营销管理课件：市场营销计划、组织与控制

市场营销计划、组织与控制13.1市场营销计划13.2市场营销组织13.3市场营销的执行13.4市场营销控制本章小结阅读文献思考题

13.1市场营销计划

13.1.1市场营销计划的含义及其类型

1．市场营销计划的含义市场营销计划，是指在研究目前营销状况(包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等)，分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上，对财务目标与营销目标、营销战略、营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一，而且企业其他的各种计划都要涉及营销计划的内容。

2．市场营销计划的类型

一般来说，市场营销计划主要有以下几种类型：

(1)企业计划，即企业的整体发展计划，包括企业任务、成长战略、业务组合战略、投资战略及其企业目标，通常是以年度计划、中期计划和长期发展规划等形式出现，一般是由高层负责制定。

(2)业务部计划，即体现企业各个职能部门的发展计划，主要包括研发、生产、营销、财务、人力资源等方面的发展计划，也分为短期计划、中期计划和长期计划等，一般是由部门经理负责制定。

(3)产品线计划，即描述特定产品线(产品大类)的发展目标、战略及策略的计划，一般是由具体的产品线负责人负责制定。

(4)产品计划，即描述特定产品的开发计划，通常包括产品的生产、新产品的开发、产品结构的调整、产品更新换代、产品包装等方面的计划，一般是由具体的产品经理负责制定。

(5)品牌计划，即描述具体产品品牌发展的计划，通常包括是否需要品牌、使用谁的品牌、品牌决策、品牌延伸等方面的计划，一般是由具体的产品品牌经理负责制定。

(5)品牌计划，即描述具体产品品牌发展的计划，通常包括是否需要品牌、使用谁的品牌、品牌决策、品牌延伸等方面的计划，一般是由具体的产品品牌经理负责制定。

(6)市场计划，即特定行业市场或区域市场开发的计划，一般是由具体的市场经理负责制定。

13.1.2市场营销计划的内容

典型的市场营销计划的内容一般包括计划概要、现状分析、机会威胁分析、财务与营销目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制方法等。

1．计划概要

营销计划文件的开头部分应该有一个关于本计划的主要目标和建议事项的简短说明。由于计划一般都要提交上级主管或相关人员审核或评定，为了使他们在有限的时间内大体了解一下计划的梗概，通常可以用较短的篇幅将计划的主要思想和中心内容作以概述，使初次看到计划的人能够迅速了解和掌握计划的概况。如果上级主管或相关人员需要仔细研究计划的内容，可查阅计划书中的具体部分。

2．现状分析

营销计划的第一个主要内容是提供该产品当前营销状况的简要而明确的分析。

(1)市场情况：市场的范围有多大，包括哪些细分市场，市场及各细分市场近几年营业额的多少，顾客需求状况及影响顾客行为的各种环境因素等。

(2)产品情况：产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。

(3)竞争情况：主要竞争者都是谁，各个竞争者在产品质量、定价、分销等方面都采取了哪些策略，他们的市场份额有多大以及变化趋势等。

(4)分销情况：各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。

(5)宏观环境：宏观环境的主要趋势，包括人口统计的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的，它们都与产品有着某种联系。

3．机会威胁分析

营销计划中第二个主要内容是对市场营销中所面临的威胁(Threats)、机会(Opportunity)、劣势(Weakness)、优势(Strength)等问题的分析，即SWOT矩阵分析方法。根据企业的优、劣势条件，对所有的机会和威胁作出相应的对策选择。这部分的最后，营销管理人员运用上述结果，确定在计划中必须注意的主要问题，如下图13-1所示的分析框架。

图13-1环境分析与战略选择

4．财务与营销目标

财务与营销目标是营销计划的核心部分。它是在分析营销现状并预测未来的威胁和机会的基础上制定的。财务与营销目标也就是在本计划期内要达到的目标，主要是市场占有率、销售额、利润率、投资收益率等，如2010年市场占有率要提高15%，下一个三年内销售利润率要增加20%等。

5．营销战略

营销战略是指为达到上述营销目标的途径或手段，包括目标市场的选择和市场定位、营销组合策略、研究开发与市场调研等。在这一阶段，营销经理或产品经理应该与采购制造部门的人员沟通，以确保能生产计划好的销售量；与销售经理磋商，以获取销售人员的支持；与财务主管商量，以确认可获得足够的营销费用。

