【价值链视角下美的集团成本管理问题及优化建议分析13000字（论文）】

价值链视角下美的集团成本管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\f\h\z第1章绪论 11.1研究背景 11.2国内外研究现状 11.2.1国外研究现状 11.2.2国内研究现状 21.3研究目的及意义 21.3.1研究目的 21.3.2研究意义 31.4研究思路与方法 31.4.1研究思路 31.4.2研究方法 3第2章相关概念及理论基础 52.1相关概念 52.1.1价值链概念 52.1.2成本管理概念 52.2理论基础 52.2.1价值链理论 52.2.2成本管理相关理论 6第3章价值链视角下家电企业成本管理现状分析 83.1家电企业成本管理现状 83.2价值链视角下家电企业成本管理存在的问题 83.2.1成本控制范围局限 83.2.2创新体系不完善 93.2.3成本决策效率低下 93.3价值链视角下家电企业成本管理存在问题的原因 93.3.1成本控制过于侧重事后管理 93.3.2企业缺乏竞争意识 103.3.3对战略成本管理重视度不够 10第4章价值链视角下美的集团成本管理案例分析 114.1美的集团成本管理现状 114.2价值链视角下美的集团成本管理内容 124.2.1内部价值链视角下美的集团成本管理内容 124.2.2行业价值链视角下美的集团成本管理内容 124.2.3竞争对手价值链视角下美的集团成本管理内容 124.3价值链视角下美的集团成本管理存在的问题 124.3.1隐性成本被忽视 124.3.2缺乏市场竞争力 134.3.3成本管理模式固化 134.4价值链视角下美的集团成本管理存在问题的原因 134.4.1成本核算方式陈旧 134.4.2创新实力不足 134.4.3员工缺乏成本管理意识 14第5章价值链视角下家电企业成本管理存在问题的对策 155.1重视企业各环节成本 155.2培养核心竞争优势 155.3确立战略成本管理目标 15结语 17参考文献 18

第1章绪论1.1研究背景随着信息时代的飞速发展以及当今世界经济全球化建设进程的推动而日益深入，我国市场经济管理体制也在逐步地成熟和健全。经过几十年的发展，家电企业在全球市场上已经走向饱和，获得竞争优势就显得尤为重要。经济全球化导致家电企业全球扩张，全球家电企业发展速度趋于放缓，这使得我国家电企业面临来自国外竞争对手的巨大压力。企业的人工费用和原材料价格上升，产品的生产成本也会随之提高，企业很难真正做到节省成本。家电厂商逐步加大了智能家电的研发力度，高端产品也开始进入家电市场。传统家电企业的成本管理主要是侧重于生产的全过程，只注重减少产品的制造成本，而忽略了产品的研发、采购和销售等，无法满足当今社会经济发展的实际需要。随着我国家用电器市场的日益饱和，企业应积极采取各种方法来降低成本，提高自身的研发能力，生产多元化的产品并通过扩大销售渠道和产品受众来应对人力、材料成本上升，客户需求下降，竞争态势严峻等情况。从价值链视角来看，成本管理关注一个企业的基础活动和辅助活动，同时也强调各种与价值链环节的相互关联，强调各活动应紧密联系在一起的。美的集团作为我国家电企业的代表，我们对其成本管理模式分析具有现实意义。因此，本文选择美的集团作为案例分析的对象，并从价值链视角探究家电企业管理活动，尤其是对于成本的管理，找出问题并提出建议，并优化家电企业的整体价值链。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状（1）价值链关于企业价值链的定义MichaelE.Porter在他的书中有提到，他认为企业为维持运转所组织的一系列活动尤其是面向市场提供的产品和服务这种行为所创造的所有价值的总和叫做价值链。这个概念自提出以来，经过不断打磨和完善，在现如今已经将其作为探究每个企业的竞争优势的工具，学者Alexandratou和Dimakis(2015)提出，在当今社会，价值链全球化是大势所趋，企业要想持续发展，这要坚持多元化的创新与改革，并通过提高产业链的生产效率来实现战略创新，以实现企业的长期发展。