国美电器货款结算管理制度

货款结算管理规定货款结算管理规定归属体系：鹏润投资〔国美电器〕经营管理手册―财务系统分册文件编号：鹏润－财－货款结算001撰写单位：鹏润投资〔国美电器〕财务中心版本：第一版生效日期：2004年4月1日机密等级：□机密■一般合计页数：22页正文页数：11页 附件个数：6个制度正文目录：目录页次1、目的12、范围13、名词解释14、职责15、作业内容16、考前须知107、附件10总裁审批管理研究室审核撰写人1.目的：为了标准公司的货款结算工作，加强总部对各分部结算工作的统一管理，为结算人员顺利开展工作提供依据，特制定本规定。2.范围：2.1适用范围：本规定适用国美电器总部财务中心、采销中心；分部财务及采销部门。2.2发布范围：鹏润投资〔国美电器〕财务中心；采购中心；各分部。3.名词解释：无4．职责：无5.作业内容：结算效劳标准A.热情效劳、细心指导对来公司结算的供给商代表应态度热情，对不熟悉本公司结算流程的供给商代表要细心指导，杜绝生、冷、硬、蛮的态度；B.一视同仁、按规办事严格遵守公司的结算操作规那么，配合供给商代表的结算工作，不可因人而异，给予不同的态度对待；C.准确及时、廉洁公正在工作中耐心细致，按工作流程及时准确的进行结算核对，合理安排，按期支付供给商货款，不得无故拖欠或延期支付供给商货款，不得吃、拿、卡、要，不得接受任何形式的回扣；D.全面维护公司利益每个工作人员应将公司利益放在第一位，全力维护公司利益，对公司高度负责，发现有与公司规章制度相背离的问题，应及时向上一级领导报告。公司购进货物款项的结算，由财务部结算组统一管理、集中结算：公司所有货款的用款方案编制与结算由分部财务部结算组专门办理，其他部门不再与供给商办理结算事宜；供给商进行货款结算必须与公司签有合同，才能办理货款结算事宜。供给商合同期满未签定新合同的，可按旧合同约定事项延期执行；如无约定的，那么停止付款，或者按无合同付款流程向总部报批；供给商必须为一般纳税人，进行货款结算必须遵守公司的税票回收制度：A.代销商品结算：必须有增值税发票才能支付货款，不开或错开增值税发票的不予结款。B.经销商品结算：不管同城、异地结算的供给商税票必须坚持“一手钱一手票〞的原那么，如有特殊情况不能按时收回税票的，由采购人员提出申请，说明理由并给出交付日，必须报总部采购中心、财务中心审核批准前方能支付。针对一个供给商只能进行一次特批，累计有两笔税票未能收回的结算组必须立即停止对该供给商任何款项的支付，结算人员要给予严格控制。C.先款后货：同城中的供给商，规定3天的回收期；异地的供给商，规定7天的回收期。时间从货款付出后第二天算起，由相关采购人员负责，同时财务部门必须及时提醒、监督。5.2.4货款结算后应付账款余额不得小于残次、退货、各项应收收入及合同约定的铺底金额之和，清退的要留有足够账面金额结算会计要控制供给商的结算款项，对残次、退货较多的、或欲清退的供给商要保存足够的账面余额。合同约定有铺底额的供给商，结款后余额不得小于铺底金额；按合同约定账期结算，不允许提前支付货款：结算会计结款时必须审查货款的账期，严格按照合同规定的账期进行结算，禁止提前支付货款；严格实行按方案付款制度，超方案拒付，或者按方案外付款流程向总部报批；严格按照公司授权权限落实审批手续，审批手续不全的拒绝付款；对于返利、降价、退残的收回，允许账扣，对其他各项应交营业税工程的收入，按照合同规定的方式收取，采用账扣方式进行结算的分两种情况处理；Ａ．供给商提供全额税票的，公司按净额支付，公司给供给商开具效劳业发票。Ｂ.