(1)目标市场：在营销策略中应首先明确公司的目标市场，即公司准备服务于哪个或哪几个细分市场以及市场定位。

(2)营销组合：公司准备在各个细分市场采取哪些具体的营销策略，如产品、渠道、定价和促销等方面的策略。促销包括推销队伍、广告、公共关系等方面。

(3)研究开发：是否增加研究开发费用，以发展生产线上更适合顾客需求的式样。

(4)市场调研：是否增加费用，以改进对消费者选择过程的了解及对竞争对手的动向的跟踪。

6．行动方案

营销战略需要转化成具体的行动方案，内容包括：要做些什么；何时开始，何时完成；由谁负责；需要多少成本。

按上述问题把每项活动都列出详细的程序表，以便于执行和检查。

7．预计的损益表

营销计划中还要集中说明支持该方案的预算，即列出一张实质性的预计损益表。在收入一方要说明预计销售量及平均单价，在支出一方要说明生产成本、实体分配成本及营销费用，收支的差额为预计的利润(或亏损)。上层管理者负责审批预算，预算一经批准，便成为购买原材料，安排生产、人事及营销活动的依据。

8．控制方法

营销计划的最后一部分，是对计划执行过程的控制。典型的情况是将计划规定的目标和预算按月份或按季度分散，以便于公司的上层管理部门进行有效的监督检查，督促未完成任务的部门改进工作，以确保营销计划的完成。

13.2市场营销组织

13.2.1市场营销组织的含义及目标

1．营销组织营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。对营销组织的理解应当注意以下两点：

(1)并非所有的营销活动都发生在同一组织岗位。

(2)不同企业对其经营管理活动的划分也是不同的。

2．营销组织的目标

营销组织的目标大体上有以下三个方面：

(1)对市场需求作出快速反应。

(2)使营销效率最大化。

(3)代表并维护消费者利益。

3．营销组织的效率与效果

从组织的角度看，效率要通过企业内部的专业化和程序化而实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化，即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题，他们也必然大大提高组织的效率。但效率与效果不同：效率反映的是实现目标的程度，它是实际结果同预期结果的对比。两者的最大区别在于，迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。因此，一个有效的组织必须能随着市场变化和技术革新而不断进行自我调整。

13.2.2市场营销组织的演变

1．营销部门的含义

营销部门是实现公司营销目标、实施营销计划、面向市场和顾客的职能部门，是公司内部联结其他职能部门使整个公司经营一体化的核心。

2．营销部门的演变

营销部门的发展过程可划分为五个阶段：

(1)简单推销部门。小公司习惯上有一名主管推销的副总经理领导，该副总经理既负责管理推销队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司有必要进行市场调研等其他营销职能，这些工作也由该副总经理聘请外部力量帮助，见图13-2(a)。

(2)推销部门兼有营销功能。随着公司的扩大，公司需要更经常的、连续的、有专门经验的营销调研、广告及客户服务。例如，A公司随着电脑经销业务的扩张，需要在更多城市设立分销连锁店，如果要在某市成功运营连锁店，需要调研以了解当地的需求与市场潜力，同时需要对其经销的电脑产品和自己的商号进行广告宣传。当这些工作量达到一定程度时，便会设立一名营销主任专门负责这些营销职能，见图13-2(b)。

(3)独立的营销部门随着公司规模业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告促销和客户服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门，见图13-2(c)。

(4)现代市场营销部门。尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销部门，见图13-2(d)。

(a)第一阶段；(b)第二阶段；(c)第三阶段；(d)第四阶段

图13-2营销组织的演变图

(5)现代营销公司。一个公司仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销公司。现代营销公司取决于公司内部各种管理人员对待营销职能的态度，当所有的管理人员甚至流水线上的工人都认识到公司一切部门的工作都是“为顾客服务”，日常生活中自觉充当公司的义务推销员时，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个公司的经营哲学，这个公司才能算是一个“以顾客为中心”的现代营销公司。

13.2.3市场营销部门的组织形式

现代公司的营销部门有若干不同的组织形式，但不论采取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都必须适应营销活动的四个基本方面，即功能、地区、产品与市场等要素的组合，由此形成以下营销组织的形式。

1．职能型营销组织

职能型组织是最古老的一种营销组织形式，它特别强调营销中各种职能的重要性。最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系，如图13-3所示。

图13-3职能型营销组织

职能型组织的主要优点是行政管理简单。不过，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式会失去其有效性。具体表现为：

