企业可持续发展课件

第一章企业可持续发展概论

引言

所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

企业可持续发展提出一、可持续发展提出。二、企业可持续发展的关注。可持续发展提出

1.上世纪80年代全球环境与发展问题。2.1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章。3.布伦特兰夫人在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》标志着可持续发展理论的产生。4.

1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略。企业可持续发展的关注

随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。

随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。

企业可持续发展基本概念

企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡,而持续保持发展趋势的一种发展观。企业的可持续发展与一般意义上的可持续发展有所区别。企业可持续发展的是指“企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长时间内长盛不衰。

企业可持续发展定义

企业作为市场中具有相对独立地位的盈利性组织，在其所能得到的各种资源的约束下，追求长期的可持续的发展。在长期内通过市场定位、产品开发、技术创新等手段形成其核心竟争力，然后不断自我超越，改进和提升其核心竞争力，并培育企业文化，通过制度创新和技术创新等途径克服产品和企业生命周期的制约，形成企业的长期竞争优势，提高企业的市场竞争力，从而实现企业的可持续发展。

企业可持续发展特征（1）.资源约束是一个制约。（2）.是道义上的责任而不是其最终目标。（3）.通过其长期持续的竞争优势来实现。（4）.需要克服企业生命周期的约束，不断进行创新。（5）.动态性特征。企业可持续发展的现实性

1.基本理论前提

2.系统角度3.实践企业可持续发展的主要特征

目标的战略性。

发展的永续性。

企业的创新性。

环境的应变性。

竞争的优势性。

企业可持续发展战略

企业可持续发展战略企业可持续发展战略类型企业可持续发展战略企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化的竞争环境之中的企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。

企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

企业可持续发展战略类型创新可持续发展战略

文化可持续发展战略

制度可持续发展战略

核心竞争力可持续发展战略

要素可持续发展战略

创新可持续发展战略

所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。

文化持续发展战略

所谓文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。

制度持续发展战略

所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。

核心竞争力可持续发展战略

企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。

要素可持续发展战略

要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。

企业可持续发展基本理论

马克思发展理论

一般理论马克思发展理论

马克思主义认为发展是指新事物的产生和旧事物的灭亡。他强调的是新事物代替旧事物的革命性。

德鲁克的管理理论

德鲁克：“管理科学的奠基人”、“首席未来分析学家”，被认为当今世界三位管理大师的首位(另两位是彼得斯和波特)。

管理思想主要体现了对企业未来发展的研究上。代表作品：《工业人的未来》、《美国未来二十年》、《明天的标识》、《有效管理者》、

《为明天培养企业领导者》、《管理:任务、责任、实践》、《动乱时代的管理》，等等。德鲁克的管理理论中对企业的发展和可持续发展的影响要素进行了分析。德鲁克的管理理论基本思想对企业的解释

企业的目标

企业的宗旨和使命

企业战略管理理论

美国管理学者迈克尔·波特为代表的竞争战略学派。美国学者安索夫为代表的资源配置学派。美国的安德鲁克斯和钱德勒为代表的目标战略学派。

竞争战略学派主要思想竞争战略学派认为，战略管理的重要任务是如何在选择的行业中进行市场定位。“一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力”。也就是说市场定位和战略选择要考虑行业内的五种竞争力，即产业现有竞争对手、潜在的进入者、替代产品、供应商、购买者。分析它们之间的相互关系，从而制定不同的竞争战略。在分析五种竞争力的基础上，有三种基本战略模式可以选择，即低成本战略、差异化战略、专业化战略。

资源配置战略学派主要思想资源配置战略学派认为，企业经营战略的核心是资源的配置方式。通过筹划、研究企业未来的资源配置及其与外部环境的作用，去指导企业发展中的重大问题。任何一个公司的单项资源都无法产生持续竞争优势。只有将它们有效地组合为一体，才能成为战略相关资源。他们认为，在进行战略制定和管理中，企业的内部环境要比外部环境更重要。公司的独特的资源和能力为战略提供了基础。公司战略应使公司最大限度开发有关外部环境机会的核心竞争力，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、不可完全模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。

系统结构理论

系统的思想研究

企业具备系统功能

企业是一个开放系统，其生存发展对外部环境具有极大的依赖性

企业能否可持续发展，是由企业系统的功能作用和结构调整所决定的

企业系统自稳调节功能的发挥主要是由企业系统的结构所决定的。

创新管理理论

熊彼特的《经济发展理论》创新的基本概念和内容

创新与企业发展的关系与主要任务

熊彼特思想熊彼特在对创新的研究中主要是从资源需求特征出发，强调了企业所具有的资源和市场地位是创新的基本条件。他认为，创新是生产要素和生产条件的组合，并将创新概念概括为五个方面:一是采用一种新的产品一消费者还不熟悉的产品或者产品的新特性;二是采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过鉴定的方法，这种新的生产方法，必须建立在新的科学发现基础上;三是开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在;四是掠夺或控制原材料或半成品的一种新的供应来源;五是实现任何一种工业新组织。熊彼特的理论重点强调了创新就是创造全新的资源配置方式。然而，企业的发展需要通过管理活动最终实现，而管理就是资源的有效配置。

公司再造理论

美国著名企业管理专家迈克尔.哈默和詹姆斯·钱皮合著了《再造公司》。公司再造理论基点是对业务流程的再造

公司再造的目的是提高企业的竞争能力

公司再造理论含义公司再造或业务流程再造，实质上是同一个含义，都是指业务流程要从根本上再思考，要脱胎换骨的重新设计，从而使公司有显著的发展。公司再造的基本点强调的是企业要在环境的变化中寻求企业的最佳变化状态。企业要不断克服原有的旧的生产和管理模式去创造一种新的、灵活的，有助于提高企业竞争力的组织结构。这里最重要的一点就是对业务流程的再造。