供给商提供净额税票的，必须加收17%的代缴增值税款〔假定购进货物含税价10000元，应扣收1000元，供给〕，我方不给对方开具任何发票，遇供给商不能支付17％税金的，结算部门在支付货款时必须报总部财务中心总经理签字前方可支付。其他相关事项各分部财务部必须将“结算效劳标准〞和“结算准那么〞制作成展板，张贴于结算组办公之处，并且展板上要留有总部财务中心资金管理部的投诉和投诉邮箱；总部财务中心资金管理部将及时处理各种供给商的投诉，定期对各分部的投诉情况进行通报.关于对账时间和付款时间的规定.1对账时间A.经销商品、代销商品、带货安装商品对账时间统一为：上周五至本周四上午工作时间。〔经销的、电脑类产品周五上午也可以对账〕B.代销商品、带货安装商品中结算期小于等于7天的供货商对账时间统一为：每周三全天。.2付款日期：方案内付款各分部在每周集中在两天进行支付，具体时间由各分部根据地区情况自行决定〔但不得安排周一〕，时间一经确定不得随意更改；先款后货、现款现货、方案外临时付款可根据实际情况安排支付。结算操作流程.1经销商品结算操作流程经销商品入库，财务确认并打印?入库单?结算联结算会计查询到帐期的货款并通知供货商来公司对账。收入会计核算各项返利及其他各项应收款项，结算会计打印?经销商品结算单?。结算会计周四编制“经销商品周付款方案汇总表〞，并在下班前上报总部资金管理部。资金管理部最迟于下周一下班前将审批后的“经销商品周付款方案汇总表〞回各分部。供货商按照规定持增值税发票到分部财务办理货款结算出纳按照总部的审批结果支付货款。代销商品入库，财务确认并打印?入库单?结算联供货商按照我公司的安排按时到分部财务结算组对帐。收入主管核算应收返利、补利及其他应收款项，结算会计打印?代销商品结算单?。每周四结算会计编制下周“代销商品周付款方案汇总表〞，并经相关人员签字后在下班前报总部资金管理部。资金管理部最迟于下周一下班前将审批后的“代销商品周付款方案汇总表〞回各分部。供货商按照我公司的规定持增值税发票到分部办理货款，结算出纳按照总部的审批支付供货商货款。.3先款后货、现款现货、超额度先款后货商品结算操作流程市场部每周四下午向采购部提出下周的要货需求，采购部采购员填报下周“先款后货商品周付款方案〞。结算会计汇总编制“先款后货商品周付款方案汇总表〞，经相关人员签字后于周四下午下班前上报总部资金管理部总部资金管理部于周五下班前将审批后的“先款后货周付款方案汇总表〞转总部采销中心，由总部采销中心总经理审批后传回分部采购部。分部采购部将审批结果送交分部财务部。市场部制作?要货申请单?，采购部在ERP系统中下定单。结算会计依据采购部的“采购定单〞，在ERP系统中制作“预付款单〞。结算出纳按照总部审批结果支付供货商货款。库房收货，财务确认并打印?入库单?结算联。结算出纳收到供给商的发票，审核发票无误后录入发票相关信息到票据管理中。结算会计确认商品入库并收到发票后，制作“经销商品结算单〞，核销供货商的预付款。.4带货安装商品结算操作流程门店销售带货安装商品供货商送货到顾客家进行安装，并按照我公司规定定期到分部客户效劳部进行回访确认。结算会计与供货商对帐，对帐后在ERP中办理商品出库。结算会计打印“带货安装商品出库汇总单〞交采购员制作定单。采购部依据结算会计打印的“带货安装商品出库汇总单〞制作“采购定单〞结算会计办理商品入库，并制作?代销商品结算单?收入主管计算返利、补利及其他各种应收款项，结算会计打印?代销商品结算单?。结算会计每周四下午汇总编制“代销商品周付款方案汇总表〞，经相关人员审批后在下班前报总部资金管理部。总部资金管理部于下周一下班前将审批后的“代销商品周付款方案汇总表〞回各分部。