A企业员工招聘中出现的问题研究和对策分析

A企业员工招聘中出现的问题目录TOC\o"1-3"\h\u4378摘要 摘要该文研究了A公司的现状,认为A公司招聘流程所面临的主要问题大致包括没有中长期人力资源规划、人才途径选取不合理、没有具体的录用政策以及缺少行之有效的录用方式；然后根据A公司招聘流程中出现的问题尝试找到合理的处理办法,如做好中长期人力资源规划、制定科学合理的录用标准、选取恰当的录用途径和制定适当的录用规范等方式。A公司还应积极建立严格人员选拔方法,包括合理合法地规范企业用人办法等,以使公司的人员招聘工作进行得更为合理。关键词：企业招聘；问题；对策

第1章引言伴随中国社会市场经济的快速发展以及新市场经济时期的来临,我国的公司在我国进入WTO之后也如同雨后春笋一般飞速建设了过来,特别是在我国进入WTO之后,很多公司都在相关市场遭遇着前所未有的巨大冲击,同时他们也面对着巨大的内部竞争形式,而这样严酷的局面也必然引发了一些公司管理人员的思考,而本文中对A公司管理的探讨也正是为了达到见微知著,首先思考怎么完善公司的管理层以及在公司内部怎样完善经营管理体系,从而提升公司的运营管理理念,不过真正在这种基础上需要公司重视的也就不仅仅要是改变管理运营模式来提高公司效益了,更要关注人才招聘问题即怎样在社会上获得优质人力资源,从而留下大量杰出人才。1.1概述1.1.1研究背景在新市场经济时代,企业的资源争夺根本上是对人力资本的争夺。而现代信息经济社会的第一重要资源便是智力人员,无形资产即智慧资产也是市场经济在社会资源配置中的第一要素。人力资本将对知识经济的蓬勃发展产生最重要的深远影响,而人力资本同时也是未来发展知识经济的最重要基础。所以,吸引招聘、甄别选择和留下最优质的劳动力资源人才,是企业在现在的重大形势下赖以生存和蓬勃发展的最关键问题。由于市场的快速发展,招聘也已变成了公司人员获取的重点操作环节,在大公司中变得尤为重要。人力资本是公司发展的动力,人员是公司制造、经营的核心,人力资本也是公司的未来。人员招募工作已成为公司内部甄选人才的关键步骤,从数量庞大的求职者中怎样选择符合自身企业发展的人员,成了企业人才管理中面临的主要问题。1.1.2研究意义公司的人力资源管理岗位中,招聘工作往往是一个难度很大的工作,如果吸纳到了合格的人才,就意味着公司得到了不断成长的力量与源泉。但是而如果招错了人,则将会为公司后期的人力管理造成大量的问题,并对公司的发展产生了极大的阻碍影响。虽然各种人才充斥了公司人才的市场,但是公司找不到合格的人才或求职者寻找不到理想的公司的现象仍然屡见不鲜,因此从公司视角入手,从人力资源管理视角入手,就A公司人才招聘管理工作常存在的问题加以分析研讨,提供策略以改善公司人才招募管理工作的绩效,尽可能达到人岗适配是我们研究的主要方向。所以,本章将从人力资源管理视角入手,就现今中国企业人员招聘管理工作常存在的问题加以分析,力图提供策略以提高A公司人员招募管理工作的有效性。1.2相关概念界定1.2.1招聘的概念所谓招聘,是指利用各类信息系统,将符合应聘资格(即符合所需技艺、才能和他人特点)的申请者吸纳到组织内部空缺职位的工作过程。申请者可能是组织机构内在或国外的人才。[1]它通常由二个相对单独的阶段所构成,一是内部招聘;二是选择聘用。招收是选聘的依据和基础,而选聘则是招聘的主要目的。招聘一般是指利用广告活动来扩大传播,以实现吸引人应征的目的;而选聘则是指利用各类招聘手段和技能筛选优秀人才的工作过程。[2]1.2.2招聘的原则1.法治原则在人员录用工作中,要严格遵守我国的有关法律规定和国家政策法规,贯彻依法至上原则,要贯彻机会均等的理念,不能有身高、性别、民族等偏见,要照顾特殊人群的工作自主权,限制未成年人就业。法治原则可有效减少人员招聘中的主体随意。