（2）成本管理学者Kennethsimmons最先提出企业在经营和发展中不可忽视的一个重要因素叫做成本管理，从积累经验与实际操作两个方面进行入手，深刻地论证如何通过完善和加强现代企业的经营与战略成本管理措施来增强和保护我国大型现代家电企业在市场中的竞争地位，他提出了一个与前人管理模型完全不同的成本管理模式，他提出决策者做出决策所依靠的必要信息来自于企业自身，还来自于同行业竞争对手，这一说法的提出为战略成本管理制度的建设奠定了基础。学者StanleyC觉得企业战略成本的管理中最重要的一点在于将企业的资源利用率提升上来，所以要做到升级企业的战略管理成本，应当在执行成本的基础上，将升级的矛头放在影响价值链活动的作业成本上，从优化作业链、控制作业质量和提高整体实力这三个方面做改进。1.2.2国内研究现状（1）价值链相对而言，国内价值链相关的研究起步较晚。余绪缨（2004）认为，价值链是企业中的一个全新系统，通过它企业可以满足客户的各种需求并实现一系列生产运营。李东阳和朱梅（2018）在研究中提到，随着改革开放的稳步推进，国内企业应在产业升级和资源合理配置的过程中应该拓宽眼界，从全球角度进行战略布局，这将对企业的发展前景和潜力挖掘产生积极影响。（2）成本管理李川丽（2013）认为，企业要想真正实现稳定健康地发展，必须高度重视对成本的管理。企业在进行成本控制时，应该高度地重视其长期收益，而不是被短期利益蒙蔽，应该从长远的角度探究企业的上下游价值。而且在企业发展的过程中，各个企业之间会存在相互作用，因此对企业外部问题的分析也应引起重视。向玲（2018）认为，企业正常业务运作中的所有步骤都需要管理成本，因此不仅要建立完善的成本管理体系，还应当将管理成本机制应用于产品开发，生产和销售等所有流程，应根据每个流程的变化改进成本管理，使企业能够实现收入最大化的目标。1.3研究目的及意义1.3.1研究目的随着日益激烈的市场竞争，生产成本不断上升和制造商不断降价都使我国的家电企业陷入了一个两难境地。由于价值链流通成本过高，对整个家电行业产生了巨大影响，利润空间日益紧缩，价值链运营的效率也有所下降，整体竞争能力几乎停滞。因此，如何进行成本管理以提高市场竞争优势是当今家电企业面临的最紧迫的问题。家电企业需要从更全面，更长远的角度规划成本管理，建立企业价值链理论体系，使企业能够充分协调整个产业链的共同利益，开展战略性协作，提高核心竞争力，为企业的战略经营活动提供支持。1.3.2研究意义（1）理论意义从价值链视角出发来看，成本管理工作既是大时代各级管理部门和机构对企业成本管理工作提出最新要求，又是新形势下企业成本管理工作发展的一个必然趋势。我们需要做到与时俱进，结合价值链的理论和研究方法，通过案例分析家电企业中低效率成本管理现状，找出家电成本管理中存在的问题。通过对美的集团这一典型企业的案例进行分析可以得出一些启示，提出解决方案，努力从价值链的角度丰富和完善家电企业的成本管理理论，并在此基础上实现自我创新和突破。（2）实践意义本文以价值链为视角深入探究了家电企业成本管理存在的问题，以期能够指导一些家电企业成本管理的未来发展，帮助他们更加地科学合理地控制企业的成本，建立了一种家电企业成本管理的长远竞争优势，从而使他们在未来的家电市场上取得真正的成功。所以，突破产品和行业的限制，分析家电企业的整体价值链，优化产品生产成本，加强上下游家电企业之间的合作，对于提高家电企业的​​社会经济效益具有重要的现实意义。1.4研究思路与方法1.4.1研究思路首先简要论述了本论文的写作背景和国内外关于企业成本管理的研究状况和发展状况，其次介绍了本篇论文写作的目的和研究意义思路与方法，讲解了其中的主要相关概念与其理论基础。然后介绍了价值链视角下家电企业成本管理的现状，分析其存在问题及原因，通过对美的集团在价值链视角下成本管理的案例分析得到了启示，对于价值链视角下家电企业成本管理存在问题提出了解决措施。