供货商按照我公司的规定持增值税发票按时到分部财务办理货款。.5方案外付款操作流程A.采购员填写“方案外付款申请表〞B.分部财务审核“方案外付款申请表〞C.总部资金管理部审核“方案外付款申请表〞D.总部采购中心审批“方案外付款申请表〞后回分部采购部E.分部采购部送交分部结算组，分部结算组根据总部的审批支付货款.6采购需要控制付款的报批流程A.分部采购部需要控制付款的由分部采购员填报“国美电器〔〕分部月第周采购控制付款申请明细表〞。B.总部采购中心审批“国美电器〔〕分部月第周采购控制付款申请明细表〞。C.总部资金管理部依据采购中心的意见审批分部的“周付款方案汇总表〞。分部付款信息的反应每周五下午各分部根据总部审批的本周付款方案汇总表，结合本周的实际付款情况编制“国美〔〕分部月第周付款情况统计表〞。5货款结算审批流程及权限规定.1每周付款方案的审批流程A.正常付款方案为按照公司结算管理制度规定到期对帐结算的付款。〔不含先款后货、现款现货、无合同付款以及诺基亚、西门子、摩托罗拉〕；B.各分部财务部每周按照制度同供给商对帐完毕后，汇总上报付款方案；总部财务中心资金管理部及相关领导在授权权限内对付款方案进行审批、排款，详细如下：单笔500万元以上款项报总裁审批后执行，单笔300万以上500万元〔含〕以下款项报副总裁审批后执行，单笔200万元以上300万元〔含〕以下报采购中心副总经理审批后执行，单笔200万元以下由财务中心资金管理部审批后执行。D.分部财务部收到总部财务中心批复后的付款方案后，复印一份给分部采购部，以便采购人员掌握付款情况；E.采购人员对于付款有异议，需要延迟付款的，按照下文到期延迟付款流程报批后交分部财务部执行；F.分部财务部按照审批后的付款方案以及采购部的延期付款审批单进行付款。.1.2先款后货、现款现货付款方案A.每周的先款后货、现款现货付款方案由分部采购人员根据下周实际经营情况预计，并制表报送；B.总部财务中心资金管理部根据资金余缺情况和现有库存情况进行审核后报总部采销中心，由总部采销中心总经理审批后传回分部；C.分部采购部根据已经审批的额度，结合公司实际情况制作进货订单，经厂家确认货源后，报分部财务部提请付款；D.分部财务部根据实际订单金额，核查有无方案或是否超方案后付款。.1.3诺基亚、摩托罗拉、西门子的付款审批流程诺基亚、摩托罗拉、西门子为直供机型，执行特殊的结算政策，不报方案。实际付款时，由总部专管员汇总各地订单，经厂家确认后，报请物流公司付款；物流公司根据资金额度审核后，按照公司授权报请采销中心审批，具体如下：汇总后单笔1500万以上的报总裁审批后执行；汇总后单笔700-1500万元〔含〕的报付总裁审批后执行；汇总后单笔700万元〔含〕以下的报采销中心总经理审批后执行；物流公司根据审批后的申请单进行付款，同时下发付款通知单通知各分部向物流付款；.2方案外付款报批流程分部采购人员根据实际经营情况制作方案外付款申请单，报分部财务部审核；分部结算主管、收入主管、财务经理、采销总监、总经理审核签字后，上报总部财务中心资金管理部；总部财务中心审核后报总部采购中心审批，总部采购中心审批后回传分部采购部，分部采购部根据审批后的付款申请单提请财务付款；总部采购中心根据授权权限进行审批，其中单笔100万元以内〔含〕的款项由采购中心副总负责签批，单笔100万元—200万元〔含〕的款项由总部采销中心总经理审批，单笔200万元以上的款项由副总裁审批。.3无合同付款的审批流程.3.1公司原那么上不准无合同付款，有特殊原因的需报总部采销中心审批；.3.2无合同付款申请由分部采购人员申请上报，经财务中心资金管理部审核后报采销中心审批；.3.3.