(1)由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。

(2)各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。

2．地区型营销组织

如果一个企业的营销活动是面向全国的，那么他就会按照地理区域来设置营销机构。这类营销机构或销售的公司往往按地区来组织其推销人员，如图13-4所示：推销部门有1个负责全国的经理和3个大区推销经理(例如华南、华北与西部)、24个区域推销经理(如西部区的陕西、四川、云南等区域)、216个地区推销经理和2160个推销员。

图13-4地区型营销组织

3．产品管理型营销组织

产品管理型组织是通过在企业内部建立产品经理组织制度，来协调职能型组织中部门的冲突。生产多种产品或多种不同品牌的公司，往往按产品或品牌建立管理组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层管理，如图13-5所示。

图13-5产品管理型营销组织

(1)产品管理型组织的优点主要有：

第一，产品经理可协调他所负责产品的营销组合策略；

第二，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；

第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不太重要的产品也不会被忽略；

第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及业务经营的几乎所有方面，如图13-6所示。

图13-6产品经理的相互关系

(2)产品管理型组织的缺点表现在：

第一，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看做是低层协调者而不予重视。

第二，产品经理较易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其他方面(如广告促销等)的业务。

第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时公司还要继续增加促销、调研、信息沟通和其他方面的专家，结果使公司承担了巨额的间接管理费用。

4．市场管理型营销组织

市场管理型组织也叫顾客式组织，当客户可按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个市场总经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。例如某公司的商用电脑主要应用于零售业和银行业，就可以分设零售业经理和银行业经理，如图13-7所示。

这种组织结构的主要优点是，公司围绕特定市场客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此割裂开的产品或地区上。有些营销专家认为以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保公司实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。

图13-7市场管理型营销组织

5．产品市场管理型营销组织

面向不同市场、生产多种不同产品的公司，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型还是采用市场管理型？为了解决这个难题，公司建立一种既有产品经理又有市场经理的二维矩阵组织，如图13-8所示。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩形组织结构面临新的两难抉择：

图13-8产品-市场管理矩阵

(1)如何组织推销人员：如图13-8所示，其中究竟应按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍，或者推销队伍不实行专业化?

(2)在各个产品市场上由谁定价：涤纶产品经理是否应该有决定所有市场上涤纶的价格的权力呢？

13.3市场营销的执行

13.3.1市场营销执行的关键因素

1．市场营销执行的含义市场营销执行，主要是执行营销计划，是指将营销计划转变为具体营销行动的过程，即把企业的经济资源有效地投入到企业营销活动中，完成计划规定的任务、实现既定目标的过程。企业要有效地执行市场营销计划，必须建立起专门的市场营销组织。

2．影响营销计划方案有效执行的因素

著名营销专家波诺马(Bonoma)认为，能够影响有效实施营销计划方案的因素有以下四类：

(1)发现和诊断一个问题的技能；

(2)对公司存在问题的层次作出评估的技能；

(3)执行计划的技能；

(4)评价执行结果的技能。

根据上述理论可以确定影响营销计划执行或实施的因素有：

(1)行动方案。为了有效地执行营销计划，就必须制定较为详细的行动方案。

(2)组织结构。企业组织在营销计划执行中有着不可替代的作用。

(3)规章制度。要保证计划执行落到实处，就必须明确与计划有关的环节、岗位、人员的责、权、利，明确要求与奖惩措施，通过建章立制对计划的执行进行约束与管理。

(4)人力资源。任何工作的落实与实施，都得靠企业内部的人员来执行，因而人力资源开发异常重要。

(5)企业文化。通过构建企业全体人员能够共同持有和遵循的价值标准、基本信念和行为准则，在过程中，提高全体员工的集体责任感和集体荣誉感，将企业内外部的各种力量凝聚起来形成正能量，这些都是塑造和强化企业文化不可或缺的。

(6)协调关系。为了有效地执行营销计划，就必须将上述五个方面的因素有机地结合在一起，相互配合、形成合力。

13.3.2市场营销执行的原则

1．任务目标原则

营销计划是在动态的环境中执行和实施的，其中存在着大量的不确定性因素与偶然因素，如何排除干扰，有效地执行计划，就要求营销计划在执行中始终以企业营销目标为方向，特别是防止偏离方向与舍本求末。