1.4.2研究方法（1）文献研究法文献研究法是本文采用的主要研究方法，通过对期刊、文书档案、图片、报纸，互联网等多种途径搜集和梳理出一套有关价值链视角下家电企业成本管理的相关资料文献，确定自己的研究思路。（2）案例分析法本文主要是通过对美的集团企业的运营环境、发展现状、经营管理模式等多种影响因素的综合分析，根据案例分析调研的具体内容、结果，分析了美的集团在价值链视角下成本管理中可能存在的一些问题及其原因，再根据自己的理论知识与实际情况总结相应的对策。（3）经验总结法本文通过价值链视角下美的集团成本管理案例，分析了其成本管理存在问题与原因，结合我国家电企业情况，总结出了价值链视角下家电企业成本管理存在问题的对策。第2章相关概念及理论基础2.1相关概念2.1.1价值链1985年，波特提出了价值链的概念，他认为企业从事的与生产和经营有关的所有活动都可以看作是价值的再创造和最终产品的再升值，企业生产运营的整个过程都可以视为一条动态的价值链。如今，国内外学者对价值链进行了更深入的研究，价值链已从单一价值链演变为三个部分：内部价值链，水平价值链和垂直价值链；从传统价值链发展为虚拟价值链。通过对价值链的相关分析可以更详细地明确其战略的实施，这对发挥企业竞争优势至关重要。2.1.2成本管理成本管理这个概念指的是企业在运行的过程中，对于一切管理活动的，针对于成本上管控的行为的总称，它的内容包含了成本运行的全过程，有成本的核算到分析到决策以及成本的控制，主要内容包括成本规划和计算，成本控制，绩效评价在保证了产品质量的必然条件下，有效地组织了企业全体员工积极参与投入到了企业的生产和经营中，并对企业在其生产运作及经营活动中的每一个环节都实施科学合理的管理，以期能够获得尽可能少的生产资源消耗和尽可能多的生产效益。它要求企业能够通过科学、系统地改善企业的管理、增强企业的经济核算，促进企业生产和降低成本，这对于提高我国企业整体经营管理水平具有十分重要的意义。2.2理论基础2.2.1价值链理论MichaelE.porter在1980年的“竞争优势”中首次明确地提出了价值链的概念，他认为一个企业的价值管理活动是增值管理活动的一种集合，尽管企业生产和管理经营的业务不同，但它们相互之间都存在着密切联系，共同为企业价值的最终实现贡献着自己的一份力量，这一系列创造价值的动态化过程即为价值链。他根据每一个环节的独立性与重要性，将所有的活动都细分为基本活动与辅助活动。基本活动主要涉及公司研发、生产经营、内部物流、外部物流、营销等服务，辅助活动主要涉及科学技术研发、采购活动、人力资源管理及基础设施等。这种阶段性的划分简化了对于企业在生产和经营中的活动，且极大地改变了企业与其他传统增值分析模型的结构一体化，将企业在各个环节中的整体竞争转换成为不同环节的竞争。在当前世界市场经济飞速发展影响下，市场竞争环境日益复杂，这也就意味着企业未来的发展将会面临更大的挑战:一方面，来自于世界范围内所有竞争对手的巨大压力;另一方面，由于当前世界产业链中分工所导致的相对优势环节变化压力。在当今日益复杂的市场和社会条件中，波特提出的内部价值链已经无法适应企业决策性需求。在市场需求驱动下，世界各地的学者们改进并扩大了对价值链这一概念的应用范围，由原来的内部价值链扩大到了产业层面的外部价值链。内部价值链本身也就是一个微观概念，外部价值链所指向的是一个企业自身所处的宏观环境，内部与外部价值链之间的关系主要通过企业各项经营活动组成的，它们都在一个企业生存和发展的过程中起到了不可能被替代的作用。2.2.2成本管理相关理论（1）战略成本管理战略成本的意义在于将一个企业的发展状况和企业制定的发展战略同级成本管理有机的结合在一起，从企业的发展战略角度出发，对企业的成本管理进行一个有效的调控匹配和计算，从而提升企业在管理成本过程中的各项能力，以至于做出良好的决策维持企业在竞争市场中的优势地位，战略成本管理不同于传统的成本管理，它有效地结合了战略，所以它的特点是，企业不仅仅只考虑内部成本的因素，还要考虑外部环境的变化对成本的影响，也考虑竞争对手的发展状况，分析竞争对手对本身的威胁程度，根据自己在市场中的定位来做出正确的决策，成本规模范围也不仅仅只限于传统成本中的固定资金和流动资金，而是逐步扩张至企业内外部价值链的总和，成本的管理办法也在不断的更新和改进，已经不再拘泥于传统企业的财务报表和分析模型这种方法来进行管理，充分利用各种财务和非财务成本的信息服务于我们企业的日常经营管理与推广，实现了企业生存与发展的战略目标。