企业能力理论和资源理论

1920年，马歇尔认为，技能、知识和协调的增加推动企业的进化。1959年潘罗斯出版《企业成长论》，认为资源和能力是构成企业效益的基础。20世纪60年代，理查德森提出了企业的知识基础论。1957年塞尔兹尼克提出“特殊的自我创造积累论”。

1982年纳尔逊和温特在《经济变迁的演化理论》中对智力资本进行了分类。同年，里普曼和卢曼特提出了能力制胜论。1984年沃纳菲特发表了《企业资源论》，能力理论开始分化为企业能力和企业资源理论两派。1990年普拉哈德和哈默发表了《企业的核心能力》

能力学派观点能力学派主要是从企业层面研究。①企业能力论是一种战略观。这一理论试图寻求企业竞争优势的源泉并以企业能力资源理论来界定企业的外延;②能力是企业拥有的主要资源或资产，能力是能够为人们共同感受的社会智力资本;③以同质的东西规定企业内涵是企业能力，能力与各企业的效率水平密切相关;④通过对企业能力的研究，可以解释企业长期竞争优势的存在及其原因;⑤企业的经营纵深程度和横向多元化的广度可以用能力界定;⑥企业竞争优势的形成、巩固、创新、变革和企业能力的形成或废弃密切相关”

资源学派主要观点资源学派则承认产业分析的重要性。企业知识理论和学习型组织理论

企业知识理论继承并发展了能力和资源理论的观点。潘罗斯、西蒙、马奇、塞耶特、哈耶克、纳尔逊)和温特都做出了贡献

企业知识理论和学习型组织理论主要观点潘罗斯研究了企业新知识促进机制和企业知识累积机制。哈耶特)认为，科学的知识不是全部知识的概括，知识不可能被一个“单一的头脑”所拥有。哈耶克探讨了知识的分布和性质。西蒙认为人的理性是有限的。塞耶特和马奇认为，决策的过程实质上是在面临有限理性及外部不确定性的条件下逐步试错的搜寻过程。纳尔逊和温特认为，企业能像人一样拥有知识，企业的知识存储于“组织记忆”中。

彼得.圣吉的《第五项修炼》

该理论利用系统动力学的方法对企业的发展问题进行了系统分析和整合，强调了系统的相关性与企业发展的重要性。“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也就更要增强，才能适应变局。企业不能只靠福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷握和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织理论强调的是通过建立学习型组织来不断创新、持续蜕变。这一理论重点强调了五个方面问题即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

企业自组织理论

贝塔朗菲1945年发表了《关于一般系统论》一文，宣告了这门新学科的诞生。约翰逊、卡斯特、罗森茨威克于1963年出版了《系统理论和管理》，建立了系统管理模式。之后，系统理论转向研究非线性的复杂性科学.1969年，普里高津提出了“耗散结构理论”。1972年，笛内·托姆提出了“突变理论”。曼德布罗特于1973年提出分形理论。1976年，赫尔曼·哈肯提出了“协同学理论”。对管理复杂性问题的研究始于20世纪70年代末，因为，从目前笔者所能查到的文献资料来看。最早的论著是美国GeorgeMason大学的Warfield教授于1976年出版的专著《社会系统:计划、政策与复杂性》，只是在当时没能引起人们足够的重视。后来，在80年代，由于非线性与混沌理论的“突现”，才使复杂性科学的研究在世界范围内的多种学科里掀起了高潮。

帕汉拉德和哈默的核心能力战略

核心能力战略强调的是企业不同于其他企业的特质。帕汉拉德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何细条不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识“。所以核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。

资本经营理论

资本经营战略是在资本经营理念下制定的企业战略。资本经营战略是一个由多种要素构成的复杂系统，这些要素之间存在着相互制约、影响的关系，所以任何一项要素的构建出现错误，那么整个资本经营战略系统的完备性就要受到影响。基本类型：发展型资本经营战略、稳定型资本经营战略、紧缩型资本经营战略。知识经营战略

知识经营就是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新管理模式，它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析等统一起来的一种企业战略。

企业文化战略

强调的是企业发展取决于企业文化的可持续性方面，强调企业战略和文化的一致性。

合作联盟战略

普辛克和伯纳德.L.赛蒙因合作联盟战略包括五种类型，即市场确保型、资金获得型、贸易摩擦回避型、先进技术管理经验型、系统生产组织形式转移型。

跨国经营战略

其实行方式包括商品出口贸易、许可证贸易、特许经营、联合投资、交钥匙工程、补偿贸易等等

企业可持续发展的实践总结

有了理论上的依据，还需要本文立足于企业的可持续发展的条件，所以必须对国内企业在可持续发展上已经有的实践进行归纳。但由于中国真正企业的历史开始于改革开放以后，中国一些优秀的企业能否称得上持续发展还有待历史的考验，国外已有许多学者对长寿企业的经验进行了归纳和总结。

《制胜之道—英国最佳公司的秘诀》

英国学者沃尔特·戈德史密斯和戴维·克拉特巴克研究了英国的23家公司以后出版了一本书《制胜之道—英国最佳公司的秘诀》，他们认为英国最佳公司成功的秘诀主要有:有效的领导:自主经营;控制;参与的要素;面向市场;恪守经营的基本原则;创新的要素;正直的理念。

《企业不败的奥秘》

日本学者上野明研究了日本的优秀企业后写了一本书《企业不败的奥秘》，在这本书里，他一共列举了日本企业成功的十二大条件:确立自己的经营哲学:认准研究开发和设备投资;重视人才开发和接班人的培养;注重分析过去十年的业绩;大力开展多元化经营;大力开展国际化经营;在本行业中出类拔萃;情报的收集能力和分析能力强;建立新型的财务管理体制;坚持用户第一的市场营销策略;靠柔软组织实现柔软经营;重视企业形象的提高。

