武汉卷烟厂建议书

武汉卷烟厂建议书前言谨致武汉卷烟厂尊敬的胡建新厂长暨各位领导：首先对贵厂的热情邀请和愉快沟通，表示真诚的感谢！通过前期的沟通和实地调研，我们达成咨询合作的共识。在其后的短短一周时间里，德路科指定专业咨询顾问对国内外烟草行业的发展概况，进行了密集的信息收集与分析，以期望进一步准确和全面的理解贵厂的咨询需求，也促进德路科对贵厂管理现状的理解和评估。通过行业研究，我们可以从广阔的烟草行业背景，来理解贵厂的业务特性和发展方向，从而加强对贵厂管理系统的认识。这种前期的基础铺垫工作，有利于德路科更好的为贵厂提供专业服务。本建议书是在上述工作的基础上编制的。除了向您汇报我们所搜集的一些有价值的行业信息，本建议书还将专门定义和说明我们本次合作的内容、目标、项目时间规划、人员安排以及项目报价等关键信息，作为我们进一步沟通的基础文件。我们将在就建议书内容达成广泛一致的基础上，正式签订合作协议。期待着您的反馈。并真诚预祝合作成功！此致上海德路科企业管理咨询2004年9月19日.上海1目录第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（本稿省略该部分内容）第二部分：项目的内容、目标与方法（P03）第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51）第四部分：项目的报价与承诺（P58）2武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状具体管理举措可能产生或存在的问题集团每年给工厂下达一系列工作目标工厂将集团下达的目标分解到各个科室2004年提出全员目标管理并在5个科室试点计划2005年建立全员目标管理和考核体系集团给工厂下达目标时是否基于公司的长期战略要求和关键绩效驱动因素分析、是否科学的定义工厂的责任中心类型和内涵缺乏上述考虑的目标下达往往流于一套僵化的指标体系和习惯性水涨船高的目标值设定模式工厂所接受的年度目标，一方面指标众多且关键目标不突出，无法提供思路清晰重点突出的目标导向；另一方面指标体系的设计缺乏新意，满足于传统习惯指标和行业惯例指标的罗列，无法有效引导和促进广大干部职工积极创新和开拓工厂目标分解到科室也可能存在上述相同性质的问题，缺乏工作流程的优化设计，未能坚持在流程分析的基础上进行工厂目标的分解，各科室目标的建立更多的偏向纯粹体现科室的具体职责，对流程绩效的关注力度不够从整体观念上来看，尚未很好地将目标管理和绩效考评整合为统一的整体绩效管理系统，目标管理与绩效（人员）考评“两张皮”的情况比较突出对全员目标管理的理解可能存在一定的偏差或片面性3武汉卷烟厂目标管理与绩效考评现状具体管理举措可能产生或存在的问题各科室工作目标包括量化指标和定性指标各科室年度目标分解为月度指标各科室基层员工的考评由本科室主管负责考评实行以100分为基数的加分和扣分制上述加分扣分的结果决定科室及其所属员工的薪酬分配根据上述方式考评的结果进行末尾待岗制考虑到各不同科室主管可能存在考核尺度的差异，厂领导会对科室考核的结果进行一定的平衡调整，最终决定末尾人员名单如何保证量化的指标具有挑战性、如何寻找衡量目标之挑战性的外部标杆、如何避免平庸和无实质意义的量化指标管理体系评估之类的定性指标，如何进行更为清晰与客观的定义、如何保证定性指标的考评不至于流于形式主义如何解决目标过分拘泥于当前工作成绩的问题、如何以目标来鼓励和促进创新、如何做到以目标管理来真正促进可持续发展年度目标分解为月度目标的时候，可能仅仅注重业务淡季和旺季的差异100分为基数有限扣分加分的考评方法，即无法合理体现重大责任事故之类行为的严重后果，也无法公正体现关键领域重大突破之类行为的重要贡献，总之，因为100分制，可能大大稀释了员工行为的积极或消极效果，造成员工业绩评分普遍均衡趋同的局面，无法达到“人以群分”的考评效果考评过分注重于让当事人事后承担不利或有力的后果，却大大忽视了事先导向、事中促进和事后反馈三关齐下的过程管理，忽视了员工能力和观念的持续改进，不利于及时有效的解决员工碰到或出现的问题（续）4武汉卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统本次咨询项目将达成的目标为武汉卷烟厂以及武烟集团可持续发展奠定坚实的管理观念基础和制度根基建立武汉卷烟厂全员目标导向的整体绩效管理系统实施方案、流程与方法帮助武汉卷烟厂全面整合目标管理与绩效考评制度、流程和资源简化并优化内部管理机制完善武汉卷烟厂绩效薪酬策略与实施方案帮助武汉卷烟厂增强业务、管理、发展三个维度有序结合的执行力帮助武汉卷烟厂管理团队进一步完善和发展领导力建设学习性管理团队帮助武汉卷烟厂系统了解目标管理和绩效管理方面的行业最佳实践5组织绩效个人绩效战略性绩效管理实施工具制定绩效目标目标分解/落实到人签订绩效合同制定绩效改进计划跟进辅导/过程管理阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/兑现奖惩绩效循环德路科整体绩效管理模型运用德路科整体绩效管理模型指导方案设计6董事会厂长部门经理主管员工基于流程分解建立全员目标体系公司战略工厂年度工作目标公司年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标7目录第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（P02）第二部分：项目的内容、目标与方法（P43）第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51）第四部分：项目的报价与承诺（P58）8项目执行的基本流程与方法为了帮助武汉卷烟厂建立适合且有效的全员目标导向绩效管理整体解决方案,德路科将实施严谨审慎的专业工作流程

