应”“浴盆曲线”

战略失效曲线初期稳定期末期战略失效及原因时间失效率gaoyong@Rumelt的关于战略评价的四条标准：协调:consonance优越:advantage一致:consistency可行:feasibility对公司外部评估对公司内部评估gaoyong@协调

——指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。gaoyong@优越

——经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自三个方面：资源技能位置gaoyong@一致鲁梅特的三条准那么：尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致；如果一个组织部门的成功意味着或被理解为另一个部门的失败，那么战略间可能存在不一致；如果政策问题不断地被上交到领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致gaoyong@可行

——对战略的最终的和主要的检验标准；即一个好的经营战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。gaoyong@战略评价应能做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(managementbywanderingaround)对于有效地战略评价都是必要的。gaoyong@目录战略评价的性质战略控制的过程战略控制的类型战略评价与控制方法1234gaoyong@企业战略控制的原那么例外原那么：战略管理者只应对超出原定容忍范围的活动进行调整修正。焦点原那么：应减少过分的控制，把注意力集中在对战略目标有重大影响的因素与事物上。在管理上，有80-20法那么。克服困难原那么：克服衡量上各种困难，如研究活动的衡量。时效原那么：必须及时。长短并重原那么：短期与长期相结合。正面原那么：注重对超出标准的奖励，而非对低于标准的处分。gaoyong@企业战略执评价/控制的程序〔过程〕制定标准衡量绩效评价〔估〕偏差纠正〔修正〕行动gaoyong@纠正行动预定目标〔结果〕制定标准衡量绩效评价偏差企业战略执行的控制过程gaoyong@1.制定标准评价标准：是企业工作成绩的标准，用以确定战略措施或方案是否到达战略目标。它应根据战略目标而制定。主要有五大类型：获利率标准：是指事业部或企业在不同时期的盈利标准，如销售利润率、投资收益率等。营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、营运资金周转率、流动比率等。其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如员工对企业的归属感、企业的社会责任等。gaoyong@2.衡量绩效工作内容：按照方案的时间，收集和处理数据，按标准衡量绩效。主要困难：〔1〕缺乏数量化的绩效标准，尽管绩效标准有时不一定能数量化，但至少应有方法测量。〔2〕信息系统无法提供及时有效的信息，应事先加以预估；〔3〕偏重短期绩效而无视长期绩效；〔4〕绩效的衡量只集中在容易测量的局部，而忽略了绩效的真实意义。gaoyong@1.定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有：(1)投资收益率(2)股本收益率(3)盈利率(4)市场份额(5)负债对权益比率(6)每股收益(7)销售增长率(8)资产增长率

战略家用财务比率进行三种关键性比较：(1)将公司不同时期的业绩进行比较(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较度量企业绩效gaoyong@2.定性标准西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题：(1)战略是否与企业内部情况相一致？(2)战略是否与外部环境相一致？(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？(5)战略实施的时间是否恰当？(6)战略是否可行？gaoyong@3.评价〔估〕偏差工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标准相比较，找出实际绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略执行过程中是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。结果：两者并无重大偏差，需要纠正的可能性便不大。要是偏差很大，便要分析导致这些偏差的原因，采取适当的措施、行动。原定战略如仍可执行，只需修订便可继续下去；假设情况变化太大，便要考虑对原定战略大幅度修正，甚至重订对策。主要问题：要决定将在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价。较理想的是经常地评价，但本钱很高。故而，适可而止。另外，还可把实际绩效与竞争对手作比较，发现自身的优缺点。gaoyong@4.纠正〔修正〕行动工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变方案。主要问题：〔1〕偏差是否只是短暂的？是的话，那么修正幅度可能不需要太大。〔2〕所制定的绩效标准是否太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长期执行的情况。〔3〕执行的过程是否有问题？要是长期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的，那么需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。gaoyong@目录战略评价的性质战略控制的过程战略控制的类型战略评价与控制方法1234gaoyong@1.企业控制的层次公司级控制：控制重点是使公司里各种各样的活动保持一个整体的平衡。事业部级控制：控制重点是维持和改进经营单位的竞争地位。职能级控制：控制重点是开发和提高以职能为根底的显著优势和能力。gaoyong@2.战略执行控制的方式事前控制：即在战略方案实施前，正确地有效地设计和选择战略方案。随时〔过程〕控制：即在战略实施的过程中，随时采取控制措施，纠正实施中出现的偏差，引导企业沿着战略的方向经营事后控制：即在局部实施战略方案后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施。gaoyong@3.企业控制的类型〔P.Lorange等〕战略控制：涉及与环境的关系方面、企业根本的战略方向或态势。战术控制：涉及战略方案的实施和执行。作业控制：涉及短期的企业活动。gaoyong@控制的层次公司级战略控制作业控制战术控制控制类型的相对重要性事业部级职能级gaoyong@作业控制与战略控制区别：1、战略控制关注的是带长远性的战略和目标能否实现，是否需要变革；作业控制那么关注年度方案乃至更短期的季度、月度方案目标能否实现，是否需要变革。2、战略控制的目的是保证企业的根本方向和战略的适宜性，及时改变不适宜的战略；作业控制那么是对企业生产经营、业务活动的控制，要求及时纠正不合理的活动。3、战略控制的依据是对企业外部环境和内部环境条件的连续监测，主要由战略调研部门提供所需信息；作业控制那么侧重企业生产经营、业务活动的连续监测，主要由会计、统计等核算部门提供信息。gaoyong@作业控制与战略控制联系：1、这里的作业控制对象是由战略落实而来的年度方案乃至更短期的方案，这些方案的实现是战略实现的条件，所以两种控制的终极目标是一致的；2、在作业控制中同样可能发现战略是否需要变革的问题，这就同战略控制结合进来了。gaoyong@目录战略评价的性质战略控制的过程战略控制的类型战略控制方法1234gaoyong@1.预算涵义：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。它可能是最广泛使用的控制方法或工具。作用：一方面起着如何在企业内部各单位之间分配资源的作用；另一方面是企业战略执行控制的一种方法。主要工作：预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，说明预算、实际支出以及二者之间的差额；做好报表之后，通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。gaoyong@2.审计〔稽核〕涵义：是指客观地获取有关经济活动和事项的论断的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。工作重点：审计过程根本上着重于注意一个企业作出的财务论断，以及这些论断是否符合实际。审计人员的类型：〔1〕独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。当然，他们还执行其它一些工作。〔2〕企业内部审计人员，他们的职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。gaoyong@3.个人现场观察涵义：是指企业的各层管理人员〔尤其是高层管理人员〕深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。适用范围：在战略执行各个环节与企业营运各个部门广泛应用。gaoyong@4.战略审计〔稽核〕涵义：是指企业对自己战略的全面审查。作用：减少战略方向性的错误，发现各个主要步骤中的错失。有财力的企业，经常聘请独立的第三者〔参谋公司或专家小组〕进行战略审计。步骤：〔1〕评估企业目前的绩效；〔2〕检视及评估企业的战略管理者；〔3〕侦察外部环境；〔4〕侦察内部环境；〔5〕分析战略因素；〔6〕产生、评估及选择最正确战略；〔7〕执行所选择的战略；〔8〕评估所执行的战略。gaoyong@何谓“平衡计分卡”？财务指标非财务指标长期指标短期指标5.平衡计分卡gaoyong@绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接是故，难以引导企业进入一个竞争剧烈、科技挂帅和能力导向的未来gaoyong@平衡记分卡的由来－－1990年由“诺朗诺顿研究所”(NolanNortonInstitute)赞助；经大卫诺顿(DavidNorton)与罗伯卡普兰(RobertKaplan)共同开展一个崭新的绩效衡量模式1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐开展成部门与个人的绩效考核方案gaoyong@平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：

