我国小微企业人力资源问题-以A公司为例

论文题目：我国小微企业人力资源问题以A公司为例学科（专业）：人力资源管理摘要随着市场经济的快速发展，经过地产行业的辉煌时代，物业行业企业的竞争也越来越激烈。企业的竞争最终表现在人才的竞争，企业拥有高于行业水平的人才数量和质量，以及充分运用人力资源的能力，才能实现企业的战略发展。在人力资源体系建设中，不但要充分了解人力资源管理的理论知识，还需要运用科学化的方法，并且因地制宜，构建出具体的适合本企业人力资源体系优化的对策。然而小微企业的管理者对于人力资源管理不够重视，所以在人力资源方面存在着更多的问题，严重的阻碍着小微企业长久的发展，针对于此，对于该课题进行了相关的研究。本文对于本课题的研究背景和研究意义进行分析,为本文的研究指明了研究的方向。然后再分析了人力资源相关的理论，为本文的研究提供了充实的研究基础。通过本文的研究得出：A公司人力资源组织结构不合理、招聘管理体系不完善、绩效激励机制缺失、培训管理体系不健全。所以A公司应该调整人力资源管理组织结构、完善招聘体系、建立绩效激励机制、完善培训管理体系。关键词：小微企业；人力资源；招聘论文类型：应用研究目录TOC\o"1-3"\h\u87011绪论 1292101.1研究背景 1141041.2研究意义 161641.3研究的内容和方法 2136771.3.1研究内容 2276271.3.2研究方法 2282942相关理论概述 3162262.1小微企业 386922.2不合理人力资源的概念 374852.3人力资源管理 369363A公司人力资源现状以及存在的问题 521363.1公司简介不合理 5108333.2A公司人力资源现状 5278153.2.1A物业公司员工年龄状况。 5155093.2.2A物业公司员工文化程度状况。 663793.3A物业公司人力资源体系现状 6114453.3.1人力资源规划 639403.3.2招聘与甄选 69903.3.3培训与开发 7114683.3.4绩效管理 7192273.4A公司人力资源存在的问题 7246633.4.1公司人力资源组织结构不合理 7240293.4.2招聘管理体系不完善 7175513.4.3绩效激励机制缺失 8281203.4.4培训管理体系不健全 8103164A公司人力资源完善建议 9109364.1调整人力资源管理组织结构 9204934.2完善招聘体系 10216194.3建立绩效激励机制 11152334.4完善培训管理体系 1130026致谢 122535参考文献 210422附件： 34197网络学院毕业论文独创性声明 316083毕业论文知识产权权属声明 31绪论1.1研究背景随着物业管理行业法制建设的逐步完善，业主对物业管理企业的服务标准和期望值不断提高，因此，物业管理企业的经营方式需要发生改变，由原来的侧重“管理”物业调整为现在的侧重“服务”业主。由于这种侧重点的改变，使得物业管理企业的利润空间有限，很多企业面临亏损状态或者低盈利状态。现今物业行业从业人员虽然人数增多，但是普遍专业技能不足，服务意识差，人员素质不高的问题，严重影响了物业服务的提升。物业管理行业属于服务性行业，服务人员的数量和质量直接决定了物业管理企业的满意度评价，影响到物业管理企业的物业收缴率高低。所以，南京物业行业企业很多长期还面临亏损状态或者低盈利状态主要由于人力成本的不断上升和物业费收缴率偏低造成。A物业公司作为南京一家中小型规模的物业管理企业，自2008年成立以来，一直按照传统的方式运营，整体人力成本较高，物业费收缴率较低，造成公司经营持续亏损，没有足够的人力和资源去实施一些新的措施，致使A物业公司面临巨大的挑战。一方面有可能会被其他扩张型物业公司合并;另一方面股东可能无法承担亏损额度宣布破产。针对以上分析，公司管理层提出2018年的经营战略是以“客户满意”为前提下，不断提高经营收入(重点是物业费的收缴率)，夯实人力资源管理基础，争取用1-3年的时间实现企业的快速发展。