2.效率优先原则坚持绩效第一原则要建立绩效观念,确保获取的绩效发挥其功能。其次,贯彻绩效第一准则就需要在提高获得效率的基础上,灵活采取合适的方式与手段,努力用最小的获取成本得到合适岗位的优质之选。3.公平公正的原则人力资源获取部应当严格按照我国劳动相关的法律、法规和政策措施,面对整个社会,及时公布招聘要求,对应聘者实施全方位考评,及时公布考察结果,并通过公平竞争、择优录用。这种平等公正的原则是确保获得到高质量人才,并实现获得活动高效率的重要基础。4.人职匹配的原则总的来说,在选取人才时应尽可能选用文化素养高、品质好的人员,但也不要一味强调高标准,应因事择人,从而使整个团队的人才构成与配置都科学合理。为了实现人职相匹配,部门需要按照国家人力资源规划的用人要求和岗位分析中确定的工作资格条件,使用科学合理的方式和程序进行人才获取工作,并按照部门中不同职业岗位的特性招聘相应的工作人员,同时要求在工作人群内部维持最高的相容率,以建立工作人群成员间的互补关系,从而产生工作群体优势。5.因事择人原则在政府人员录用工作中,应当按照国家职位要求,选拔有相应资质要求的人才,以实现专人专用、适才适用。录用的工作人员,应当是按照国家人力资源规划工作要求和企业岗位说明书中对应职工作人员资质要求的规定,运用科学合理的方式和程序进行人员招聘工作,如此才能够确保招聘人才的质量和人员的合理使用,从而防止企业出现对人才的浪费,并有效避免企业机构膨胀。1.2.3招聘的程序1.招募。招聘是公司为获得更多更好的求职者所开展的一些活动,包括:招聘计划的编制与审核,招聘信息的公布,求职者邀请等。2.筛选。甄选过程是指公司从岗位需求开始挑选最合适此职业的人,一般分为:报考资格审核、初选、考核、面试、体检、人才选拔等。3.录用。招聘是公司对选拔出来的员工初始安置、适应性训练、试用、公开招聘等。4.评估。评价是企业对整个招聘活动效果和招聘人才质量的评价[3]。1.3国内外文献综述吴艳丽(2016)说,如果公司需要把招聘管理工作外包给专门的招聘中介机构,这样公司人力资源部门就能够腾出更多的精力对人和事进行管理工作。姜邵平,与张斌(2011)等认为,影响人才招募效果的关键因素有许多,包括了人才机构与人力资源部门将以公司战略作为基本的指导思想,并实行合作伙伴关系；提高了人力资源部门对录用人员的专业技能,以保证在招聘流程中候选人的实效性等。姚源源(2012)对公司招募渠道的未来发展趋势做出了研究,指出公司不应当盲目的依靠某种招聘途径,而应当根据公司的优势以及未来的战略目标,来寻找合适的招聘途径。刘洪昌(2018)认为,公司要增强人才招聘的实效性,不但要健全公司现有的人才招聘制度,提高公司人力资源部门对招聘员工的专业素质,同时还要满足公司员工对生活、工作所在质量上需求。赵曙明在(2011)对绩效管理和胜任力素质模型进行了研究,构建了基于胜任力素质模型的人力资源管理体系,这对企业进行招聘起到推动作用。李源(2013)指出,当前不少公司的招聘质量普遍较低,严重影响了公司的健康发展,因此公司应当提高认识并做好整体规划,坚持人力资源的多渠道招募,强化对招聘流程的严格管控,把握好招聘面试过程的效度和信度。徐晗,王婉晴(2017)认为,中小企业人力资源管理的基本特点是在选择人员的流程中以适合为先,也即能适应公司实际经营的需要,理解该公司的价值观,并有效的加入公司,为自身的成长创造动力的招聘流程。中小企业因为自身经济效益限制,并不能象大规模民营企业那样投资很大的财力吸纳人员,因此中小企业的人员招募工作应以解决中小企业的现实需要为宗旨,使之可以充分地履行职务,为中小企业的壮大贡献力量,从而使中小企业在剧烈的竞争中,注入了创新的活动力。章颂红报告(2005)中明确提出了人才的效用基本原则,即人岗相符原则、公司和求职者双向选择原则、平等民主开放原则、尊重公司企业文化发展原则、绩效管理为先原则。