《追求卓越—美国企业的成功秘诀》

美国学者毕德士和华特曼，深入访问了当时美国的62家优秀企业，写了《追求卓越—美国企业的成功秘诀》一书，归纳出美国成功企业的八大要素:行动至上，重视实践:服务至上，接近顾客:让员工发挥自主性和创新精神:尊重员工，通过人来提高生产力;领导人以言教、身教树立企业共同的价值观;做行内的事情;组织形式单纯，人事精简;宽严并济。

《企业不败》

美国学者詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了美国18家目光远大的公司，写了一本书《企业不败》，归纳了美国当今目光远大公司的成功的秘诀:公司的领导人都倾向于做时钟制造者，而不作报时员:公司像一个个滴滴嗒嗒运转的时钟，它们都有一个最重要的零件，即核心价值观和理想;坚持核心思想并不断促进进步宏伟的、大胆的、冒险的目标:一个促进进步的有力手段;崇拜式的文化;进行大胆尝试，保留有效措施;从内部培养和提拔管理人才;追求尽善尽美。在杰出公司看来，没有什么终极目标科研，永远不可能大功告成。

英荷皇家壳牌石油公司美国人阿里·德赫斯在研究了英荷皇家壳牌石油公司等百年以上历史的大公司以后得出结论，长寿公司的长寿秘诀有以下四点:保守主义的融资理念;对周围环境的敏感性;凝聚力和认同感;对新想法很宽容。

百年老店和同类型的短命企业之间的差别

美国两位记者专门调查了全世界的百年老店和同类型的短命企业之间的各种差别，结果发现，其他的都大同小异，最大的区别在于核心价值观。这个价值观表现在两个方面:第一个叫“终极关怀”，即创办者有一种类似宗教信徒尔虔诚，能放弃眼前利益，为人们真诚服务。第二个就是核心竞争力。其中，现金管理是血液，产业架构是骨，还有企业文化、人员素质等等。

我国企业成功失败经验教训的总结

沈阳飞龙

三株

马胜利

彭诗金《稳健经营论》

宋铁军《决策失败与执行失败》

沈阳飞龙:“总裁的20大失误”

1997年初沈阳飞龙公布了“总裁的20大失误”，包括:决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化、没有一个长远的人才战略、人才机制没有市场化、人才选拔不畅、企业发展缺乏远见、企业创新不利、企业理念无连贯性、管理规章不实不细、对国家经济政策法应迟缓、忽视现代化管理、利益机制不均衡、资金撒胡椒面、市场拓展的统一模式、虚订的市场份额、没有全面的市场推进节奏、地毯式轰炸的无效广告、国际贸易的理想化。

三株吴炳新:“三株巧大失误”

三株总裁吴炳新痛陈“三株巧大失误”，包括:市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权和分权的关系没有处理好;经营机制未能完全理顺;大企业的“恐龙症”严重，官僚主义严重;市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观;市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重不适应:分配制度不合理，激励机制不健全;决策的民主化、科学化有待进一步加强;相当一部分干部骄傲自满和少数干部腐化堕落;浪费现象极为严重;山头主义盛行，自由主义严重;纪律不严明，对干部违纪的处罚较少;后继产品不足，新产品未能及时上市;财务管理出现严重失控;组织人事工作与公司的发展严重不适应;法纪制约的监督力度不够。

马胜利的十大失误

马胜利根据自己经营企业的情况，总结了以前工作的十大失误:搞集团，盲目扩大企业规模，以致鞭长莫及，管理失控;突出个人，没有突出企业和产品;到外作报告应酬太多企业为此失去了许多机遇:用人方面过分提倡干部年轻化，年青人有闯劲但经验不足;花钱上其实还大有潜力;头脑发热，上项目不太慎重，凭经验和直觉而不是科学决策;骄傲自满，难以接受别人意见，处理集团解散的债务承担上看过于被动:承包本身有失误;对集团的管理上失误。

彭诗金:《稳健经营论》

1998年，彭诗金发表过一篇《稳健经营论》，对禹作敏、沈太福、牟其中、史玉柱、姜伟、马胜利等风云一时的优秀企业家作了剖析，指出我国企业短命的根本原因是反稳健。在谈到中国知名企业家尤其是民营企业家凡稳健的深层根源时，彭诗金认为:首先是过早的成功误导了他们;其次民营企业家进取开拓意识较强但稳健不足;第三是大多数民营企业里决策权高度集中，并且缺乏一种纠偏机制;第四是社会氛围的影响。

宋铁军:《决策失败与执行失败》

宋铁军在《决策失败与执行失败》一文中指出:发达国家CEO的失败在于执行，而中国企业家的失败在在于决策。在中国企业界，近十年来所有的典型的失败者原因都可以归结于决策。而决策失败的根本原因是:独断体制、扩张情结和投机心理。另外还有宏微观环境等非企业家的因素。

“创办百年企业”的企业特征

在中国相继提出“创办百年企业”的企业一般都符合以下四大特征:第一，企业一把手的权威作用难以动摇;第二，主业比较突出，核心竞争力较强;第三，企业发展快速而稳健;第四，企业在业界位置显要，目标高远。但这些企业要做成百年企业，至少还要跨越以下四道艰难的门槛:产权制度;代际更替;眼前利益与长远利益;决策正确。综述：

通过对有关企业可持续发展的内外经济热点的关注，我们不难预见，面对国内国际环境的变化和企业内外部环境的发展，如何寻找机会避免威胁，如何发挥企业优势，弥补劣势。如何使的企业可持续发展将引起众多企业的关注。企业只有正确分析任务环境和社会环境，认真分析企业自身优势劣势，企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势。企业可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，才能实现永续发展目标。找出自己的核心竞争力才能取得可持续的发展。