（2）全面成本管理以现代企业运营成本管理的技术原则和手段为依托，按照我国现代企业经营成本流动规律，通过优化成本资金和投入的占比，升级成本结构规避因成本可能会给企业带来的风险，对于现代企业的整个经营和管理，全程进行全过程各方面多角度动态弹性的管理控制决策，这种模型的搭建就叫做全面成本管理。我们普遍认为“全面”，包括三个内容，全员全面，全过程，所以一个成熟的全面成本管理模型，要求公司具有科学合理的成本管理制度，对于企业的所有员工都照顾到包括整个业务管理工作全过程的全面成本管理系统，凝聚全体员工的智慧，充分发挥企业的主动性。让每个部门的员工都能够自我完善并不断地降低成本，从而促使每个部门的管理层和全体员工都能够在降低成本的同时保持相互一致，并努力以最小的成本进行企业的生产经营活动和组织运作。第3章价值链视角下家电企业成本管理现状分析3.1家电企业成本管理现状我国家电企业的发展始于上世纪70年代后期，经过40多年的发展，他们已经拥有较为成熟的家电制造体系，并诞生了许多具有较高自主研发能力的家电品牌，如美的，海尔和格力等。随着我国经济的快速发展，家电市场也在快速增长，市场规模逐步攀升。但由于近年来国内房地产市场规模增速有所放缓，家电企业市场也逐步趋于饱和，家电企业发展的速度也被大幅压缩。2020年的新冠疫情也将对家电企业也产生一定的影响，由于上半年经济社会活动受到限制，居民收入下降等因素，居民对家电的需求也有所下降。但随着疫情防控转好，国家利好措施促进消费，家电企业正在逐步复苏。数据显示，2020年12月我国家电企业完成主营业务收入1.48万亿元，同比减少1.06%；全年实现营业净利润1157亿元，同比下降5.61%。总体而言，在第一季度严峻的经营形势下，家电企业自4月以来持续改善，基本弥补了第一季度的亏损。尽管家电企业面临较大的外部风险和压力，但家电市场仍有广阔的增长空间。随着近几年来经济发展趋势迈入全球化，市场竞争情况愈演愈烈，对于一个企业研发产品和商品销售已经不再仅仅是简单的商品价值转移传递的活动，社会上的分工也越来越细，产品的生产也越来越复杂，使得传统的成本管理模式在新时期的经济条件下难以为企业带来更多助力。这时候我们的企业必须要转变传统的思维模式，与时俱进地完善自己的成本管理制度，在联合战略的前提下，加强对成本的控制，形成自己的核心竞争力;打破地区及行业的限制，优化上下游各个家电企业的资源整合与统筹，鼓励家电企业再次进入发展快车道。3.2价值链视角下家电企业成本管理存在的问题3.2.1成本控制范围局限目前，我国家电企业仅仅是在生产过程中对于成本进行控制，而且这种控制行为也只作用于工厂生产耗费的行为中。这种广泛应用的成本管理方法确实可以在企业管理中发挥一定的作用，但是其管理的重点只是降低生产成本，而没有考虑其他因素。企业成本发生的过程实际上是影响企业价值创造的过程，将企业的成本管理融入到企业战略发展计划的制定过程中，对于企业能够长久稳定的发展至关重要。当前的市场竞争越来越激烈，如果不制定长期计划，仅关心当前利益，那么将失去风险识别的能力，也将无法把握发展机会，这将不利于企业的未来发展。3.2.2创新体系不完善随着我国经济形势一片向好，居民的生活水平也在不断的提高，因此对于家电的要求和需要也在逐渐提升，从以前的高能耗家电逐渐升级到低能耗环保家电到对于废旧家电回收计划的启动，都对家电市场的发展产生了重大的影响，影响了企业内部管理层的决策行为和企业研发部门工程师的研发方向，市场的需求同时也给家电发展技术的新层次，做了一个需求上的指引，科学技术是第一生产力，在家电行业中，也应当加快技术创新的脚步，将技术升级，提高管理层的决策能力和技术人员的专业能力。