战略目标运营成本个人目标

项目准备

流程规划

调查研究

管理诊断

方案设计

验证调整

实施辅导

评估反馈

系统培训

实施准备德路科在执行本项目时，将立足于有效促进武烟集团战略目标的实现、有效改善武汉卷烟厂运营成本控制执行力、有效促进员工个人绩效与发展目标的实现，坚持战略目标、运营成本与个人目标的协调统一9项目进程的初步规划项目准备流程规划签约现场调研管理诊断方案设计验证调整正式进场之日起三周内完成调研结束后七周内完成方案确定后二周内完成

系统培训实施准备实施准备完成后三周内完成初步预计全程工作时间将为3—4个月，包括现场工作时间和非现场工作时间如果在国庆假期后项目正式启动，经过努力，可以争取在2004年12月底完成方案设计工作，能够保证贵厂2005年正式全面推行全员目标导向的绩效管理德路科将在正式签署合作协约后，编制详细的项目实施计划书，具体明确每一个阶段每一天的工作日程、内容、执行顾问以及应提交的工作成果，并预先提交贵方确认实施辅导评估反馈12月底10Step-A1：行业最佳实践研究与武汉卷烟厂管理评估本阶段工作目标/内容/方法目标通过行业研究和典型企业调研建立标杆模型通过管理诊断以明确武烟厂管理改进目标内容针对国内外卷烟企业内部管理状况，进行基于数据库和间接信息资料分析的桌面研究对双方协商确定的3家国内同行卷烟企业，进行现场访谈和实地调研；在以上工作的基础上进行行业最佳实践研究对武烟集团现有管理体制进行现场调研对武烟厂现有管理架构、机制与具体制度进行全面调研与评估对武烟厂目标管理与绩效考评制度实施现状与效果，进行专项调研与诊断在以上工作的基础上进行深入的管理评估，并明确本次咨询项目的重点改进目标方法行业数据和目标企业资料收集与分析；标杆研究制定调研计划并事先沟通；进行关键人员的直接访谈；现场观察设计专项调研问卷，并进行抽样问卷调查德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会运用成熟的管理模型和专业工具进行分析与诊断本阶段工作成果/交付品《卷烟行业管理实践研究报告》《武汉卷烟厂管理现状评估报告》本阶段需武烟厂提供的支持提供已有的行业数据和资料通过直接沟通提供行业背景信息协助联络调研企业并陪同现场调研协助组织内部访谈、问卷调查和其他必要的调研活动负责提供一切必要的资料和信息负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算行业桌面研究7个工作日3家标杆企业现场调研8个工作日武烟内部调研7个工作日撰写咨询报告7个工作日部分工作德路科小组分工同步进行；本阶段工作周期为3周（正式进场开始）11Step-A2：武汉卷烟厂组织体系优化方案设计本阶段工作目标/内容/方法目标通过业务流程分析评估现有组织架构的适应性和有效性帮助武烟厂建立更适应业务流程要求的组织体系内容全面清理武烟厂现有业务流程，并进行流程分析与评估提出业务流程优化的建议，并提交具体的流程体系设计方案评估现有组织体系的适应性与有效性设计组织结构优化方案优化部门职责界定优化岗位职责设计建立或完善规范的流程文档和部门职责描述与岗位描述文件体系方法通过现有文档分析和工作现场观察进行流程清理通过现场观察和对关键岗位人员的直接访谈获得业务流程信息借鉴行业标杆并运用成熟的流程技术进行流程分析和优化设计定义适合的组织模型并基于流程管理理念进行组织设计基于工作分析进行岗位设计德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品《武汉卷烟厂业务流程与组织体系优化设计咨询报告》其中：包括系统的流程文档、部门职责描述和岗位描述书文件体系本阶段需武烟厂提供的支持提供已有的流程文件和资料提供已有的组织体系相关文档和资料协助组织内部访谈、问卷调查和其他必要的调研活动积极参与双方的正式与非正式沟通负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算流程清理与分析7个工作日流程优化设计7个工作日组织体系设计7个工作日撰写报告和编制系统文件7个工作日部分工作德路科小组分工同步进行；本阶段工作周期为3周12Step-A4：武汉卷烟厂全员绩效考评策略设计本阶段工作目标/内容/方法目标明确武烟厂全员绩效考评实施策略内容设计总体的绩效考评政策设计针对不同员工群体的绩效考评实施方法设计针对不同员工群体的考评指标模型设计绩效考评的实际操作流程方法设计政策框架设计示范流程设计示范指标德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品《武汉卷烟厂全员绩效考评策略设计咨询报告》本阶段需武烟厂提供的支持提供一切必要的文件和资料积极参与双方的正式与非正式沟通负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算讨论与沟通1个工作日文案编制2个工作日13Step-B1：目标管理与绩效管理整合策略与方案设计本阶