第二章

企业可持续发展条件

企业持续发展与之相对应的三个条件便是企业素质、外部环境和企业领导。外部条件一般来说是不以企业的意志为转移的，具有很大的不可控性。企业在其发展过程中重要的是如何适应和利用外部环境(即提高自身的应变能力)，而不是改变外部环境，所以对外部条件，我将它转化为内部条件来论述。企业素质有两大系统组成，即硬件系统和软件系统。硬件系统主要是厂房、产品、资金、设备等有形的实体;软件系统则包括企业文化、管理体系、品牌、技术等等。没有硬件系统，任何企业都无法正常运营，更谈不上发展甚至可持续的发展，它只是企业存在的最基本条件。国外一位专家对世界上27个长寿企业进行了个案研究和详细分析后发现，长寿公司与其物质资产和产品等没有关系。所以，对可持续发展条件的讨论将集中于“软件系统”。

基本框架基本框架解析框架的基本思路是这样的:企业文化是一个企业的核心，是最具其连续性的，本文将以企业文化为中心;企业领导是一个企业的舵手，是维系企业存续至关重要的因素，而运行体系是企业的“操作系统”，是企业有序和谐延续的基础;这三者结合起来又集中体现出一个企业的综合能力。

企业文化

“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念已被广泛认同。简单的说，企业文化可以描述成企业员工共同认可的价值观、信念和行为规范。企业文化包括四个层次。第一层是表层的物质文化，如企业产品的结构和外表款式、企业工作环境和员工娱乐环境、文化设施、厂容厂貌等，它体现了一个企业的外在形象;第二层是浅层的行为文化，如企业的生产经营活动、人与人之间的交往及沟通、教育宣传活动和各种文体活动等;第三层是中层的制度文化，如企业的规章制度、组织结构以及以文字形式固定下来的各种规范等;第四层是深层的精神文化，包括企业使命、与企业长期发展战略相适应的企业精神、企业道德、价值观念、行为准则等。这四个层次形成了企业文化由表层到深层的有机结构，因此，企业文化是一项系统工程，贯穿于企业管理的全过程。

企业文化与企业可持续发展的关系

一是导向作用

二是凝聚作用

三是激励作用

四是约束作用

五是辐射作用

企业的文化共性

可持续发展的企业都有清晰的核心思想或称理念.核心思想没有“对与错”和“好与坏”之分，重要的是你是否有一套核心思想(不管招不招人喜欢)和始终如一的坚持。核心思想的存在不需要理性的或者外在的理由。它们一旦形成，就不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不受市场状况的变化而变化。

企业领导

领导的含义很广，企业里各个层次的管理者都可能成为领导者，但这里谈及的领导者主要指对企业发展起着至关重要作用的企业高层领导。我们不去纠缠具体的头衔，不管是董事长、总经理、总裁、CEO，最重要的是他们对企业的实际影响力。

企业领导与企业可持续发展的关系

可持续发展的企业从一开始就是领导者的杰作领导者承前启后，推动企业持续发展

企业经营陷入困境时，是领导者力挽狂澜

可持续发展企业的领导

领导者的个人素质

可持续发展企业的领导者领袖气质

可持续发展的企业领导注重从内部培养和提拔管理人才

运行体系与企业可持续发展的关系

企业运行体系是为企业提供了可持续发展的软平台

企业运行体系的变革是企业持续更新发展的前提

运行体系的不适应是导致企业不得持续的直接原因

可持续发展企业的运行体系

可持续发展的企业具有合理的决策体系

可持续发展的企业都有出类拔萃的主营业务

可持续发展的企业多采取稳健经营的策略，财务上相对较为保守。

可持续发展的企业运营能力事业规模协调成长

可持续发展的企业具有合理的组织结构，并能将企业的核心思想和进取精神融入公司结构中去

综合能力

自从80年代末以来，“企业能力理论”以引起了经济管理学界的广泛兴趣。人们热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而这种理论也就一跃成为企业管理理论研究的时代主旋律。至今，“企业能力理论”已形成了各种流派，但他们的共同之处是:与企业外部条件相比，企业内部条件与对企业占据市场竞争优势具有决定性作用;企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。就像一个人的生存和发展需要一定的技能，企业的持续发展同样需要相应的能力。

可持续发展企业的能力

核心能力

创新能力

学习能力

应变能力

控制能力

核心能力

核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运行体系有机融合的企业自组织能力，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。企业短期的竞争优势可依靠一种适销对路的产品、有利的市场机遇因素等形成，但企业要保持长期稳定的竞争优势，必须依靠核心能力的建立。因此，企业家必须将本企业新的成长点培育成核心能力。如海尔就认为其核心能力在于对产品、服务、人才等因素的综合协调能力，因此它能够在洗衣机、电冰箱、空调、彩电等多种产品市场上占据优势。

创新能力

创新能力是企业实现长期持续发展的动力源泉。创新的内容主要包括三个方面:制度创新、技术创新和管理创新。制度创新主要指企业产权结构调整和产权关系的变化，从历史看，企业制度经历了从单个业主制到合伙制到公司制三次大的创新过程。技术创新包括产品创新和工艺创新，工艺创新旨在得到一种新的或某种改善或改进的产品，工艺创新是设计并采用新的加工方法，包括改进和革新原有工艺条件、状况等。管理创新是指把新的管理要素或管理要素组合引入企业管理系统使企业管理系统具有新功能的创新活动。

学习能力

美国系统动力学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概念和持续学习的五项修炼。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。美国《财富》杂志曾指出，90年代最成功的公司是那些建立在学习型组织基础上的公司。学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的。圣吉指出，组织的持续学习由五项修炼构成，即自我超越、改进心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。一个系统只有保持其开放性，不断地从外界呼吸新鲜的空气，并在内部有效地传播，才又可能持续不断的发展，否则不可避免地会走向死亡。应变能力

