管理学基础 第三版 课件 第9-11章 激励与沟通、控制与控制过程、控制方法

第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判激励的性质激励与行为内因与外因激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及克服冲突与谈判2激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励与行为3激励的过程：激励与行为（续）激励的性质激励与行为内因与外因激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及克服冲突与谈判4未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性激励力、效价以及期望值之间的相互关系激励力＝某一行动结果的效价×期望值激励与行为（续）激励的性质激励与行为内因与外因激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及克服冲突与谈判5人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环境（Ｅ）的函数

即Ｂ＝f(P,

E)外因与内因激励的性质激励与行为内因与外因激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及克服冲突与谈判6卢因的力场理论：外因与内因（续）驱动力遏制力生产性工作总量整个生产时期疲劳报酬有效管理工作爱好群体工作准则无效管理激励的性质激励与行为内因与外因激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及克服冲突与谈判第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判8需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标人都是为达到一定目标而行动的达到目标，得到满足后又会产生新的需要需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础需要层次理论9马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现马斯洛将需要划分为五级生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要需要层次理论（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判10生理的需要：衣、食、住、行等是人类最基本的需要安全的需要：对现在安全的需要对未来安全的需要社交的需要人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属这种需要多半是的非正式组织中得到的需要层次理论（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判11尊重的需要：自尊：在自己取得成功时有自豪感受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负胜任感方面成就感方面需要层次理论（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判12人类需要的特征：需要的多样性一个人在不同的时期可有多种不同的需要在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要不同的人对各种需要的认知和迫切性差别更大需要的层次性需要层次理论（续）生理需要1安全需要2社交需要3尊重需要4自我实现需要5激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判13人类需要的特征：需要的潜在性需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一有许多需要是以潜在的形式存在着。需要的可变性需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的需要改变的原因原来迫切需要的已经得到满足环境的变化需要层次理论（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判14弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力：绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望理论激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判15期望理论的基础自我利益－它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏期望理论的假设管理者知道什么对员工最有吸引力期望理论的员工判断依据员工个人的感觉，与实际情况不相关期望理论（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判16美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较：自己目前与过去的比较公平理论激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判171、横向比较公平理论（续）>感到对自己有利的不公平<感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇？Qp：自己对所获报酬的感觉；Ox：自己对他人所获报酬的感觉

Ip：自己对付出的感觉

Ix：自己对他人的付出的感觉激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判182、纵向比较公平理论（续）<觉得很不公平>一般不会觉得报酬过高＝感到激励措施基本公平？

Qpp－自己目前所获的报酬Qpl－自己过去所获报酬Ipp－自己目前的投入量Ipl－自己过去的投入量激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判19强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的，可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰强化理论激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判20激励模式觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度努力达成绩效内在的奖励外在的奖励满意奖励的价值完成特定任务的能力觉察的公平奖励波特和劳勒的激励模式激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判21波特和劳勒激励模式的五个基本点：1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素激励模式（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判22波特和劳勒激励模式的五个基本点：4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中激励模式（续）激励的性质激励的理论需要层次理论期望理论公平理论强化理论激励模式激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判241、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好根据人的特长来安排工作工作的分配要能激发职工内在的工作热情把任务交给略低于要求的人去做激励实务激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判252、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环正确评价工作成果必须首先正确设定评价指标体系通过评价指标体系将向有关员工传递明确的信息根据对工作成果的评价，必须给予报酬为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照“法、理、情”的原则去做激励实务（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判263、掌握批评武器，化消极为积极明确批评目的了解错误的事实注意批评方法要注意对事不对人要注意选择适当的用语选择适当的场合注意选择适当的批评时间注意批评的效果激励实务（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判274、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须在新形势下发扬光大培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训激励实务（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判29沟通的概念可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关沟通的重要性沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通的重要性激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判30信息沟通的过程图5.翻译4.接受3.传递1.信息2.翻译6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息接受者发送者6.理解噪音反馈反馈激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判31按照功能划分工具式沟通和感情式沟通按照方法划分口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子邮件沟通按照组织系统正式沟通和非正式沟通按照方向上行沟通、下行沟通、平等沟通和网络沟通按照是否进行反馈单向沟通和双向沟通沟通的类别激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判附表一：各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价沟通过程中容易产生噪音，且噪声源不易控制33附表二：单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多34非正式沟通及其管理非正式沟通的特点：1.信息交流速度快3.沟通效率较高4.可以满足职工的需要2.信息比较准确5.有一定的片面性激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判35正确对待非正式沟通管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正非正式沟通及其管理（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判36沟通网络的定义：是指组织中沟通渠道的结构和类型一种网络不同于另一种网络的基本特征渠道的数量、分布以及是单向还是双向最常见的轮型和风车型网络：沟通网络激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判37三人沟通网络示意图沟通网络（续）集权化分权化

集权化

分权化轮型

风车型

轮型

风车型中心人物沟通的方向网络的形式随沟通渠道分布的变化而变化沟通渠道的结构对组织有重大的影响激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的重要性、沟通过程沟通的类别非正式沟通及其管理沟通网络沟通的障碍及其克服冲突与谈判第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判39有效沟通中的障碍