段工作目标/内容/方法目标整合武烟厂目标管理与绩效管理体系内容设计目标管理与绩效管理整合思路设计目标管理与绩效管理整合以后的实施框架与实施流程设计配套实施的其他管理方案方法对比分析流程整合德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品《武汉卷烟厂目标管理与绩效管理整合策略与方案设计咨询报告》本阶段需武烟厂提供的支持提供一切必要的文件和资料积极参与双方的正式与非正式沟通负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算讨论与沟通1个工作日文案编制2个工作日14Step-B2：武汉卷烟厂整体绩效管理系统模型设计本阶段工作目标/内容/方法目标建立适合武烟厂特色且有效的整体绩效管理系统模型内容设计整体绩效管理系统模型设计该模型的基本原则设计该模型中每个模块的具体实施流程设计该模型的整体实施方法设计该模型每个模块的具体实施方法对武烟管理层进行《整体绩效管理》专题培训方法模型构建理念澄清互动式培训德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品《武汉卷烟厂整体绩效管理系统模型设计咨询报告》《整体绩效管理》专题培训讲义本阶段需武烟厂提供的支持提供一切必要的文件和资料积极参与双方的正式与非正式沟通组织管理层人员参加专题培训负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算讨论与沟通2个工作日专题培训1-2个工作日文案编制4个工作日15Step-B4：目标实施与绩效改进过程管理整体方案设计本阶段工作目标/内容/方法目标建立全员绩效管理的整体实施方案内容设计武汉卷烟厂全员绩效管理制度正式文件，详细规定基于全员目标导向的绩效管理与考评全流程具体实施操作规范设计分别适用于不同岗位或人员的目标制定与指标筛选规则、操作流程与实用表格设计分别适用于不同岗位或人员的《绩效合同》标准文本格式，并规定其签署与审核流程设计分别适用于不同岗位或人员的《年度工作计划》、《季度工作计划》和《月度工作计划》制定流程、分析工具和实用表格设计分别适用于不同岗位或人员的《绩效考评》实施流程、方法和实用表格设计分别适用于不同岗位或人员的《绩效目标调整》实施‘流程、方法和实用表格设计分别适用于不同情况的《绩效考评反馈》模型、实施方案、具体方法和实用表格；分别从结果沟通与反馈、绩效薪酬、职业发展、培训计划等角度提供针对性的反馈措施基于以上具体内容设计《绩效管理实施手册》对武烟管理层进行《绩效改进的过程管理》专题培训方法针对性设计具体流程、操作方法、制度规范和实用管理工具互动式培训；德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品《武汉卷烟厂全员绩效管理制度设计咨询报告》《绩效管理实施手册》《绩效改进的过程管理》专题培训讲义本阶段需武烟厂提供的支持提供一切必要的文件和资料积极参与双方的正式与非正式沟通组织管理层人员参加专题培训负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算讨论与沟通7个工作日专题培训1-2个工作日文案编制7个工作日德路科小组进行内部分工，本阶段工作周期约2周16Step-C：系统培训与实施辅导本阶段工作目标/内容/方法目标帮助武烟管理团队提升领导力和管理技巧整体水平促进咨询方案的实施落实内容针对武烟厂实际情况量身设计系列培训课程，并对武烟管理层人员实施领导力建设和管理技能改进系列专题培训。在德路科通过项目实施过程加深对武烟厂情况了解以后，再由双方协商具体内容针对完整的咨询方案，分别对管理层人员和员工代表进行系统的辅导宣讲，帮助武烟厂各阶层员工充分理解咨询方案，促进员工对咨询方案的认同，为方案的有效实施奠定基础针对双方商定的试点部门和关键岗位，进行实施新的绩效管理方案的现场辅导对辅导实施效果进行评估，并再次审视和优化咨询方案，确保其适合武烟厂实际情况，并具有足够的可操作性在以上工作的基础上，双方商定后续支持行动计划。在本项目正式验收之后的一年时间内，德路科将提供不少于10个工作日的现场辅导和支持；并且承诺随时以通讯的方式提供远程咨询和支持方法互动式系统培训；方案宣讲；现场辅导；现场答疑；通讯辅导德路科小组内部讨论会；双方工作小组研讨会本阶段工作成果/交付品系列专题培训讲义辅导实施效果评估报告咨询方案最终报告后续支持行动计划本阶段需武烟厂提供的支持提供一切必要的文件和资料积极参与双方的正式与非正式沟通组织管理层人员参加专题培训负责有关人员联络、协调与安排负责提供必要的工作条件和适当的工作便利及时提供工作反馈并及时确认本阶段工作成果本阶段工作时间估算现场辅导、讨论与沟通10个工作日系列专题培训6-8个工作日（分次进行）文案编制3个工作日本阶段工作周期可能延续4-6周17项目总监马志坚先生德路科项目经理韩刘锋先生资深顾问彭海涛先生咨询顾问童忠强先生黄红进先生