在此背景下，对于小微企业A公司人力资源管理问题进行了相关的研究。1.2研究意义面对物业管理行业激励的市场竞争，规范物业管理公司的人力资源体系，完善物业管理公司的人才机制，这些需要以人力资源管理理论知识指导为基础。本文通过对A物业公司现状进行了阐述，对该物业公司人力资源体系进行了深入的研究分析，并结合公司快速发展期对人力资源体系的新要求，针对性提出了部分人力资源体系优化的对策和建议。对于A物业公司而言，不仅明确了该物业公司未来人力资源发展的目标，也提升了人力资源管理的水平，奠定了整体A物业公司快速发展的良好人力资源基础。此外，从行业角度而言，对A物业公司人力资源问题的研究具有现实意义，通过研讨各种人力资源方法论，为其他一直处于粗放式人力资源管理的我国小微企业提供一些借鉴作用。1.3研究的内容和方法1.3.1研究内容本文的研究内容分为以下4部分:第1部分:对于本课题的研究背景和研究意义进行分析,为本文的研究指明了研究的方向。第2部分：分析了人力资源相关的理论，为本文的研究提供了充实的研究基础。第3部分：分析了A公司人力资源现状以及存在的问题。第4部分：提出了A公司人力资源完善建议。1.3.2研究方法本文研究采用文献分析法：通过对既有的文献的汇总梳理，明晰了相关文献的研究框架、思路和研究的主要方法、内容，理清了本文的研究思路、研究方向和要创新的地方。2相关理论概述2.1小微企业我国的企业按照从业人员、营业收入和资产总额这几个标准，可以被分为大型、中型、小型、微型这四种类型。小微企业的这几个指标都是相对偏低的。小微企业普遍具有如下特征:第一，资金薄弱，自由资本相较偏少，而且难以获得银行贷款。第二，信息不对称，财务记录相较缺乏正规性，存在较为严重的会计信息失真现象。第三，公司缺乏高层次技术及管理人才，此外，治理不完善，管理相对不正规，这主要体现在企业文化、福利待遇、老板情结等方面。第四，经营比较单一，市场淘汰率高。此外，我们也要知道小微企业的诸多优势。小微企业形式灵活，创业成本低，管理成本低，市场的应变能力强，数量众多，分布广泛。小微企业的数量在2017年年末就己经达到了国内企业总数的82.5%，其解决了大部分人的就业问题，提高了许多家庭的收入水平，扮演着富民促收的角色。无论对于我国的经济发展还是社会发展，其都是一支不可忽视的主要力量。2.2人力资源的概念人力资源一词最早是由康芒斯在1919年出版的著作《产业信誉》中提出的。但是被正式提出则是由管理学大师彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出的，他指出:“与其他资源相比，人力资源是人，是一种特殊的资源，拥有其他资源所没有的素质，即协调能力、融合能力、判断力和想象力;它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可见的经济价值。”2.3人力资源管理人力资源管理是以组织中的人力资源作为研究对象，对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动，以实现组织和个人目标的管理过程。进入21世纪，企业间的竞争己经上升为品牌竞争、形象竞争。从表面上看这些都是经济实力的竞争，但实际上反映的都是人才的竞争。所以对于企业来说，拥有高质量的人才是企业制胜的法宝。而对企业的人力资源进行开发、利用和管理，就归属于人力资源管理职能。具体说包括工作分析与设计、人力资源规划、员工招聘、员工培训与开发、职业生涯管理、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等内容。其中，人力资源规划是企业人力资源管理的重要环节，是开展人力资源管理其他活动的基础和指引。