第2章A企业招聘中现状分析2.1A企业背景介绍A企业创建于一九八六年,坐落在中华人民共和国重庆市南岸区,注册资金为二千多万元,是目前重庆建筑装修领域内规模最大、综合实力最强的公司之一。A企业拥有了先进的公司组织结构,拥有完善的部门管理制度,下设的拥有近二百余名工程精英的设计队伍、新成立的木材生产、精装、石材制品加工等生产基地,并建立了分工种产品类型齐备的劳动力培训基地,为工程项目的开展奠定了优秀的劳动力队伍保证,并建立了相对完备的建材装修工程施工生产线。企业现有职工约二千余人,包括高级管理层九人,中级管理层七十四人,专业技术八百三十二人,拥有中高级上述技术职称的约二百人,并有五十余位建造师曾荣获全国、省、市级先进项目经理称号。2.2A企业招聘现状A企业现在采用的招工渠道主要有内部招聘和对外招募二类。在实施对内招募时,先由企业部分主管直接向人力资源部门提交增员要求,经主管审批后在企业内发出录用通知,有意愿应聘的职工到企业人力资源部门办理并填报《企业内部人力资源职位调整申报表》,经调出、调入的部门负责人主管签名批准后再提交给企业主管,待主管签名批准后可到岗,同时进行好企业原有工作人员的移交工作。企业进行对外招聘后,先由A企业人力资源部根据各单位领导提出的增人要求加以汇总,随后再由人力资源部门联合进行校内招聘。人力资源科有选择性的在部分校园、人才市场以及网络上发布了录用通告,确定空缺的工作岗位以及对员工的基本职位和要求。在通过一段时间的简历征集后,再对简历进行最终甄选,然后再通知经初选符合要求的应聘者至目标公司面试,并通报其企业的所在住址、交通线路和面谈日期。面试工作组主要是由政府用人单位负责人、公司分管领导或者人力资源部招募的人员等构成。在面谈后由人力资源科根据面谈成绩,采用手机来电形式告知已被录用的应聘者并进行了体检,告知了其体检时间和体检地址,并且也向没有被录取者表达了惋惜。而人力资源部门则在得到确定录用资格的应聘者的体检及格告知书后,将录用结论提交到了人力资源部部门负责人和上司的分管领导批准、签署。之后,由专人负责通过电话告诉新招聘员工在企业报到上岗的具体时间和注意事项,待其在企业报到后再与其办理企业的劳动合约,并让其做好员工简历表,把所有新招聘员工的证照原件(报到证、职务证、毕业证、学历证、身份卡等)做好扫面备份,并纳入企业的新进人员存档中。通过3个月试运行期后,再由各部门主任与人力资源部对其实行考核,在考核合格者后实施公开招聘,并成立了人员档案。考核不合格者,给予辞退或调职。A企业在招收最中高层管理者时,百分之九十点七的招聘人员都是由最高层管理者确定的；该类企业在招聘中层管理者以及最高层的工程人员时,百分之六十二点三的招聘人员都是由最中高层管理者确定的；在招聘的普通员工和应届毕业生中,百分之八十一点六的录用人数都是由用人部门自行决定的。但即使在各种人才招聘中,人力资源部门也有或多或少的参与,但一直都不能发挥决定作用。A公司近两年人员招聘状况包括招聘的人才种类、招聘使用的渠道和招聘时使用的主要考核因素情况表2.1企业招聘员工类型表年份2019年2020年职位类型录用人数主要招聘渠道录用人数主要招聘渠道高层管理者01内部招聘中层管理者7内部招聘13内部招聘普通员工19人才市场25网络招聘高级技术工人3人才市场5人才市场应届毕业生14校园招聘22校园招聘表2.2员工招聘要素评估表评估方法（所占比重）高层管理人员中层管理人员普通员工高级技术工人应届毕业生简历(学历、职称)15%15%30%30%30%工作经验30%25%20%25%5%面试10%15%15%10%25%背景调查25%20%10%10%15%领导面谈10%15%15%15%15%体检10%10%10%10%10%