应变能力是指企业在一定条件下，适应市场和外部条件的能力。“物竞天择，适者生存”，可持续发展的企业首先需要生存，而生存的前提便是适应。这种能力表现在:能准确、及时地把握住反映市场变化动态的各种信息，预见到变化趋势;及时调整变化方向，改进产品结构，建立一种使企业的产品结构适应市场需求结构变化的运行体系;开发的新产品不但能够引导消费，还能引导市场，使企业具有一种能够由适应市场变化到引导市场变化再到驾驭市场变化的能力。在知识经济下，技术、产品、市场和消费者需求日新月异，企业在和环境的互动过程中，首先需要增强应变能力，随时调整战略决策，才能保证生存和发展。现在许多企业放弃了传统的组织形式，开始建立基于灵活反应、快速应变的“柔性组织”、“战略网络”等结构，提高企业对环境的适应弹性。

控制能力

对发展的控制能力对一个企业的可持续发展来说是至关重要的，许许多多的企业就是因为不能把握这一能力而导致失败的。它们中有的在高速发展的时候失控，有的却陷入过度控制，使企业失去了灵活性。所以对控制能力需要做到张弛有度。

影响企业持续发展的两个关键时期

在企业生命周期的整个过程中，对企业的可持续性最能构成挑战的有两个时期，一是成长期向成熟期转变的过程，二是成熟期向衰退或再生期转变的过程。

企业持续发展的两个关键时期

案例：海尔的发展海尔的历史海尔可持续发展海尔的历史1984年~1991年名牌战略阶段1991年~1998年多元化发展阶段

1998年以来国际化发展阶段。名牌战略阶段从青岛电冰箱总厂成立到成立海尔集团，这一阶段只做冰箱产品。1984年，张瑞敏所面对一个资不抵债、濒临倒闭的集体小企业提出了创名牌冰箱的企业发展战略。为实现这一战略，他抛弃了国内普遍的的质量分级概念，明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念;为尽快改变管理上的混乱状态，出台了管理措施《十三条》，并向德国厂方学习泰勒的科学管理方式;在技术上，从成立技术科消化吸收德国利勃海尔生产技术到87年建立独立核算的电冰箱研究所，产品开发能力迅速提高。多元化发展阶段

这个阶段从一个冰箱扩张到现在家电的所有产品。1991年，海尔集团的成立。在产量稳步增加的情况下，要保证质量，除了现有质保体系，必得强化对过程的控制，才可实现对结果的控制。由此产生了“日日清”的思路，初步形成了海尔特色的OEC管理模式。与此同时，海尔在从1988年到1997年十年中，运用其独特的“吃休克鱼”的方式先后兼并了亏损总额5.5亿元的13个企业，为集团的腾飞奠定了制度基础。1996年，海尔集团获得了美国优质服务科学协会领发的五星钻石奖，标志着海尔的服务己处于国际领先水平。

国际化发展阶段

这一阶段从1998年开始。1998年12月以前海尔没有去做国际市场、没有搞国际化。1998年是从海尔的国际化到国际化的海尔的一大转折。海尔的国际化简单地说就是我们的各项标准都能符合国际标准的要求，而且成为中国很有竞争力的出口商，产品在国际上很有竞争力，而且要打海尔品牌，但是国际化的海尔就不再是这个概念，而是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造，当地销售的产品，这就是本土化的海尔

海尔发展对比

海尔的可持续发展企业文化运行体系企业领导海尔文化

核心理念

企业形象

进取精神

规范制度

核心理念企业形象

海尔很注重塑造海尔的企业整体形象。他们在服务上推出一条龙六位一体星级服务、红地毯服务等;宣传上打出“海尔，中国造”·的口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场。海尔的形象已在国人甚至世界上形成深刻的印象，这笔无形资产是海尔持续发展的重要因素。进取精神

张瑞敏认为:企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔的价值观只有两个字:创新。张瑞敏打了个形象的比喻:企业好比高速行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，而要想不翻车，惟一的选择就是要不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。海尔在各个方面都具有较强的进取和变革意识。但同时我们也看到，海尔的企业文化有较重的企业家文化痕迹，管理理念和方法主要出自老总一人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化对于海尔。

规范制度

海尔非常重视企业中最基础的管理。在创业时，张瑞敏就从当时员工素质差，企业一片混乱的情况出发，先从制度人手，制定了“不准在车间大小便”、“不准在车间喝酒”等最起码的一些制度。在以后的发展过程中，尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一个人的有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。张瑞敏经常对员工说:什么是不简单?把简单的事情天天做好就是不简单。我们说，海尔的成功得益于它的文化，但能让文化真正起作用的还是它的规章制度。

海尔运行体系

战略体系

业务体系

管理体系

决策体系

战略体系

张瑞敏认为，当今世界是一个品牌竞争的时代，企业要长寿，必须创出自己的名牌。为此，海尔提出了品牌文化的战略。海尔的文化战略系统包括三个子系统:企业内部系统(用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量)、企业外部系统(用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额):企业快速反应系统(用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模)。还有值得一提的是海尔的兼并战略—吃“休克鱼”。这一思想曾被哈佛商学院作为案例研究。“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题。导致企业处于休克状态。这种企业一注入新的管理思想.有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了许多企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制，克隆出众多的海尔鲸鱼。

业务体系

海尔业务体系的一个突出特点是充分兼顾了当前业务、新建业务、未来可选业务三个层面。海尔冰箱占据了国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔在第二层面的发展莫定了基础—相继开发了空调、洗衣机等家电市场，而且这些产品已逐渐加入到海尔的核心业务中来。在第三层面上，海尔通过进军IT业、收购生物制药厂为企业的增长埋下的一颗“种子”。