2．整体协调原则

营销计划的实现离不开沟通与协调，这里不仅仅营销活动中的各项具体行为和项目与营销总目标的协调，也包括推进营销活动开展与所需要的人、财、物等各种要素投入的协调。

3．进度控制原则

营销计划的执行不仅是一个过程，同时又具有阶段性。因此，在营销计划执行的过程中，既要考虑计划的整体完成问题，又要高度重视计划的阶段性目标的实现，因此，要根据计划的情况合理安排计划实施的路线图和时间进程表。

4．适时反馈原则

营销计划在执行的过程中难免与现实环境出现不同的现象，加之外部环境和企业的条件都在发生变化，“计划赶不上变化”。因此，营销计划就得适应环境的变化而调整。营销人员要不断地跟踪和监控计划的执行过程，及时反馈信息，根据变化了的情况修订计划，解决矛盾与问题，实现营销目标。

13.3.3市场营销执行中的问题与原因

1．不切合实际的计划

营销计划执行效果不好，未能达到预期目标，其中一个主要原因是计划制定与现实情况相脱节，计划制定者与计划执行者之间缺乏有效的沟通与交流，执行人员未能有效的理解谈话的本质。

2．目标冲突的计划

计划在执行的过程中，也常常遇到计划的长期性目标与追求短期目标相冲突的矛盾。

3．因循守旧的思维

现实当中，企业在长期的发展过程中往往会形成路径依赖。一些新的战略、新计划在执行的过程中多数会受到传统的习惯势力的阻碍。新旧计划之间的反差越大，执行中的阻力也会越强。因此在推进新计划实施的过程中往往需要在体制与机制上进行变革和创新。

4．缺乏可行的方案

计划再好也得落到实处，有些好的计划也最终落得失败的结局，很大程度上是没有切实可行的操作方案，缺乏使内部各个部门、各个环节协调一致、共同努力的依据。

13.4市场营销控制

13.4.1营销年度计划控制

1．营销年度计划控制的含义与目的营销年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营销年度计划控制的目的是确保年度计划中所确定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤，如图13-9所示。图13-9营销年度计划控制过程

2．营销年度计划控制的内容

营销年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。

(1)销售分析。销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。

第一，销售差距分析。这种办法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。

第二，地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体地区。

(2)市场占有率分析。销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。

(3)营销费用率分析。年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时营销费用无超支。例如，某公司营销费用占销售额的比率为30%，其中所包含的五项费用占销售额的比率分别为：人员推销费10%，广告费8%，营业推广费7%，营销调研费2%，营销行政管理费3%。图13-10所示为人员推销费用率控制曲线。

图13-10营销费用率控制曲线

13.4.2营销盈利控制

1．营销盈利控制的含义与目的

盈利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力。取得利润是任何公司最重要的目标之一，获利能力的不同将帮助管理当局决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。

2．营销盈利控制的内容

下面是营销盈利控制常用的一些指标：

(1)销售利润率：表示每一百元的销售额给公司所带来的利润，用公式表示为

(13-1)

(2)资产收益率：是指公司所创造的总利润与公司全部资产的比率，用公式表示为

(13-2)

(3)净资产收益率：是指税后利润与净资产的比率。净资产就是总资产减去负债总额后的净值。用公式表示为

(4)资产周转率：是一个衡量公司资产的利用效率的指标，衡量产生一定量的销售收入占用了多少资产，用公式表示为

(5)存货周转率：说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货周转率越高，说明存货周转越快，资金使用效率越高，用公式表示为

13.4.3营销效率控制

1．营销效率控制的含义与目的

如果利润分析揭示了公司在若干产品、地区或者市场方面的盈利情况不妙，营销效率控制要解决的问题就是，是否存在更有效的方法来管理销售队伍、广告、促销和分销等绩效不佳的营销实体活动。