地位差别信息传递链团体规模空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似程度语言非语言暗示媒介的有效性信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判401、个人因素个人因素主要包括两大类一是选择性接受：指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息二是沟通技巧的差异：各人的沟通技巧存在不同程度的差异有效沟通中的障碍（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判412、人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度信息传递是发送者和接收者双方的事情，双方要相互信任信息来源的可靠性由下列四个因素决定沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系沟通中的障碍（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判423、结构因素结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应的变得较为困难一般说来，两人间的距离越短，他们交往的频率也越高沟通中的障碍（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判434、技术因素技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义不同的沟通媒介沟通效率不同信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重沟通中的障碍（续）激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判441、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、要学会“听”3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5、职工代表大会6、工作组7、加强平行沟通，促进横向交流8、利用互联网进行沟通如何克服沟通中的障碍激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍冲突与谈判附表三：“聽”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问45第九章激励与沟通第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务第四节组织中的沟通第五节沟通的障碍及其克服第六节冲突与谈判47冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类：沟通差异结构差异个体差异冲突的起源激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判冲突的起源冲突的处理谈判48冲突不可避免地存在于一切组织之中组织应保持适度的冲突处理冲突实际上是一种艺术谨慎地选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法冲突处理激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判冲突的起源冲突的处理谈判49冲突处理的方法回避或拖延协商仲裁使用权威改变组织结构转移目标冲突处理激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判冲突的起源冲突的处理谈判50谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的理性分析谈判的事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合谈判激励的性质激励的理论激励的实务组织中的沟通沟通的障碍及其克服冲突与谈判冲突的起源冲突的处理谈判第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程第十章控制与控制过程控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程52无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象环境的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的必要性控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程53任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素集合，元素之间的这种关系就叫耦合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S）通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制控制的基本原理控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程54某汽车制造厂耦合系统示意图控制的基本原理（续）人力资金厂房设备工艺装备计划文件技术文件产品开发市场研究原材料能源协作件车身发动机底盘锻造热处理机加冲压油漆铸造汽车销售控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程55根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类

1、程序控制程序控制：控制标准Z值是时间t的函数Z=f（t）

2、追踪控制控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函数Z=f（W）控制的类型控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程56

3、自适应控制没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）

4、最佳控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）控制的类型（续）控制原理控制的必要性和基本原理控制的类型控制的要求控制过程57目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结控制的类型（续）控制原理控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制过程58控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标有效的控制应具有下述特征：控制的要求有效控制适时控制客观控制弹性控制适度控制控制原理控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制过程59企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生适时控制时间LCLCLUCL特征徝CL表示反映质量特征的标准状况UCL和LCL分别表示上、下警戒线控制原理控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制过程60适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，在相关环节重点控制使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的收益要超过所需的成本适度控制控制原理控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制过程61控制过程中采用的检查、测量的技术和手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况。企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的工作要求。客观控制控制原理控制的要求适时控制适度控制客观控制弹性控制控制过程62有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准弹性控制控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差63第三节控制过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差64（一）确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动一、确立标准控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差65一、确立标准（续）（二）选择控制的重点：获利能力员工态度生产率人员发展产品领导地位控制重点（通用电器）公共责任市场地位长、短期目标的平衡控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差66（三）制定标准的方法统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等一、确立标准（续）控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差67

通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施二、衡量工作成效曲突徙薪直的烟囱柴草

客有过主人者，见其灶直突，傍有积薪，客谓主人，更为曲突，远徙其薪，不者且有火患。主人嘿然不应

。俄而家果失火，邻里共救之，幸而得息。于是杀牛置酒，谢其邻人，灼烂者在于上行

，余各以功次坐，而不录言曲突者。人谓主人曰：“乡使听客之言，不费牛酒，终亡火患。今论功而请宾，曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客耶？”主人乃悟而请之。曲突徙薪——《汉书》控制原理控制的要求控制过程确立标准衡量工作成效纠正偏差70找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑三、纠正偏差71控制标准目标衡量绩效绩效与标准比较标准达到差别容许标准可接受修改标准通过通过识别差异原因改进绩效否否否是是是10.5控制流程图第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制第四节其它控制方法第十一章控制方法预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法73预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。预算控制预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法74为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量预算的形式预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法751、静态预算与弹性预算静态预算：为特定的作业水平编制的预算弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算预算的形式（续）预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法76以弹性预算为例说明预算编制步骤：预算的形式（续）2.确定适用的业务量范围1.选择业务量的计量单位5.编制预算4.确定预算期内各业务活动水平3.把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类6.分析、评价，考核预算执行情况预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法772、增量预算与零基预算传统的预算方法－增量法又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大零基预算不受前一年度预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算预算的形式（续）预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法78一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：预算的内容预算的内容资产负债预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法79预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠预算的作用及其局限性预算控制预算的形式预算的内容预算的作用及其局限性非预算控制成本控制其他控制方法80预算的缺点：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的预算的作用及其局限性（续）预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法81单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率常用的两种类型的比率财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系比率分析预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法821、财务比率流动比率：企业的流动资产与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强负债比率：企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况常用的比率有：销售利润率、资金利润率比率分析（续）预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法832、经营比率库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率比率分析（续）预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法84审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计审计控制预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法851、外部审计：外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度审计控制（续）预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法862、内部审计：内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪审计控制（续）预算控制非预算控制比率分析审计控制损益控制成本控制其他控制方法873、管理审计：管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法企业通常聘请外部专家来进行管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度审计控制（续）8.对管理当局的评价5.财务政策2.企业组织结构4.研究与开发3.收入合理性管理审计的因