3A公司人力资源现状以及存在的问题3.1公司简介A物业公司成立于2008年，属于地产开发集团下属的物业公司，于2015年初顺利通过物业管理一级资质申报，同时通过I509001:2008质量管理体系、IS014000:2004环境管理体系和I5018000职业健康安全管理体系的认证。A物业公司目前在管有四个住宅项目、一个商业项目、一个产业园区项目，总共管理面积约30万平方米。2018年A物业公司组织结构基本趋于稳定，采用扁平化的项目管理机制，主要核心部门是经营管理条线，其他部门作为支持部门。A物业公司设置总经理室，总部设五大中心，即人事行政中心、财务资产中心、经营管理中心、品质管理中心、拓展管理中心，其中经营管理中心下根据接管项目依次设定各自的客服中心，每个客服中心包含物业项目管理核心四大部分，为客服、秩序、工程、环境。3.2A公司人力资源现状A物业公司自2008年成立至今，企业在职员工总人数达到142人，其中管理人员19人，一线人员123人。A物业公司是归属地产集团下而成立的，地产开发的项目后期需要物业管理，从而成立了同品牌的A物业公司，所以接管项目未参与市场竞争，起步比较容易。A物业公司从2008年成立后，单体项目运营开始，起点不高，没有聘请专业的物业管理人员，员工普遍学历偏低，大部分是高中、中专学历，大专及本科学历的员工较少，一线员工更有部分是初中及以下学历。显然，随着企业的发展，项目的增加，特别是近年来即将面临高端大型项目接管，企业内部运营压力与日俱增，问题也显现出来，为了节约内部运营成本，提高运行效率，增强核心竞争力，人力资源管理问题是管理者不得不面对的问题。3.2.1A物业公司员工年龄状况。根据公司2017年底统计数据显示A物业公司30岁以下员工占比56%。30岁以上员工占比44%，人员年龄结构还比较合理，总体还比较年轻。A物业公司员工年龄状况分布如表3-1所示:表3-1人员结构表项目比例30岁以下56%30岁以上44%3.2.2A物业公司员工文化程度状况。A物业公司根据自身发展需要，近几年招聘了若干名物业管理人员，一定程度上提高了员工队伍的整体文化素质，但是要全面提高员工队伍文化素质，也是A物业公司面临的一个问题。A物业公司2017年底现有员工文化程度统计如表3-2所示:表3-2人员学历结构学历比例本科14%专科29%高中及以下57%3.3A物业公司人力资源体系现状3.3.1人力资源规划A物业公司属于中小型服务企业，又是属于民营企业，管理者大部分为非物业管理从业人员，在人力资源规划方面，由于缺乏管理知识和系统化体系，A物业公司没有前瞻性的人力资源规划，人力资源很多重要性的工作也都是临时性发起，一定程度上影响了人力资源管理工作的有序开展。比如年初的人力资源需求，会经常是突发性招聘，后期进行人力成本核算时发现超过范围，又造成人员被迫流失，如此反复，造成人力资源部信任度降低。3.3.2招聘与甄选A物业公司目前而言，招聘难度越来越大、招聘成本也越来越高，当然这种情况取决于许多因素，一是外部影响，比如国家政策、劳动力市场等等，二是内部管理人员的要求和偏好等等。A物业公司虽然设置了单独的人事部，但是岗位配置上只有1名人事专员，无法实际有效落地招聘工作，只能做到招聘资料的流转，不能从招聘标准、招聘方式、招聘渠道、招聘过程等方面充分考虑。目前人事部主要采用网络招聘、招聘会、外部张贴招工广告等渠道开展招聘工作。对于甄选，A物业公司目前仅通过面试洽谈求职者的基本信息确定是否录用，一般由直接管理者评价而定，其他环节也沦为一种形式。招聘流程的简化，似乎提高了效率，实际最终影响了招聘结果，并且浪费人力和财力。A物业公司招聘有效性的降低，造成团队不稳定，员工缺乏归属感。3.3.3培训与开发A物业公司目前并没有成形的培训制度或体系，对于新招聘员工，采取的是传统的带教模式，由老员工给新员工介绍所在岗位的工作内容。至于，新员工在转正的时候是否能够胜任岗位，由该老员工和他的直接主管主观判断决定。