第3章A企业招聘中存在的问题分析该文主要通过问卷的方式分析A公司招聘过程中出现的问题。文中对问卷的主要内容来自于国内外企业招聘状况调查的总结。此外,还根据A公司状况对问卷的内容做出了相应调整,并力求更为简明、合理(见附录)。此次调查的对象主要是A公司人力资源管理员工,调查的重点区域为总部和所属三个分公司,以及十四个分支机构。整个调查共发出了三十份答卷,在扣除未接收及失效答卷后,有效性答卷为二十五份。对整个问卷数据实行了汇总统计分析(见表3.1)。表3.1调查结果汇总表观点人数（人）所占比例缺乏招聘前期准备工作1456%招聘的流程不合理728%招聘标准不明确1768%招聘经费有限416%招聘渠道单一1248%缺乏客观评价标准1248%存在就业歧视现象1040%来应聘的优秀人才少312%经过对问卷调查结果进行了统计、分析,可以发现A公司在招聘流程中还存在着不少缺点,主要体现在如下几方面:3.1缺乏中长期人力资源规划在本次调查中,对“A企业是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查进行了统计分析。A公司没有建立健全的人员招聘工作制度,更不能把人员招聘工作看成是一种周期和标准化的工作过程,反而导致企业人员招聘的过度盲目,而没有顺序性。认为人员录用工作是接收简历、筛选简历、面试等把人员安排在用人单位内部的工作,而忽略了人员录用的工作,如对公司的需求调查、职业推荐、对录用流程的方案设计、录用后的效益评价、成本核算等。在人才招募过程中,招募人才组织建设不力、操作程序不规范,往往过于注重文凭、经验和以貌取人。A公司由于缺乏一条合理、标准的作业流程,另一方面从客观地上导致了对应试者的不公正,甚至不尊敬,严重损害了用人单位的形象。而另一方面,招聘来的一些员工也由于技术知识欠缺,而无法很好的进行本职工作,也给公司带来了一定的经济损失。造成了“招到的人不合适,合适的人招不到”的后果。[4]表3.2A公司人员的计划性工作表观点人数（人）所占比例有计划，并且按计划执行28%有计划，但未按计划执行520%几乎没有计划416%有一部分岗位有1456%3.2缺乏明确的招聘标准在本次调查中,对“A公司公司向人力资本部提出人才需要时,是不是会具体定义对应聘者的条件”的调查做出了统计分析。表3.3A企业员工招聘标准明确情况观点人数（人）所占比例几乎没有14%有一部分有936%大多数有1040%全部有520%从实践情况来看,虽然A公司的用人主管部门在提供招聘要求时,可以解释空缺职位的一些职能并对应聘人才给出基本条件,但对能力方面的了解却通常比较模糊,对个性特征方面也更没有了解。因此在招募设计师之时,公司人力资源部门可以很明确地制订出包括“专业学历硕士之上、具有二年上述经验”之类的录用标准,而并不是直接设定可以体现应聘者水平的技术指标(如：能独立完成某个家装设计项目)。因为A公司并没有具体的招聘计划,所以前期准备工作比较欠缺,同时由于不能在事前做好工作分析,所以招聘人员也不能很好地对岗位的工作资格与要求做出明确的定义。招聘工作人员对空缺职位没有必要、全面的分析,也不了解其岗位职能、工作内容和职责目标等,在招聘中无法有的放矢,工作过程流于盲目,而且对招聘没有具体规范,以主观感受成为用人之道。[5]A公司在进行人才培养中也显示出了强烈的高学历趋势,但某些公司要求知识条件不高的职位也不需要高学历。所以他将对人员的范围界定为：以年龄水平为界线,把“专科及专科之上”的人定义为人员;以学位水平为界线,把“学士及学士之上”的人定义为人员；以职务规范为界,一般将在中级职称之上的人认定为技术人员。而申请者是否被录用,在很大程度上决定于文凭、学位或职务的多少,这在特定的意义上也导致了对人才培养的浪费。