采销中心在授权权限内审批，具体权限设置如下：A.单笔300万元以上的由总裁审批；B.单笔50万元-300万元的由副总裁审批；C.单笔50万元以下的由采销中心总经理审批；.3.4采销中心审批完后回传分部采购部，分部采购部凭审批后的单据提请财务付款。.4到期延迟付款的审批流程供给商的良好合作关系，不允许无故拖延厂家货款，特殊情况的需报总部采销中心审批；.4.2分部采购人员根据同厂家的合作情况，填报“控制付款申请表〞经采销总监、总经理审核后上报总部采销中心；.4.3总部采销中心总经理对到期延迟付款具有审批权，经审批后的申请表由采销中心回传分部采购部；“控制付款申请表〞交分部财务部，分部财务部立即停止该供给商的所有货款结算。.5提前帐期付款的审批流程3%的付款〔含现款进货〕分部采购部根据同供给商签署的正式协议制作付款申请单，附协议复印件后报分部财务部审核，原件同时交财务一份存档；财务审核后，分部采购部将付款申请连同协议交分部总经理审批，总经理根据授权权限有单笔50万元〔含〕以下的款项审批权〔B类，其余参见授权书〕，超过审批权限的传至总部财务中心资金管理部，资金管理部根据资金余缺情况和现有库存情况进行审核，审核后转总部采销中心审批；总部采销中心按照授权权限进行审批，具体权限如下：Ⅰ.单笔50万元以上200万元〔含〕以下的款项由总部采购中心副总审批；Ⅱ.单笔200万元以上的款项由副总裁审批。总部采销中心审批后回传分部采购部，分部采购部凭此提请财务付款。〔如获取最高年返等〕分部采购部根据实际情况制作付款申请单，报分部财务部审核；分部财务审核后，分部采购部将付款申请传至总部财务中心资金管理部，资金管理部根据资金余缺情况和现有库存情况进行审核，审核后转总部采销中心审批；总部采销中心按照授权权限进行审批，具体权限如下：单笔50万元〔含〕以下的款项由总部采购中心副总审批；单笔50--200万元〔含〕以下的款项由采销中心总经理审批；单笔200万元以上的款项由副总裁审批；总部采销中心审批后回传分部采购部，分部采购部凭此提请财务付款。.6无税票再次付款的〔对同一供给商，限一笔付款〕：无税票再次付款的审批权为总部采销中心副总经理，由分部采购部提出申请，报总部资金管理部审核后转至总部采销中心审批，采销中心审批后回传分部采购部，分部采购部凭此向财务提请付款。.7付款后应付帐款小于库存以及应收总额的；残次库存超标的以及应收收入延迟收取的一律授权给分部总经理审批。.8相关人员的权责义务的明确财务人员对于各项业务具有监督权、预警权，对于各项付款均需保证数据的准确性，同时清晰的表达自己的意见，说明同意付款或不同意付款，对于不同意付款的，要给出具体原因以便供相关人员审批决策时参考；公司相关领导对于最终的付款按照授权权限具有审批权，并因此承当相应的责任，对于付款后出现的问题负全部责任；由于收入的收取主要靠结算付款环节来对供给商进行控制，付款审批流程更改后，本着权责对等的原那么，收入的收取由总部财务中心收入管理部负责管理改由总部采购中心全面负责，分部采购人员负有收入收取的直接责任；收入主管审核结算付款单据时，要如实反映各项应收数据，以供审批人员参考；由于库存的控制〔包括滞销、残次〕主要靠付款环节来控制，付款审批流程更改后，本着权责对等的原那么，库存的管理由总部采购中心全面负责，分部采购人员负有库存管理的直接责任；分部财务部、总部财务中心资金管理部将负责经常对滞销、残次库存、各项收入〔商业折扣、合同内收入、合同外收入等〕的收取情况进行调查分析、预警，以供公司领导作为奖惩依据及决策参考。5.4奖惩规定效劳奖惩规定.1惩罚规定：A.经调查属于效劳