管理体系

OEC管理模式

市场链

人才机制的“赛马”而非“相马”

OEC管理模式

OEC是OverallEveryControlandClear(全面逐项控制和清理)的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件绩进行控制和清理。海尔的OEC管理模式由全位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体。囊括了企业管理的诸项要素:目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等，是海尔理念转化为有形成就的制度保证。

市场链

市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活动。每个人不再是对他的上级负责，而是对他的服务对象和他的市场负责，所有人之间的关系都是一种市场的关系:人人都有一个市场，下道工序就是你的市场;人人都是一个市场，你是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣，企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求

人才机制的“赛马”而非“相马”用“赛马”的方式培育人才，才能真正挖掘人才，并保证人才辈出。现在海尔集团80%以上的人员是年轻人，全部人员平均年龄为31岁，其中管理人员平均年龄26岁，他们思想活跃、竞争意识强。海尔在实施赛马机制的同时，又实行“三工并存、动态转换”的激励制度，即在全员合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换，并与个人报酬相挂钩。所有这些人力资源措施都为海尔保持管理人才的连续性提供了保障。

决策体系

在决策体系上，张瑞敏占据着核心地位，可以说，整个海尔的民主、自主的气氛并不是很浓。海尔过去许多决策的成功有赖于张瑞敏个人的素质和判断力，所以，决策的体系并不是使海尔成功的关键因素。

海尔领导的特点

个人素质

思想观念

领导行为

领导延续性

个人素质

在个人素质上，海尔的创始人张瑞敏的显然是毋庸置疑的。没有张瑞敏，海尔绝不可能从一个资不抵债、濒临倒闭的小企业能发展到如今辉煌的业绩。一次，一位台湾记者采访他时不解地问:“你这样拼命干，信念到底是什么?”张瑞敏回答:“孙中山先生说过，‘要做大事，不要做大官’，我信奉这句话。”张瑞敏认为，一个领导者需要有具备三个条件:素质和魅力、完美的人格和胆识兼备。当有人问及企业家成功的秘诀时，他的回答是“不断提高素质”。

思想观念

张瑞敏是一个很喜欢哲学的企业家，他有着有扎实的理论功底和深厚的文化修养。海尔文化的成功与张瑞敏的哲学修养是密不可分的，他对中国古代管理思想的理解;对中国现代管理理论的理解;对现代西方先进的管理方式方法的理解，都达到了较高的层次。在领导海尔集团的成功实践中，他善于把来自各个方面的管理理论的精髓融会贯通，为我所用。海尔的许多理念其实是张瑞敏的个人理念的拓展。领导行为

张瑞敏曾说不能过分强调领导人的个人威信，而应该尽早建立科学的决策体制，以防范失误。企业家个人的能力总是有限的，但通过企业理念和制度建构，能形成一种杠杆效应和放大机制，驱动企业里每个具有不同能力的员工，形成人力资源的互补格局，在制度框架下形成团队效应，从而使企业立于不败之地。海尔的领导者深谙这种“管理借力论”，深知领导者不同于管理者，其主要职能不是去当伯乐，而是去建构赛马制度，这是海尔领导者的高明之处。

领导延续性

张瑞敏在一次谈话中谈到接班人的问题时说:我以为接班人不应该由我来指定，而应该有一套运转有序的体系保证交接顺利，使继任者不受前任的个人化因素的影响。现在海尔内部有很多十分年轻也很有才华的管理人员，现在关键的是要创造环境，让他们在竞争中脱颖而出。但实际来看，海尔过多的依靠张瑞敏的个人魅力，对接班人的问题显然没有明显的举动。

海尔总结

海尔在企业形象的塑造、管理体系和规范制度的建立和执行、经营战略方面的表现非常符合我们所立的标杆，其中企业形象使海尔在广大的消费者心目中留下了深刻的印象，奠定了良好的市场基础;规范制度给海尔的持续发展提供了制度保障;而经营战略又使海尔在关键时刻超越竞争者。但是，海尔在高层接班人的培养、进取精神、决策体系等方面离应有的状态还有些距离。

第三章

企业可持续发展与技术创新

科学技术推动的创新过程模型

知识势能：高技术创新的源泉

知识动能：技术创新成功的动力

知识动能与知识势能关系科学技术推动的创新过程模型

线性科学推动技术创新的过程模型

市场需求拉动技术创新线形模型创新过程的交互作用模型

一体化创新过程模型

总体集成和网络模型

耗散结构理论

并行工程

零缺点质量管理

线性科学推动技术创新的过程模型

市场需求拉动技术创新线形模型

创新过程的交互作用模型

一体化创新过程模型

一体化也就是将R&D、设计与工程开发，试制与生产，市场等融为一体去考虑和实施，实践证明一体化创新模式提高了创新速度并降低了创新成本。

总体集成和网络模型

核心思想的根源于并行工程思想和方法的导入。由现代的高度信息化和网络化发展而成。在面向高度信息化和知识经济的对世纪，90年代后期，对于制造业的创新过程，研究者们发现，未来的创新过程管理模式己显现出是以用户为中心的学习教育--科学技术--研究开发--制造--营销的新的并行工程的一体化立体模型。

耗散结构理论

一个远离平衡态的开放体系(力学的、物理学的、化学的、乃至社会的、经济的、地区与企业等的体系)，通过不断地与外界交换物质和能量，在外界条件的变化达到一定的闭值时，可能从原有的混沌无序的混乱状态，转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态，这种在远离平衡态情况下所形成的新的有序结构，普里戈金把它称为“耗散结构”。因为，与普通结构相比，耗散结构需要更多的能量支撑。远离平衡态下的从混沌到新的有序，是一个自组织的过程，在能量上是可以自发进行的过程。生命也是一种远离平衡态的高度有组织的有序结构，它要不断地新陈代谢、吐故纳新才能生存。耗散结构有三个共同的特点:开放体系;远离平衡态;非线性。因此，普里戈金指出:对于一个开放体系，非线性远高平衡态是有序之源。