对于目前占比最多的秩序维护员岗位，依赖于他的队长和主管的培训，而这两个岗位的人员流动较大(有主动离职，也有被动离职)，也没有标准化的培训体系，全凭队长和主管的自身理解程度而定。工程技术的培训依赖于一名公司工程技术老员工，他对公司各个项目的设施设备情况非常熟悉，但是暂未形成书面培训内容，全在员工的脑海里，这样是具有风险的，如果该技术人员与公司发生冲突，那么，公司的工程管理可能就会出现事故。3.3.4绩效管理A物业公司目前对于各部门员工没有进行绩效考核管理，日常管理工作中一般运用奖惩的方式做一些激励，这种“大锅饭”的状况下，企业的经营指标没有实现自负盈亏，员工的积极性没有被激发，员工的归属感也日趋减弱。3.3.5薪酬管理对于薪酬福利，A物业公司工资都是“基本岗位工资+奖金”构成。基本岗位工资同一岗位相同，根据出勤天数有稍许变化，奖金为年底发放，为员工一个月基本岗位工资，没有任何浮动。3.4A公司人力资源存在的问题3.4.1人力资源组织结构不合理由于受人力成木因素和高层管理者的重视程度影响，A物业公司的人力资源部门工作人员配置较少，而且配置均是工作经验较少的人员，所以工作能力和工作效率方面较低，造成人力资源工作人员仅能维系做好现有的紧急工作，比如普通员工的缺编补充招聘和日常劳资事务。截止到2017年A物业公司的人力资源配置为2人，分别负责招聘和劳资。同时，A公司人力资源体系在招聘与甄选、培训管理、绩效考核管理等方面存在问题，归根结底，是由于企业缺乏人力资源组织构建。因此造成了A物业公司的内部控制混乱，没有健全的制度，没有完整的人才标准，对员工缺少培训，使得公司的整体发展受到影响。3.4.2招聘管理体系不完善A物业公司在为未来战略目标储备人员招聘的时候，遇不到合适的人选，或者说不知道合适的人选在哪里，“长”成什么样，往往招聘的人员要么不合适，要么不适应，存活率比较低。A物业行业属于服务型劳动密集企业，人员流动频繁，根据公司2017年人员离职率的数据显示，整体离职率为34.59%，所以解决离职率高的问题是至关重要的。物业公司的项目区域分布，各项目上人员流动不能时时进行传递，所以造成整体数据流失，加大了公司整体管理的难度。公司管理人员流动造成交接不充分，所以只统计了2017年的人员离职情况，在此之前的数据无法进行对比。但是分析这一年的数据也可以对比出来人员离职率己经远远超过一个正常水平。3.4.3绩效激励机制缺失A物业公司2017年人均成本76247元，人均管理面积1971平方米，与行业平均数据相对比，人均成本略高，人员使用率偏低。只有增加企业经营收入，优化人员机构，才能提升人均增值收入。提高人均效能，才是物业公司的生存发展的重要途径。A物业公司评价员工依据领导的主观感觉，没有对不同岗位员工设定不同的标准，很多老员工评价基本上以感情为主导。这种无序的状态下造成很多不良后果，比如招聘不到合适的人;不合适的人一直在现有的岗位上;部分能力不够的员工不得不增加人员编制来保证工作开展;同一岗位员工的待遇基本一致，内部存有不公平感，人员流失率也不断增加。最终内部缺乏科学的评判机制，人员效率得不到提高，整理产出较低。3.4.4培训管理体系不健全从各项目管理人员到公司高层管理人对人力资源管理不重视，不知道人力资源管理的重要性，对人力资源管理未进行体系化建设，所以处于持续性“救火”状态。A物业公司的人员未接受过人力资源管理方面的培训，所以也不具备做出相应举措的能力。A物业公司由于起步较低，也没有充分的人才培养意识，对于一线人员的培训也没有形成体系。A物业公司整体培训体系不完善表现在三个方面:第一，内部培训不规范，仅限于员工熟悉自身岗位工作内容;第二，只有一些技能型的培训，对于职业素养、管理知识方面的培训基本不涉及;第三，基本没有人员参加过外部培训，没有行业的前沿知识学习。4A公司人力资源完善建议4.1调整人力资源管理组织结构组织的设置往往决定了组织功能的发挥，从A物业公司管理现状来看，要提升人力资源的战略性，匹配公司未来发展，则需要从优化人力资源部门结构入手，突出人力资源管理的战略规划作用和业务伙伴作用。