而高学历人士在(相比于职位规范来说)上班一段时间之后,往往也会出现大材小用、怀才不遇,从而降低了工作兴趣,而此时的人才流失也将不可避免。从另一方面说,文凭、学位或职务的高低也不会全部反映一个人的工作才能。因为如上所述的对招聘人员的工作要求的了解不够,没有合适的标准,很难做到能够帮助公司招揽到所需要的人。[6]3.3招聘渠道选择不当A公司的人员往往盲目地跟随市场大流,在所有的招募各种方式中都倾注了很多成本花费。而每当市区的大众型招募会时,他们也都会报名参与。但他们却往往还要去一些外地的院校进行招募会,且往返花费甚多。同时人力资源事业部在开展招募社会活动时也没有很好地选用了最适合的招募渠道。比如:在学校开展了最近一届的校内招募社会活动时,人力资本部为了招募员工而来到了吉林建设工程师学校开展招募会,期间花费招募会经费三余万,而最后的人员也只有四人,因此招募成本费用很巨大。在招募应届毕业生时,通过网络招募也是一个高效而廉价的渠道。但A公司却选用了在该学院开展的校园招聘会这一途径,但最终成果却效益不大。在招聘企业的国家一级建造师(某种建设类执业资质,是成为重大项目管理的必要条件)或高级工程技术岗位人员中,人员们通常采取的利用人力资源市场和网络招聘会这二个重点招聘方式手段,但并没有直接通过猎头公司,所以最后结果他们都没有招聘到理想的工程人员。同样,在实际的招聘工作中,由于招聘工作人员还未能打开工作思路,就无法合理广泛地利用各种社会资源,所以总是采用了死板的固定模式来招募人员。公司在内部招工时,由于难以破格录用高素质人员,所以常常反复研究,讲究人际关系平衡,认为如此才不至于挫伤一般人的工作积极力。有些公司领导岗位出现缺口时,本可让企业内部人员迅速“上位”,然而A公司却选择性实行外部招聘,这样一来不但在相当严重程度上挫伤了部分普通员工的工作积极性,也会由于招募工作的开展导致职位空缺持续时间过长,工作任务增加。招募来的“空降兵”往往必须相当的时期才能适合新的工作岗位,同时在此期间也会给公司带来巨大经济损失。3.4筛选手段的科学性不够在此项研究中,对“A企业对应聘者进行评价前,是否有明确的招聘标准”的数据,进行了统计分析。表3.4A公司人员招聘考核标准明确情况观点人数（人）所占比例有书面的、明确的评价标准28%有明确的评价标准，但是没有落实到书面624%没有明确的评价标准520%有一部分有1248%不管通过怎样的招聘途径,公司的招聘工作人员都将耗费大量的时间将求职者作一次初步的甄别,挑出应该进行面谈的人。但是,A公司招聘工作人员往往在预选简历的时候会出现有些错误,比如被履历表的表面资料所困惑,而无法在履历表中识别出真实且有价值的材料来。而有些正在进行面试的招聘工作人员由于过度的相信自已的主观判断,而并未对应聘人才的履历表加以核实,也并未对求职者的来龙去脉加以研究,因而影响了招聘工作人员的可信度,使公司无法招聘到符合实际需求的人才。但是,A企业的人员见面模式过于结构化。一般所说的录用程序,是指将谈话的具体内容、格式、步骤、打分要求和结论的综合和分类等形成要素,按照企业内部统一制订的工作规范和要求实施的谈话模式。它的基本原理是:对同一应聘者,按相同的次序、询问相同的提问,按照相同的要求打分。但是这种谈话方式也缺乏必要的操作性,同时应聘过程也比较机械、不是很顺理成章,对问题或许会感到很唐突,同时也不能更深入地了解他们的思想和心理活动等。[7]在谈话流程中,还出现了某些缺陷,比如:对应聘者的服务态度不够友好等。在与中小企业人才交流上,以冷面待人处事的情形也并不少见。这不但会让中小企业的总体形象大打折扣,也极大地降低了求职者们对中小企业的信心,同时也使求职者们对公司内部招聘员工的真心性产生了怀疑心理。