获得挽留满意利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有非凡表现内部运作流程方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果表达战略意图?营业额增长本钱削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化学习与成长产品开发产品生产产品配送效劳gaoyong@平衡记分卡的特点1、财务与非财务的平衡2、结果与动因的平衡3、长期与短期的平衡4、外部与内部的平衡5、主观与客观的平衡6、四大指标的关系gaoyong@平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。所以平衡计分卡实现的远不止绩效的管理，它是一种战略管理的工具。平衡计分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡计分卡是一个战略管理系统。平衡计分卡理念的核心是整合。公司必须控制从事着不同工作、发挥着不同职能的部门。平衡计分卡提供了一个制定共同目标、从共同的根底出发制定方案和按照同一个标准衡量绩效的时机，其结果就是实现整体绩效管理。gaoyong@平衡计分卡的实施步骤第一步：进行愿景规划〔确定核心价值/核心目的/10-30年目标/使命〕第二步：战略分析第三步：进行战略选择，确定组织在财务、客户、流程管理、学习与成长四方面的关键成功因素〔CSF〕第四步：根据CSF确定关键绩效指标〔KPI〕第五步：制定评估平衡计分卡的方案第六步：制定行动方案第七步：跟踪与管理gaoyong@1〕由愿景到战略因素愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的愿景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期gaoyong@2〕由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内部战略因素gaoyong@3〕战略目标到BSC测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新

工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度gaoyong@目标设定及行动方案展开實績淨利率◎0.6%1.49%--業務/服務達成年度目標資產週轉率◎6.00%3.80%--營業費用率◎12.93%6.35%--配合YL認列科目調整負債比◎233.8%75%--配合現金增資流動比◎86.00%123.25%--全公司營收入◎33.8億36億--依04’年預算計劃執行稅前損益◎2022萬2504萬--依04’年預算計劃執行業外收入◎6573萬5265萬--依04’年預算計劃執行CS滿意度前五名◎NO.12NO.5NO.4NO.3依CS提昇行動計劃書執行客訴管理流程(追蹤100%)◎-100%100%100%依CS提昇行動計劃書執行提昇公司形象RVI改建據點◎-4據點3據點3據點依YNMRVI改建進度計劃策略聯盟策略聯盟商品提供(全年)◎2項/年3項/年4項/年5項/年策略:行動計劃/執行/檢討◎-100%100%100%營運:稽核小組檢核(每◎-2次/月2次/月2次/月人員:績差項目/教育改善◎-1次/月1次/月1次/月KM平台建立◎-94/6完成--成功個案分享◎-3篇/月4篇/月5篇/月設備安全檢查率◎-1次/月1次/月1次/月員工旅遊規劃◎國內1次國內1次國內2國內2員工生涯規劃(訓練時數)◎-3hr/月4hr/月5hr/月專業能力教育訓練落實度◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施管理才能教育訓練◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施企劃能力教育訓練◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施多元商品開發能力教育◎-100%100%100%依04’年教育訓練辦法實施'04年目標值