在人力资源管理部门组织结构设计上遵循以下原则:一是遵循公司战略发展需要;二是遵循职能管理的分工需要;三是遵循业务开展的协助需要。按照公司整体人力资源体系优化工作需要，为了保证人力资源工作落实到位，A物业公司对人力资源管理组织结构调整建议如图4-1所示:图4-1人力资源组织结构图由于目前公司规模有限，所以各模块的职能会采取合并或人员兼任的方式来完成。未来公司发展壮大，在组织结构和职能确定的基础上，对各岗位人力资源专业工作人员配置到位，人数从原有2人调整为总部3-4人，另外各项目hrpb根据项目面积配置，平均10-20万平方米配置1人。根据图4-1的人力资源组织结构图分析，各岗位职能分析如下:人力资源中心的职能在传统的劳资管理上进行升级，不再停留在传统的“选、留、育、用”上面，应该从深度和广度上延展。从深度上，成为提供人力资源解决方案和专业研究，比如，组织绩效、薪酬绩效方案、人力效率和竞争对手研究等。能够为服务于一线业务部门的人力资源需求，并协同其他部门分析满足需求。同时能够促进项目业务合作伙伴的人力资源工作质量，使其进一步向专业化、成熟化方向发展。从广度上，不在局限于招聘、培训、劳资方面，需要提供全面的人力资源规划。项目业务合作伙伴(项目HRBP)，主要是被分派到各个业务单元的人力资源主管，与客户服务中心的同事一起组成的管理机构。它的主要职能和作用就是快速解决一线业务部门的需求，并落实解决方案，同时第一时间获得业务部门的反馈。培训部作为人力资源的传统职能，在A物业公司快速发展过程中，既要担负起企业文化建设、员工培训等职能，还要配合业务合作伙伴的人力资源需求，负责分析解读快速发展期的思想，为组织培养未来需要的领导人才。4.2完善招聘体系（1）筛选简历在筛选求职者简历时，我们先比对是否为公司的关键岗位，若是，则比对求职者是否具备关键岗位的素质:若不是，则比对求职者是否具备招聘岗位的基本要求，如学历、经历、技能等等。在筛选简历的时候，我们可以运用招聘网站上的一些软件进行批量整体过滤，再进行人工简历筛选，通过简历描述剖开表层信息，获取到求职者准确信息，有模糊之处，可以通过电话沟通的方式，更详尽地了解求职者真实的经历，进一步提高筛选的准确率。当然在人工简历筛选阶段，由人力资源部和用人部门共同实施，最终确定面试者名单。（2）初步面试根据简历筛选后的面试者名单，人力资源部组织初步面试，根据是否为关键岗位进行一对一面试或者小组面试。初步面试的面试官由用人部门与人力资源部相关负责人参与，这些面试官需要进行面试官辅导，具备一定的面试技巧，运用结构化面试方法，通过面谈进一步深入了解面试者真实的经历和能力，评估候选人的沟通反应能力等等。经过一轮面试，我们将获得了初步候选人名单。（3）人才评估对通过初步面试后的候选人名单，邀请候选人提供一些过往业绩完成的材料作为参考，同时进行人才评估方面的测评。我们将通过系统的测评工具(SJTP,SMS.PDP)形成链接，候选人可以在线无干扰的情况下完成，主要是作为评估候选潜力、价值观、性格特征等方面的参考材料。我们人力资源部工作人员通过后台形成的测评报告，经过比对我们的人才标准，形成第二轮候选人名单。（4）背景调查第二轮候选人名单即人力资源部的背景调查名单，在背景调查过程中，人力资源部工作人员可以通过电话访问候选人曾经的领导，也可以发送正式的背景调查问卷给一些单位的人力资源部，也可以采用第三方上门访谈采集信息。人力资源部通过多种途径去核实候选人经历的真实性，也不断收集到来自相关人员多方面对候选人的评价，当然也会存在一些恶意反馈，所以人力资源部工作人员需要鉴别清晰，以免影响对候选人的最终判断。（5）候选人录用根据最终确定的候选人序号进行薪酬福利沟通，双方最终达成一致结果。在这个过程中候选人可能会有一些个性化的需求，所以我们需要不断结构性调整，建立起良好的雇佣关系。在协商一致后，候选人需要承诺出到岗的时间，以便公司能够提前