[8]在A公司的内部招聘过程中,当求职者们往往因为应聘者某一明显的能力不足时,就草率地做出了决策,同时也较多地倾向于通过外在指标来判断求职者们是不是真正的能为中小企业所需,从而更难以实现所谓“能岗匹配”的目标。3.5存在就业歧视现象在本次调查中,对“A公司在员工招募时看重的原因”作出了统计分析。在中国,职业歧视通常有如下四个类别：入门偏见、薪酬偏见或待遇偏见、职位偏见和人力资源投入偏见。这四个类别中又都可能有性别偏见、户口性别歧视、年龄段性别歧视、学历和工作经验性别偏见等的表现。A公司在进行招工流程中出现了下列的性别歧视现象：性别偏见。性别歧视多面向妇女。因为A企业主要是建筑装修企业,项目中外派员工也较多,所以企业在提出部门员工录用标准时也会限制性别必须为男。同时在招工流程中又以各种理由婉拒了女求职者,另一方面员工们觉得女生普遍不愿进行外派和出差等管理工作,另外不少年轻女生只要孕期了就纷纷请病假,请假持续时间通常都比较久以致严重影响企业部门管理工作的正常进行与实施。年龄歧视。年龄歧视,是指雇主根据应聘者的年龄因素以及在应聘者具有完成本职工作的前提条件下而作出不得聘用的选择,并根据年龄原因而给与在职员工不同待遇的情况下。[9]A公司在招聘中特别偏爱于三十负四十周岁的应聘者,因为他们认为这一年龄的人具有比年纪较之小的人具有更多的工作经历和更多的社会责任感,比年纪较之大的人具有更多的工作精力。而这样的事情,对其他应聘者而言便是一个歧视事件了。学历歧视。同一个工作岗位,所有具有相应的学历层次的人都能够胜任工作,但录用部门却认为如果应聘者同时具有相应较高的学历层次就造成了学历偏差。据此次研究显示,以会计师职业发展为例,我国法律规定只有获得我国教育行政主管部门承认的高中级别(含大专)会计类专业学历(或学位证书)的人才,就能够进行会计师执业资质认定考核。但A公司对一般会计工作人员的学历要求规定为本科及专科以上,形成对就业人才的文凭性别歧视。[10]经验歧视。在A公司,某些急需招聘的政府部门常常向应聘者提供规定具有管理工作经历的必要条件,婉拒接受无经历者(如应届毕业生),而这其实还是一个就业歧视现象。表3.5A企业员工招聘重视因素情况因素人数（人）所占比例工作经验1872%工作技能1144%年龄1768%性别1456%社会背景312%学历2184%健康状况624%外貌28%民族28%政治面貌728%3.6缺乏招聘评估A企业并不会对招聘的结果、招聘的成本、招募的办法等方面做出判断。通常在上一次的招聘人员工作完成之后,还要对整个考核再作一次总结和评估,目的是为提高下次招聘活动的品质。但如果没有这一环节则根本无法实现,费用与收益核算能够明确地掌握费用的开支情况,能够明确哪些是该开支部分,哪些是无法开支部分,利用这种方式能够降低今后的招聘员工费用,给组织节约了费用。

第4章A企业员工招聘的完善对策4.1建立人力资源规划，提高人员招聘的计划性人力资源战略管理是企业可持续成长的保证,其意义对寻求蓬勃发展的中小企业尤其明显。拥有一份全面的人力资源规划是一次成功的招聘活动的开端,是确保成功招聘的计划性的基石,做好人力资源规划应该按如下步骤：1、预测。依据公司的目标和现时人力资源的情况,分析人才的需求量以及人才的供给情况。2、制作目标树。公司的总体目标可分解成若干个子目标,制定目标树就能使整个计划变得更为体系和全面。3、实施。具体包括招聘选拔、录用、培训发展、薪酬规划、绩效考核、职位管理、奖励、特殊待遇、辞退等。4、管理与评估。对人力资源规划的分析、执行状况的管理和反馈。[11]4.2培养正确的人力资源价值观，规范人力资源档案管理从人力资源管理的含义上来说,企业和职工都是平等的,企业要挑选合格的人力资源,而职工也要寻找对自身充满兴趣的、可以体现自身价值的企业。所以,这个择业过程是双向的。