并行工程

并行工程是对新产品及其有关过程(包括制造过程和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法。它要求研究开发者从一开始就考虑产品整个生命周期(从选题、确定研究开发与设计方案到最后处置中的全部因素，包括质量、成本、进度和用户要求)。并行工程的价值:实践证明，并行工程的理论和方法的益处可概括如下：(1)提高了技术与设计的质量，在生产初期明显减少工程更改项目(减少大于50%),(2)缩短了研究开发周期，加快了技术创新速度(比串行工程的研究开发周期缩短了40-60%);(3)研究开发费用降低了30--40%(4)报废和返工减少了75%.零缺点质量管理

零缺点质量管理:关于零缺点质量管理的理论思想是美国学者和企业家克劳斯比(philip.B.Crosby)60年代提出和创立的;但是首先运用这一套观念的是日本管理协会。1964年日本管理协会与日本电气公司合作，在日本建立和实施零缺点质量管理的观念。现在美国很多公司也都贯彻零缺点的质量管理观念。如世界著名的的3M公司坚持:“我们基本的工作哲学便是尽力防范未然，坚持‘第一次就完全做对的’的态度，使质量管理成为一种生活方式。”零缺点质量管理的核心思想就是“第一次就把事情做对(DoitRighttheFirstTime，简称为DIRFT)。

知识势能：高技术创新的源泉

孙子曰:“水之形，避高而趋下;水因地而制流，兵因敌而制胜。”

“激水之疾，至于漂石者，势也。”孙子的形与势的思想，正是近代科学所揭示的能与力的基本原理!川。能量由高向低，是自发的不可逆的过程;是体系的能量趋于最小化和能量最大化分散的过程。水位越高，水的势压越大;高位水积蓄越多，其势能越大。

知识势能的作用

高知识的学习与探求应以市场的高需求为核心

知识势能的创生来自于掌握高、精、尖知识并具有高创造力的高层次人才的创造

所谓高知识、高技术都是时间与空间的相对概念

企业的高创造力与知识势能

知识并不就是知识能;知识能是以知识为燃料在人的大脑智慧热机的创造性燃烧而产生的。知识能的产生基础是知识和创造力;知识势能来自高知识和高创造力。技术创新始于创造力。

企业创造力的形成与体现

企业技术创新的创造性过程

高层次创造性人才集合与企业的知识势能

职称与学历因素

年龄因素

主题研究经历因素

企业可持续知识势能自发态

提升企业的技术水平，必须保持可持续技术创新的知识势能持续处于自发态

企业的学习与教育

知识动能：技术创新成功的动力

以高技术为核心的多元知识的融合，知识的融合既带有方向性、也具有产生的知识能量的大小性。在市场多元需求吸引中心的强烈吸引下，创新是否成功及成功效果的大小，取决于知识融合的程度和由此而创生出的知识动能的大小。这种以核心知识(技术)为主体的多元知识融合而构成的多角化技术创新的动力能我们称之为“知识动能”

知识平台与需求平台

技术融合与需求融合

技术融合在近几十年，对于企业的技术创新显得格外重视。因为在企业的技术创新上，技术融合常常表现出1十I>2的功能效果。但是技术融合的前提是知识融合和创造力的融合。

知识融合和创造力融合

企业只能以核心技术发展为方向，以核心专长的专家为核心，瞄准市场需求，进行必要的多知识的融合。从而实现技术融合

技术融合与需求融合

在以市场需求为中心的前提下，知识与知识的一次次的新的正交后的最佳排列与组合，从而形成技术的一次次的有机融合，而不断地开发出新的技术与新产品。对于技术融合一是为满足一种需求而需要多专业知识的有机融合;同时，通过多专业知识的融合，可以实现用户各种需求集于一身的技术与产品的开发。

人才融合与教育融合

知识动能的产生是知识的创造性融合，是人的主体行为。人才的融合是从知识融合到技术融合进而取得技术创新成功的核心关键。在知识爆炸的时代，一个人不可能成为全才，在有限的时间内，只能学习和掌握某一学科领域的某一专业方向的知识和技能，如果对相关领域知识和通用知识具有一定的了解的话，已是很了不起了，更不要说太多的文化与艺术等。因此，企业多角化技术创新，必须要有相应的人才结构和通力合作的“团队精神”的巨大发挥。由于学校教育的学科化与专业化，常常使企业感到学校培养的具有一知之长的毕业学生，在企业的技术创新中发挥不了期待的作用。因此，企业必须承担起再教育的重担，对技术人员和全体进行多元化知识的学习与教育及各种能力的培养。伴随着知识的老化和知识能的耗散，持续的学习与教育将是企业持续创新的知识能的不竭源泉。

人才融合

对于一个具体的创新项目，比如一项新产品开发，从创新开始直到创新成功，需要工艺、设计、分析、工程、管理、市场、服务等多方面知识与技术。因此一个产品的创新小组，需要合理的人才结构和人才的知识与创造力的融合。

学习与教育的融合

专才有利于某一特定领域的技术突破，而全才在平动的多角化技术创新中是明显占优

创造性的知识融合能力的培育

专业技术人员的其它领域知识的学习与教育

非专业技术人员的专业技术知识的学习与教育

前沿的科学知识的追随

全员的多元化知识学习与整体素质教育

创造力与文化艺术素养的培育

知识动能与知识势能的相互关系

企业的知识势能和知识动能对企业的纵、横技术创新的决定作用，并分别对企业可持续技术创新自发态战略体系建立了模型。无论是自然科学还是社会科学，各种形式的能存在着内在的联系与相互转化，这便是经典的能量守衡原理。知识势能与知识动能同样存在着相互关联和相互转化;对于企业的技术创新，知识势能与知识动能，不但互相联系还互相支撑