所以，要想进一步增强企业内部的自主创新能力，就必须培养一支具有强大在市场竞争不断扩大的当前状况中掌握核心科技的强有力的技术团队，在人才储备上超越其他竞争对手，因此企业的管理层也应当尽快的制定一个人才储备计划和人才保留体系机制，建立专业的研发团队是我国的家电企业在屹立于民族之林，乃至世界之林的重要环节，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败地位3.2.3成本决策效率低下目前，我国大多数家电企业各种制度的建立和决策的作出都是由管理者决定，而管理者作出决定的依据是由财务人员提交的财务报表以及财务数据的总结，所以管理者并没有直接的参与到企业的成本管理，由此可见，企业的管理人员与真正接触到企业成本数额的人员并不是同一个主体，就可能导致了信息偏差，也导致企业的成本决策工作效率低下。而管理层一直是固化管理的形式，这意味着每个部门相互制衡，并且仅对自己的任务负责。结果导致了解企业成本运转的普通员工并不能有渠道且高效的提出自己的意见，及时的反馈给企业的管理层当自己的意见参与到企业的管理中去，同时企业的管理层也没有办法及时的得到成本流向的信息，这种情况的出现很可能就会导致企业成本的浪费影响整个企业的良好发展3.3价值链视角下家电企业成本管理存在问题的原因3.3.1成本控制过于侧重事后管理企业进行成本控制的研究领域范围相对狭隘，更多地着眼于事后控制，就成本论成本。只是注重企业对产品生产成本进行核算、分析和管理，着重于节省成本，其主要的目的是降低事后费用，这种降低成本的方式治标不治本。本质上，这只是“增加价值”的观念，而不是传统的竞争优势观念。此外，尽管对成本进行了事前预测，但很难充分地发挥其对于整体经营成本控制的预防作用，企业易忽视其整体经营成本控制的合理性，没有将其扩展至研发与流通等各个领域，这不可避免地会使得企业错过在竞争中降低总成本的机会。成本管理主要指对于一个企业在投资阶段进行立项、研制、生产、营销及服务等环节进行全面监测和管理的一个过程，尽管有一定的了解，但尚未有效实施。3.3.2企业缺乏竞争意识无论是哪家企业都必须面对市场竞争，而行业的发展环境而行业的发展环境则是会影响每个企业在市场竞争中的表现，而单家企业是没有办法以自己的能力去改变整个市场的竞争环境的，所以企业应当从自身出发，使自己的发展战略和发展目标的制定，适应整个市场环境的变化，分析行业价值链制定更适应行业的发展战略，全方面的考虑上下游企业对企业发展状况的影响，发展多种合作建立相互竞争互利共赢的市场状态，如果一家企业要发展和进步，就必须对竞争对手的情况有深入的了解，由于我国家电市场发展起步较晚，因此在市场中的每一家企业其实都没有其优势方向，所以也就导致了家电市场中的企业发展状态和企业的产品设计都大同小异，家电企业也没有对同行业的竞争对手给予尊重和重视，也没有对此进行专业性的调查和研究，但是在一个发展状况良好的市场竞争环境下，研究同类经营者的发展战略和计划以及各种企业信息是十分重要的，只有这样才能不夜郎自大，固步自封用谦虚的心态逐渐提高自己的经营地位。3.3.3对战略成本管理重视度不够尽管我国的家电企业已经实现了信息化管理，但信息化的程度远远达不到标准，在企业实施成本管理的过程中，不仅需要财务人员的参与，也需要每一个员工的加入，还需要管理层的重视，只有企业的全体员工都加入到成本管理的实施中去，才可以使这项管理制度完善且顺利的进行，目前大多数家电企业尚没有形成战略管理成本的概念，所以更别提对于战略成本制度的实施，许多部门的员工甚至不知道战略管理成本为何物，这些情形的出现都影响了企业制定并且贯彻执行战略成本管理制度的措施，都不利于企业更好的控制成本，控制经营，达到最大利润，完成良好经营目标的实现，所以企业在未来应当做的是将企业战略成本管理融入制企业的整个价值链之中，对于上下游企业以及对于企业内部上下级员工，都要求他们参与到企业战略成本管理的活动中来，以提升该制度的广泛性和政策的执行力，形成一套快速敏捷的反馈体系，有利于企业的经营。