企业在挑选职工的同时,而职工也在挑选公司。而这也就是知识经济时期的特征,是对现代公司人才管理新理念的深刻反映。[12]当今A企业人才招聘工作面临的最主要问题便是人员档案管理没有标准,这给应聘者和雇用人都带来了相当程度的风险,所以采用适当的手段和机制来规范企业人员归档的管理工作,是势在必行的。此外,在企业招聘工作过程中,通过层层遴选、考核等,常会发觉部分要求优秀且达到公司规定的人员,虽因为工作编制、公司阶段发展计划等因素制约而无法现时录用,但确定公司在将来某个时期亟需这方面的人员。而作为中小企业的主要负责人,就需要通过将这些人员的基本信息纳人公司的内部人员信息库中(包含个人信息、评估组织建议、评估等)并不定期地与之进行联系,如果将来产生了职位缺口或根据公司阶段发展需要即可随时招入人员,既提高了公司的招募速度,又降低了人员成本。4.3认真做好工作分析,确定了招聘标准为进一步提高录用效率,吸纳优秀而又符合工作岗位要求的人才,并防止人员高消费,招聘人员必须在录用以前就应对工作情况进行全面调研,先做好了专门调研这一基础性工作,并确定工作人员的目标、操作过程以及对工作人员的素质要求,同时撰写了职位说明书,并以此为准则做好了招聘工作。4.4继续精细招聘工作,以提高招聘的科学化1、招聘途径多样化。公司在挑选招聘途径时,要充分考虑到每个招聘途径都有优劣。如果企业为了实现合理利用人力资源、尊重人才、吸引人才,企业就应该考虑优先在内部招聘人员,再通过内部晋升和招聘。同样,在选择对外招聘人员时,公司也可按照企业的发展阶段、人力资源市场发育状况、对人才需求情况、招聘预算费用等来判断。[13]2、挑选合理的公司招聘工作人员。企业在实施招聘人才时,应根据应聘人才的特征,通盘考虑招聘人才的性格特征、个人修养、学习能力结构以及学历水平等,将他们合理匹配,产生合适的能力层次比例,从而全面提高公司招聘工作人员的综合能力,并提高企业对应聘人才的吸引力。此外,在实施招聘人才时还应该按照企业空缺职位的特性,来提供相应的专业人员。尤其是在公司招聘的职业部门中,由于企业人力资源部门的招募工作人员没有其他部门的专业技能经验,对职业人员需要的技能也缺乏具体的概念,因此相应的部门在招募时也就无法招募到企业实际需求的人员,而且公司内部还可能另行增设相应领域的专家或资深人员加入到招募中。企业也必须对内部招聘人员提供全方位的训练。如礼貌、提问方法、说话语气、考试方法、各职位的特点和变化、内部招聘机构的主要功能与任务、内部招聘人员的具体工作任务与方式、招聘过程、公司文化、市场推广战略等。内部招聘工作人员在实施外部招聘中所代表的是企业的内部品牌,而通过招募做好对企业的外部推广工作,也是内部招募工作人员的主要目的所在。3、在面谈过程中双方都应该摆正面谈的态度。招聘过程是一个双向的互动,因为招人方提出的是选择机会,而应聘方提出的则是挑选人员的时机,所以各方都必须通过互相理解,才能判断对方是不是你真正需要的人员。从这个意义上来讲,各方在招聘会中的作用也就应当是互相公平的。所以,面谈的各方都应当摆正心态,坐在公平的位置上对他们展开更深层次的理解。在企业内部招工的过程中,履历也可以仅仅作为面谈的依据。沟通不仅能够证实履历的真伪性,同时能够加深对求职者的认识。如果求职者在履历中列举曾参与一个项目的研发,经过沟通,能够明确地了解他在项目中承担的角色,是主管,或者只是为项目采购了一些零部件;经过沟通,能够认识他的组织才能、领导能力、交际和沟通的才能,从而确定出对方是不是公司要求的人员。公司不要将面谈任务单纯地看作是人力资源部的职责,而应该利用各职能间的交谈、互动来了解本单位不同岗位对人员的要求,同时,各用人部门主管也应该参与面谈。面试中,人力资源部门可以测评求职者个性、工作风格、心理等;专业技能问题,则由各使用部门负责人测评。