知识能的初始态与平衡态

企业开始从事技术创新所依托的知识状态(KnowledgeState)称为知识始态(KnowledgeInitialState)。企业所拥有的知识状态与社会所共有的知识状态达到了平衡，那么这时的知识状态我们称为技术创新平衡的知识平衡态(KnowledgeStaticEquilibrium)知识势能与知识动能的相互支撑

形是势的基础，势是形的发展。形产生势，势增生形。发展高科技，实现产业化。在今后，单一的专业知识而形成的技术已不复存在，任何一项技术突破或高技术创新都需要多学科知识与技术的融合。

知识势能与知识动能的互相转化

知识势能与知识动能是互动的，存在着由渐进创新到突破创新，由小的突破到根本性的技术突破。是围绕核心主题领域和核心市场需求空间的相关知识领域与相关市场需求空间的立体螺旋的循环上升

远离平衡态的知识能自发态的持续技术创新

一个持续创新的企业必是一个开放系统。作为开放系统，一方面从环境中吸取能量，另一方面对环境做功。如果不能持续地吸取能量，也就不能对环境持续做功;而为环境所不允许。企业就像所有的生物一样具有生命性，如果不能新陈代谢就会走向死亡

技术生命周期与企业生命周期

知识为满足市场需求而转化为技术，新知识或知识新组合为满足新市场需求或市场新需求而进行技术创新。随着科学知识和市场需求的发展，新技术不断诞生，陈旧的技术不断地被淘汰。从熊比特到如今的许多技术创新的研究者，普遍认为技术创新存在着S型的生命曲线。

技术生命周期

企业生命周期

远离平衡态的可持续技术创新

在远离平衡态区域的持续技术创新，面对复杂性和多样性的环境，需要更多的知识能的支撑

第四章企业文化与可持续发展

21世纪提升企业的核心竞争力，保持企业可持续发展，使之在竞争中立于不败之地的是现代企业文化。企业文化作为一种管理理论和管理方法，始于20世纪七八十年代，时至今日企业文化己成为21世纪管理的热点。企业文化的基本概念

威廉·大内：企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式约翰·科特和詹姆斯·赫斯克:企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和

迈克尔·茨威尔：企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。通常包含以下内容:我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。

企业文化的基本内涵综合各位学者对企业文化概念的表述，企业文化可以定义为:企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。总而言之，企业文化有广义与狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的综合，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业文化的产生

企业文化“源于美国，根在日本”，其发展阶段可以分为三个时期：

1.企业文化的实践阶段

2.企业文化理论的萌芽期

3.企业文化逐渐完善阶段企业文化形成原因

管理方式的变化国际经济一体化企业管理实践和理论的发展

现代企业文化的界定

同心圆说

精神现象说

总和说

企业文化的特性

区间性

依附性

目的性

社会性

普遍性与差异性

可塑性

企业文化建设中的误区

企业文化就是思想政治工作

企业文化就是标语口号

企业文化就是企业标志

企业文化就是规章制度

企业文化就是文体活动

企业文化建设塑造企业文化个性塑造企业之“魂”

适应企业战略树立企业形象注重激励机制面向未来、与时俱进企业文化的个性独特的企业文化是企业发展的动力

企业文化的创新是企业在竞争中取胜的关键

企业文化创新

核心战略

战略资源

顾客界限

价值网络

财富潜力

塑造企业之“魂”企业文化的独特性

突出企业管理

精心塑造企业之“魂”

企业文化要适应战略发展现代企业文化作为亚文化现象，在不同的文化传统与社会制度形态下亦呈现诸多特性。新构建的企业文化的基本要求应以适合现代企业为核心，以鼓励竞争为己任，以团结敬业为纽带，建立振兴民族企业的文化氛围。

企业文化应树立企业形象

企业要把文化建设和企业形象设计更好地结合起来，未来的趋势是二者将更加紧密地结合，成为企业腾飞不可或缺的两翼

进行企业形象设计时，我们要坚持五项基本原则，第一，坚持好识好记好川的原则;第二，坚持国情化的原则;第三，坚持民族化的原则;第四，坚持个性化的原则;第五，坚持多样化的原则，只有这样，才能将企业形象设计好，以充分发挥企业形象在企业发展中的重要作用。

激励机制在企业管理中的应用

物质奖励和精神鼓励相结合

多种激励机制的综合运用

发挥管理行为作用企业文化应面向未来、与时俱进

拓展企业发展的空间

优秀的现代企业文化是企业参与竞争的重要法宝

与时俱进，培养良好的学习氛围

作业任选一题，字数不少于1000字1.企业可持续发展综述2.企业可持续发展的兴起与发展3.关于企业可持续发展的问题思考4.论企业文化与企业可持续发展案例：A公司是一家旅游开发公司，地处安徽皖南，离九华山50公里、黄山90公里。主要资源有皖南革命烈士遗志、一些自然风光、名胜古迹、还有宣纸等文化资源，请用可持续发展的角度来给予公司一些政策建议。背景资料：就旅游行业，安徽省政策主要重点扶持两山一湖。

第五章企业可持续发展能力建设

影响企业可持续发展的因素

企业可持续发展能力建设建立有利于学习和变化的组织结构建立科学的企业文化影响企业可持续发展的因素

基本因素分析企业可持续发展影响因素整合模型基本因素分析企业可持续发展与经济、社会的关系企业可持续发展与经营理念的关系企业可持续发展与战略目标及资源配置的关系企业可持续发展与企业经营制度的关系企业可持续发展与企业生命周期的关系企业可持续发展与科学技术发展水平的关系企业可持