第4章价值链视角下美的集团成本管理案例分析“为客户创造价值”是美的集团始终坚持的宗旨和原则，美的集团从广大客户的角度着手，致力于为客户创造更美好的环境和生活。在激烈的市场竞争中，美的集团正在进一步地深化创新与转型，秉承着敢于革命、抓住机会、追求发展的原则，从传统的制造业向现代创新型企业的革命性转变中始终立于不败之地。因此，本文以美的集团为代表，分析当今的家电企业，解决实际家电应用过程中的具体问题，并对此提出积极有效的对策。如何优化成本管理是我国各行业的一个热门课题，为了能够维持稳定的市场经济发展，在企业日常的生产和运作中加强对成本的管理工作具有重大的现实意义。4.1美的集团成本管理现状美的集团前身为美的电器，该集团坐落于广东省顺德市，1981年美的集团正式注册家电品牌，主营业务范围为家电产品，2013年在深圳证券交易所挂牌上市，该集团始终贯彻执行者为客户创造价值的经营观念，致力于产品技术创新，致力于提供更好的服务，尤其是产品服务和相关产品的售后服务，目的是给广大客户群体提供更优质更舒适的家电服务，美的拥有多家家电品牌的企业控股权，包括华凌安德美之小天鹅在内等等等等，美的的生产基地遍布全世界包含了国内外几十个个生产制造基地，仅国内就有15个，美的集团在全球的经销商遍及全球大约200多个国家和地区，自集团成立以来，集团的整体收入逐年增长，为公司赢得了足额的发展资本和流动资金，也使公司的业务运行平稳健康发展。美的集团还重视企业研发水平的提升，投入大量资金用于产品研发和技术提升，以掌握在市场竞争中的核心地位和优势，在2020年财富杂志上，全球500强企业排行中美的位于307名，在我国所有家电企业中排名第一。随着经济贸易趋势迈入全球化的发展阶段，越来越多的行业发展不分国界，开始国内外相互合作和竞争，在这样的情况下，企业要想从自身提高自己的市场竞争力，对于成本的管理就体现了十分重要，而美的集团也意识到想要提高成本管理能力，仅仅是降低生产环节的成本是远远不够的，不能给企业带来可观的利益，所以必须进行战略成本管理改革，从价值链的上下游出发整合各种资源以及寻找机会降低成本以提高各种内部价值活动的成本输入效率，具有多方面的竞争优势，以便在行业中占据主导地位。4.2价值链视角下美的集团成本管理内容4.2.1内部价值链视角下美的集团成本管理内容从价值链的角度出发，美的集团内部价值链对于成本的管理可以分为4个模块，分别是研发材料生产和人工，每一个管理都有其重点的发展内容，向研发成本管理工作的重点在于管理成本研发的费用，开发费用和测试的费用，而美的集团由于大力的发展，其自身技术的提升与升级，在这一方面上使用的成本并不是很多，而对于材料成本的管理，重点则是对于采购原材料的成本应当得到相应的控制，包括物流运输和仓储的成本，都应当进行严格的计算和限定，随着信息技术的不断发展，美的也运用信息技术搭建平台，让供应商可以在平台上看到美的的订货计划，方便供应商及时备货，降低了采购和仓储的成本，也节省了物流上的成本，对于生产所需的材料和人工的劳动费，则归属于生产成本的内涵之中，而美的通过及其自身内部制度的改革，将成本的体系深入到工作的每一个环节当中，力图让所有的员工都参与到企业成本管理的战略中来4.2.2行业价值链视角下美的集团成本管理内容从价值链视角来看美的集团的成本管理，主要分为两个方向，一是从原材料供应商那边购买原材料的采购成本，二是支付给分销商的各种分销费用，一个针对上游企业，一个针对下游企业，而两种方向都可以通过合作的方式来降低成本，对于向上游发展，可以加强与供应商之间的交流合作，用自身的一些管理办法和管理平台为供应商，降低制造成本以此来使企业的采购成本降低，对于下游可以通过与互联网购物平台开展合作，以降低消费者的购买成本，也降低企业的运输成本和门店经营成本，目前美的已经和淘宝京东等多家电子商务公司达成了战略性的合作，在市场信息资源共享和供应链仓储等各个方面都与美的集团进行了深入的合作，以有效减少其损失；线下经营主要目标就是通过对t+3来提高快速交付的能力，促进线下销售渠道的扁平化，最大程度地从生产者直接向最终消费者推荐商品，从而缩小了销售层次，提高运营效率并减少销售费用。