通过分工合作,才可以全面的考察求职者的水平,以便真正吸引到对公司发展有助力的人才。公司在招聘的过程中应注意保持公司的社会信誉。公司必须明确的认识到,有兴趣参加公司的求职者是综合素养较高的人才阶层,而且也有机会成为公司潜在的用户,这对公司文化和企业形象宣传能发挥重要的影响。同时,来应聘的人都是对企业工作充满浓厚兴趣的人,都有权利获取到公司的肯定与好评,特别是对于落选员工,在评估成绩产生后,公司也有责任与义务适时予以此类落选员工客气的回复与致谢。公司会采用信件和来电的形式提供联系。应聘者也会根据公司在招聘中的行为表现以及工作程序对公司做出相应的评估,尽管他们最后没能进入该组织。并且如果组织在招募的过程中体现出的文化引导求职者,那他们也有机会成为忠诚的消费者。另外,这些落选人员的档案还可以录入人才后备系统,这样当岗位存在缺口时公司才能有效招聘到合适的人才。在一些落选者要求公司退还个人履历表后,公司就必须要求所有的相应人将资料齐全地退还。切不可“概不交还”或一言了之。我们唯有尊重人才、爱惜人才,才能得到进步发展各界的广泛认可。4.5严格遵守相关规范,维护招聘的公正性面对就业性别歧视问题,公司将严格执行有关反就业歧视的规定,在开展招聘中对于求职者一视同仁,保证为每位求职者创造一个公平的职业条件与空间。企业还应完善有关劳动力性别歧视问题的机制,企业职工一旦觉得自身遭遇到了性别歧视问题,就可能要求政府和企业商谈解决的条件,而企业如果拒绝接受协调,职工也可以直接向相关部门申诉。当政府或相关部门出面协调之后,企业也应主动协调,而不能一味推诿责任。4.6评价每一次招聘会活动,以增强招募会的效果实效性对一次招聘活动做出判断有助于增强招聘会的实效性。分清了哪些是应该支付部分,哪些是不应该支付部分,通过这些举措可以减少企业今后的招聘花费,为组织发展节省开支。而招聘评估也可以按照下列步骤实施：首先对招聘成本效益进行评估。对在招聘中的支出进行了调查、评估、并对照成本做出判断。全年的招聘计划应该作为全年人才发展和管理工作的总预算的组成部分。招聘计划内容主要分为：招聘广告计划、录用测试计划、体格检查计划、其他计划。最后,应用公式：招聘价格=总费用(元)/录用人数(人)确定了本次招聘项目中在每个人招聘费用上所花的总费用。其次是对招聘人才进行评价。招聘工作人员评价,是指企业按照录用计划对所招聘工作人员的数量和质量做出评估的过程。录用人员的质量除了用招聘比和应聘比这二种数据来反映外,也可以根据招聘的要求和职位分类中的要求对录用人员进行分层排列来确定。结尾则是完成招聘工作小结,对整体招聘工作过程做出回顾。招聘工作小结具体内容应包含：招聘计划、录用进度、招聘工作成果、招聘工作费用、录用评定。结论通过对A公司人才招聘中的现状调查与分析,针对性地指出了公司招聘中出现的重点问题。从而,在现代人力资源管理理论的基础上提出了关于完善A公司人才引进体系的基本方法。A公司要保证市场竞争力和不断发展壮大的能力,就应该把引进外国人才当成关系公司存在与发展的关键。目前中国很多公司的人才状况都有着或多或少的现实问题,包括没有人力资源规划、缺乏培养合理的用人价值观、人才工作制度实施不合理等,这都制约了公司的可持续发展。所以,拥有一个规范、合理的人才体系是公司吸引优秀人才、提高公司实力的关键。在完善企业招聘制度的进程中,应充分考虑企业的发展,依据企业的发展,依据企业的人才技术条件情况,如此才能建立出一个有利于公司的招聘机制。

参考文献[1]贺红星.浅议企业招聘的问题及对策[J].湖北广播电视大学学报，2009，(01)：P106-107[2]黎永忠.企业人才招聘中存在的主要问题及对策分析[J].企业家天地，2008，(06):P127-128[3]邹纯青.企业人员招聘中