项目总监武汉卷烟厂项目小组组长

联络人小组成员项目的管理架构基于本建议书前述内容的评估和判断，德路科拟指派以下资深顾问组成咨询小组服务于武汉卷烟厂项目武汉卷烟厂和德路科双方高级管理层共同组成项目协调小组*建议贵方由主要领导担任项目总监，各部门抽调代表参加项目小组，其中办公室和人事科作为日常联络人18项目执行顾问简介马志坚先生简介（项目总监）资深管理咨询顾问，德路科管理咨询（上海）执行总经理，高级合伙人；拥有管理学和法学双学位。马先生自1996年开始专业从事企业管理咨询工作，曾先后担任上海百融投资顾问有限公司总经理、国际著名咨询机构安达信（Andersen）公司高级咨询顾问和普华永道（PWC）咨询部门高级经理；累计主持和参与超过60家中大型企业的组织管理与人力资源管理咨询项目。马先生拥有超过八年的企业管理实务和咨询专业服务经验，专长于公司整体管理框架、流程设计与重组、组织设计、人力资源策略、人力需求规划、员工培训与开发、整体绩效管理、全面薪酬策略、生涯规划与职业开发、经理人管理技能开发、领导力开发、领导人才梯队建设以及组织发展等方面的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供卓有成效的现场实施辅导。典型客户包括上海宝钢集团、光明乳业、重庆高发司、黄山旅游股份、渣打银行（中国）、LG（中国）、上海复星高科技集团、上海东渡集团、中国盐业、中外运股份、阿尔卡特、中海油服股份、交通银行总行、雅戈尔（服装业）、中威企业（童装玩具业）等知名企业。马先生还是一位受欢迎的管理论坛演讲佳宾和企业培训专业讲师，除了经常应邀到各类大型管理研讨会作公开演讲，还曾先后为超过100家有规模的企业，提供了内部培训服务；目前还担任著名综合人力资源服务机构前程无忧51job的签约讲师，最近一年的时间里就分别在近20个中心城市主讲了超过40场企业管理公开课程，超过1000名中高级经理人参加了这些课程，并普遍给予了很高的积极评价。19项目执行顾问简介德路科咨询公司资深管理咨询顾问，擅长于人事体制改革和战略性人力资源管理。拥有中国东北工学院工学士学位和美国布法罗纽约州立大学（SUNYBuffalo）工商管理硕士（MBA）学位。

彭先生拥有丰富的跨国公司高层管理实践经验，自1990年起，历任著名跨国公司美国辉瑞（Pfizer）制药公司中国区首任人力资源总监、百事可乐（Pepsi）公司中国区人