4.2.3竞争对手价值链视角下美的集团成本管理内容竞争对手价值链视角下美的集团的成本管理内容上的要求就是对市场中的每个同业经营者进行背景调查以及企业发展状况的调查，在与自身的发展状况进行对比分析，了解自己的优缺点和对方的优缺点，来制定有针对性的战略发展目标，以提升自己在市场竞争中已经取得优势地位的成果或者是制定计划，以超越其他竞争对手在市场中的地位等级，尽可能的扬长避短，取长补短，在竞争中发挥出最大优势，也可以通过对于对手的分析，有目的的与竞争对手开展合作，进行资源共享，互相学习，互相扶持达到共赢状态4.3价值链视角下美的集团成本管理存在的问题4.3.1隐性成本被忽视在当前成本管理战略的制定过程中，美的已经对各种显性成本产生了足够的重视，但对于大多数隐性成本，美的还没有意识到它们的重要性，对他们的态度往往是忽略和不重视的，这也是由于隐性成本很难被量化，他往往夹杂在企业成本的总体中所以很难发现，但是这些隐性成本是一定要被缩减的，因为它对于企业的发展不会提供任何有利的帮助，对于企业利润的增加也不会产生什么实际上的好影响，而这种隐形的成本，反而是增加了企业运转的负担，因此企业在进行战略成本管理计划的制定中，不仅仅要考虑到显性成本，还需要考虑到大部分的隐性成本4.3.2缺乏市场竞争力尽管美的已经非常重视，对于产品技术的创新和产品更新换代的速度，产品性能的提升等方面，但是在企业对于创新的管理制度体系中，并没有达到一个良好的建设效果，首先各部门之间呈现着一个松散的状态，每一次的创新都很难达到全部门基金合力的联动来完成，也没有完善的资料来对创新活动进行指导，其次企业对于人才的培养和人才的挽留做的仍然有很多不足，由于各种制度没有得到良好的执行，导致大量优秀人才的流失，是企业的损失，从创新的技术人员的工作报酬上就可见一斑，种种问题都是由于美帝对于人才培养的不重视造成的，所以对于人才制度的建设可以看出也没有放到企业的发展战略上来，而技术以及人才的培养，在市场竞争中对于每一个企业来说都是十分重要的，只有掌握核心科技才可以在市场上立足，只有技术人员才会掌握一个产品研发的核心技术。4.3.3成本管理模式固化美的的基层员工对成本管理的参与度太低，影响了生产和销售环节，管理层对于成本决策的作出仍然非常传统，管理部门，生产部门和财务部门三个部门各自做出自己的决策然后下达实施，广大的一线员工并没有直接的参与到企业的管理中来，而这些第一时间就可以掌握成本流向的员工是最应当在企业管理的过程中发挥其独到优势的，而这些员工在发现问题之后，也没有渠道可以及时反馈，这就导致了，当企业的成本流向出现一些缺陷和问题，企业不能及时的发现，也不能及时的采取措施来避免损害的扩大，这对于企业来说它的危害是十分严重的4.4价值链视角下美的集团成本管理存在问题的原因4.4.1成本核算方式陈旧美的的核算方法仍延续的使用着几十年不变的传统方法美的的核算方法，但是在企业的发展过程中，各项制度都应当进行积极的改革，对于成本的核算方式，也应当参与到改革中来，企业的发展规模逐渐壮大，产品更新换代的速度逐渐加快，而传统的的核算方法仍然被使用着，已经与企业其他政策和行动的发展严重脱节，所所以美的集团对于这种情况的出现，也应当及时的升级及成本核算方式，对于严重影响公司发展的引进成本，应当采取措施将其发现并缩减解决，同时成本核算方式的改革也有利于企业能够发现不同产品的可得利润，使得企业能够更有针对性的研发产品4.4.2创新实力不足不得不说，美的在家电市场中的创新能力其实并不是名列前茅，与海外家电企业相比更是不值一提，而仅在国内市场美的一个强烈竞争对手，格力集团就是以创新为其企业的主打战略的，所以在创新实力上美的仍落后于市场竞争中的其他同类经营企业，不得不说的是，美的的专利申请主要是在于使用专利上，对于设计专利在这几年的发展中，仍然没有取得什么实质上的进步，尤其是与行业中的领先者和国际市场中的大牌相比更是差距甚大，美的在空调机上取得的成就是与国际大型公司合作而得来的，所以美丽自身在创新上的能力仍有很大不足，仍需要在一些制度改革上进行改革，美的如果想要在如此激烈的市场竞争中继续保持其领头羊的地位，继续发展壮大其公司规模，取得更大的经营利润，就必须对于创新技术重视起来让创新为美的集团的发展集中优势保持优势。