2．营销效率控制的内容

营销效率控制主要包括以下内容：

(1)销售队伍效率。各级销售经理都应该掌握自己地区销售队伍效率的几个关键的指标：

第一，每个销售人员平均每天进行销售访问的次数。

第二，每次销售人员访问平均所需要的时间。

第三，每次销售人员访问的平均收入。

第四，每次销售人员访问的平均成本。

第五，每次销售人员访问的招待费。

第六，每100次销售访问的订货单百分比。

第七，每一期新的顾客数目。

第八，每一期丧失的顾客数目。

第九，销售队伍成本占总成本的百分比。

(2)广告效率。许多经理认为，至少一半的广告是无效率的，但不知道是哪一半的广告无效率。但是至少要掌握下述统计资料：

第一，每一种媒体类型、每一个媒介工具触及每千人的广告成本。

第二，注意、看到/联想和阅读印刷广告的人在其受众中所占的百分比。

第三，消费者对广告内容和有效性的意见。

第四，对于产品态度的事前事后衡量。

第五，由广告所激发的询问时间次数。

第六，每次调查的成本。

(3)促销效率。销售促进包括几十种激发消费者购买兴趣和试用产品的方法。为了提高促销效率，管理当局应该坚持记录每一次促销活动及其成本和对销售的影响。公司管理当局应注意下述统计资料：

第一，优惠销售所占百分比。

第二，每一元的销售额中所包含的商品陈列成本。

第三，赠券的回收率。

第四，每一次示范表演所引起的询问次数和愿意留名的顾客总数。

(4)分销效率。有几种模式可用来提高存货控制、仓库位置和运输方式的效率。一个经常发生的问题是，当公司遇到销售增长很快时，分销的效率可能会下降。这将导致顾客对公司有意见并最终使销售下降。管理当局需要认识到真正的瓶颈在哪里，并向生产和分销能力上作更多的投资。

13.4.4营销战略控制

1．营销战略控制的含义与目的

公司的市场营销战略是指公司根据自己的市场营销目标，在特定的环境中，按照总体计划所拟定的一系列行动方案。由于市场营销环境变化很快，因此，在公司市场营销战略实施过程中，必然会出现战略控制问题。营销战略控制就是审查公司的营销战略是否有效地抓住了市场机会以及是否同迅速变化着的营销环境相适应，也即营销审计。

2．营销审计是营销战略控制的主要形式

公司在进行战略控制时，可以运用营销审计这一重要工具。营销审计也叫营销审核或营销稽核，是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发现营销机会，找出问题所在，提出改善营销工作的行动计划和建议，供企业领导者决策时参考。当然，营销审计不是只审查几个出问题的地方，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业外部一个相对独立的、富有经验的营销审计机构客观进行的。营销审计是定期进行的，而不是出现问题时才采取的行动。

3．营销审计的内容

营销审计由六大部分组成，即营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销制度审计、营销生产率审计和营销功能审计。

(1)营销环境审计，包括对宏观环境和营销任务环境的审计。

在宏观环境方面，公司需要分析人口环境、经济环境、生态环境、技术环境、政治环境和文化环境中有哪些变化会成为公司的机会或威胁；为适应这些发展变化和趋势，公司方面采取了哪些行动；营销任务环境方面，需要分析主要细分市场的变化、顾客对公司的评价、竞争者的目标和战略优势劣势是什么；还需要分析各种分销渠道的效率和成长潜力，原材料、资金、广告的可获得性等。

(2)营销战略审计，包括对企业使命、营销目标和目的、战略三个方面。在企业使命方面，需要分析企业使命是否用市场导向的术语明确地阐述出来，它是否可行。在营销目标和目的方面，需要分析公司的营销目标是否用明确的目的陈述出来，以便指导营销计划和执行实绩的衡量；营销诸目标是否与公司的竞争地位、资源和机会相适应。在战略方面，需要分析公司管理当局能否明确地表达其达到营销目标的营销战略；此战略是否具有说服力；此战略是否适应产品生命周期的阶段、竞争者的战略以及经济状况等。

(3)营销组织审计，包括正式结构、功能效率、部门间联系效率三个方面。在正式结构方面，对于影响顾客满意度的公司活动，需要分析营销主管人员是否具有足够的权力和责任；营销活动是否按功能、产品、最终用户和地区进行最理想的组织。就功能效率而言，需要分析营销部门和销售部门之间是否保持良好的沟通和工作关系；有无营销组织需要进一步培训、激励、监督或评价。在部门间联系效率方面，需要分析营销部门和其他部门之间是否存在需要注意的问题。

(4)营销制度审计，包括营销信息系统、营销计划系统、营销控制系统和新产品开发系统。在营销信息系统方面，需要分析营销情报系统是否产生有关顾客、分销商、竞争者、供应商以及各种公众的市场发展变化方面的真实的、足够的和及时的信息；公司决策者是否充分利用了这些信息。在营销计划系统方面，需要分析计划工作系统是否经过很好的构思，是否有效；销售预测和市场潜量衡