4.4.3员工缺乏成本管理意识企业的全体员工的所有活动对于企业的发展成本都是具有一定影响的，因为企业成本在一定程度上就有所有员工的行动而产生，但是由于现如今企业管理层对于成本管理不重视，导致了一些基层员工也没有重视到自己行为对于企业成本管理上的重要性，所以在工作过程中很容易造成一定浪费情况的出现，给企业带来了不利的影响，企业的每个员工在为企业创造利润的同时，也为企业增加了运营的成本，让每个企业的员工都意识到自己的行为会给企业增加负担和成本，培养每个员工的忧患意识有利于实现企业降低成本战略，而且要想完成这一任务，我们要求企业的中高级管理人员需要参与成本管理，企业价值链中所有的员工更需要积极参与其中。

第5章价值链视角下家电企业成本管理存在问题的对策以价值链理论为基础探究降低企业成本增加企业效率是每个企业都要深入研究和应用的课题。本文以中国代表性家电企业美的集团为案例分析对象，以家电行业的发展趋势为导向对价值链视角下美的集团成本管理进行研究，探索其成本管理值得改进之处并分析原因，为我国家电企业降低企业成本，增强竞争优势提供参考。5.1重视企业各环节成本企业生产环节成本的控制固然重要，因为生产成本过高，不利于企业的长远发展。企业应将研发、采购和销售等环节的的成本也十分重要，在企业价值链的全程都应当十分重视。家电企业的管理者应该高度重视产前研发采购和产后销售等所耗费的时间和成本，成本控制也应着眼于家电企业的市场环境，并根据家电企业的未来发展规划和战略特点来制订出相应的管理模式，将总体经营成本的合理性扩展到研发和流通等领域，从价值链的角度出发，推动企业，供应商，消费者三者之间的合作和理解，降低各种成本。5.2培养核心竞争优势为了进一步提升家电企业的技术创新能力，在组织层面上也应该提升其管理水平，以此来确保家电企业技术创新计划的长期稳定发展。家电企业在内部环境条件下应进一步规划实施可以广泛应用于其他行业发展策略的技术创新战略，明确其技术创新的主要目标和方向，合理化地配置人力和资源，构建高效率的技术创新小组、管理制度和其他相应的工作流程。对于上游价值链，家电企业应在采购等各个方面与供应商合作，充分发挥自身优势，进行有效资源整合，降低成本消耗。针对下游价值链企业，需要在技术研发等多方面进行合作，并充分了解消费者的具体需求，这可以大大减少在补货和经销商处理订单上花费的时间。改革所有价值链的业务模式和方法，切实了解消费者的需求，才能提高市场竞争力。5.3确立战略成本管理目标建立企业战略成本管理目标是企业的重要战略的制定方向，要解决这些问题，企业的决策者就必须充分的重视这些问题，他们对传统方式的局限性和新的战略成本管理方法了解太少。所以我们需要进一步地更新观念、解放思维，将传统的战略成本观念深入到每个企业员工的自觉意识中，对成本动因进行分析价值链中的各个环节都需要全体员工的加入来达到这个目的战略成本管理的基础和宗旨就是要求一个企业在建立并维护自己的长期性竞争优势的基础上，能够有效地减少成本，从而实现长久的成本，降低结果的实现，对于企业在制定降低成本的目标时，必须综合考虑家电企业的内部环境条件和外部市场竞争，调整相应的成本管理政策，以达到家电企业战略成本管理的目的。结语在这个市场发展空间巨大、竞争者多且层出不穷的家电市场中，如果企业需要长期地保持自身在行业中的领先地位和优势，就需要不断提高和增强自身的成本管理能力，增强核心竞争力，并且正确地选择一种最适宜自己的成本管理模式。价值链视角下的成本管理已经发展成为当前新时期背景下的一座新灯塔。显然，价值链视角下的