北京交通大学考研真题北京交通大学2003年管理学理论与实践知识资料知识资料知识资料田佳110未完114完成（吕珍珍05612蓝色）完成

朽木易折，金石可镂。千里之行，始于足下。第页/共页北京交通大学2003年硕士研究生入学考试试题考试科目：管理学理论与实践一、判断题（准确者打√，错误者打×；每题1分，共20分）1．鉴于管理工作的复杂性，所以说，迄今为止管理依然是一门不确切的科学。（）2．就管理的职能来讲，高层管理者更应侧重于领导职能，基层管理者更应侧重于组织和控制职能。（）3．中国古代孔子提出的义利观，其基本价值取向在市场经济条件下，仍有一定的实际参考价值。（）4．为了提高等级链中信息传递的速度和质量，法约尔提出了“跳板原则”，但这一原则与统一指挥原则有矛盾。（）5．巴纳德认为，管理人员的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。（）6．群体决策与个人决策相比有许多优点，所以在组织活动中均应采用群体决策方式。（）7．目标管理就是上级制定一系列目标，然后强制下级按上级的要求去达成目标。（）8．计划和决策有着密切的联系，普通认为，决策是计划的前提和根据，计划是决策的延伸和详细化。（）9．社会上的许多非正式组织，大多具有负面作用，应该对他们的活动严加控制，以免造成不良后果。（）10．先进的信息技术在组织中的广泛作用，既有可能使得组织的管理越发集权化，也有可能使得组织的管理越发分权化。（）11．按产品设计的组织可以形成某种产品或一系列产品的利润中央。（）12．马斯洛提出，人有五种基本需要，当较高层次的需要受到挫折时，可能会产生需求倒退的现象。（）13．挑战性工作属于双因素理论中的保健因素。（）14．普通情况下，成就需求高的人能做一个好经理。（）15．经济人的假说认为，人天生懒惰，因此对员工的管理应采取物质刺激加郑重管理的方式。（）16．领导者只要拥有职权，就会对下属有鼓励力和鼓励力。（）17．任务导向型领导力图通过协助下属来建立有效工作群体。（）18．分权式的领导总比独裁式的领导更有效。（）19．按照费德勒的领导权变理论，在中间状态环境中任务导向型方式较有效。（）20．组织中的层次多了，更利于上下级间的交流。（）二、单项挑选题（每题1分，共40分）1．管理的裁体是（）。A．管理者B．技术C．组织D．工作2．某公司以前主要生产塑料制品，经营情况不理想。后来注重到，影视作品及电视广告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。于是公司推出了各种款式、尺寸、色彩的百叶窗，取得了不错的经营业绩。该公司的这一调节是对下列哪种环境要素所作出的何种反应？（）A．对技术环境的利用与引导B．对经济环境的利用与引导C．对社会文化环境的适应D．对经济环境的适应3．管理的二重性是指（）A．科学性和艺术性B．天然属性和社会属性C．自主性和赢利性D．风险性和灵便性4．泰勒对管理理论的最大贡献是（）A．创建了管理理论B．使美国的工厂生产效率大幅度升高C．举行了动作研究D．提出了科学管理是劳资双方的一次思想革命5．在下列各项中，哪一项不是人际关系理论的重要观点？（）A．工人是社会人B．重视非正式群体的存在及其作用C．生产效率取决于员工态度与组织中的人际关系D．必须高度重视对员工的培训，使他们成为第一流的工人6．在现代管理理论中，决策理论学派的代表人物是（）A．韦伯B．孔茨C．巴纳德D．西蒙7．历史上，福特汽车公司在向市场投放经济实用的艾德舍尔型汽车之前，曾花大能力收集了可能得到的大量统计数字。所有的数字都显示，这种型号的汽车正是市场所需要的。可当初顾客购买汽车从量入为出转为凭兴趣购买这一情况的变化，却被忽略了。在这种变化被数字统计捕捉到的时候，为时已晚——福特已经将这种型号汽车投放市场而遭到了惨重失败。这个实例说明了什么？（）①对市场需求的变化，只要使用适当的统计主意，本来是能够预测到趋势中的各种改变的，但福特公司因配备的统计分析人员反应不灵巧而遭致了失败。②福特公司的失败主要是因为其市场研究人员过于倚重可量化的数字，由此妨碍了他们去觉察现实中浮上的变化。③依赖数量化信息的收集和处理是理性决策法优越于经验决策法的主要方面，福特公司的失败就在于没有摈弃传统的经验决策主意。④就一项重大决策的质量而言，信息收扩散的问题与信息处理中的问题相比较，后者所起的作用更为重要，上述福特公司的实例就有力地说明了这一点。8．样龙公司是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化：公司在产品开辟、发明、销售等环节中存在严重的汇聚交流障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为：（）A．重新明确公司业务定位B．举行组织机构调节C．加强公司产品开辟能力D．加强人力资源管理9．越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于（）。A．战略的、常规的、绝对的B．战术的、异常规的、风险的C．战略的、异常规的、风险的D．战备的、异常规的、绝对的10．某公司原先是一家设备发明企业，后为减少企业经营风险，决定向零售业发展。公司的销售部职员均来自企业内部，毫无销售经验，在发展初期销售业绩很差。后来，公司对销售部职员举行了正规的培训，并改进销售部的装点风险，才逐渐扭转了销售业绩的不景气情况，开始盈利。从中可以得出以下哪个结论？（）A．公司的销售计划做得不好B．一项战略的胜利要依赖准确的战术支持C．不能盲目举行多样化经营D．销售和生产是企业经营不可缺少的两部分11．计划工作中强调抓关键问题、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．许诺原理C．灵便性原理D．改变航道原理12．下列陈述，哪一项不属于政策？（）A．只要有可能，我们应从内部提升员工B．应一直使顾客感到惬意C．原则上只聘用受过大学教诲的工程师D．仓库重地，严禁抽烟13．通过目标对管理者举行管理，即目标管理，要求目标具有（）A．突破性B．可考核性C．统一性D．专业性14．目标管理是一种（）的管理主意。A．以人为中央B．以领导为中央C．以工作为中央D．综合的以工作为中央和以人为中央15．下述关于计划工作的认识中，哪种观点是准确的？（）A．从事计划职能要求有丰盛的学识和经验，它是高层主管所必须承担的使命B．计划职能是参谋部门的使命C．计划职能是直线部门的特有工作内容D．计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能16．普通说来，目标任务要（）执行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司经过慎重论证和专家咨询，确立了当前的组织结构设计计划。倘若有以下情况发生，你认为哪一种会对其组织结构形式构成最严重的威胁？（）A．大地公司总部的搬迁B．大地公司董事会成员的调节C．竞争者的策略调节D．国家当业政策重大调节导致公司竞争战略的根本性改变18．下列哪项说明组织结构中职位的工作名称、主要职能、职责以及相应的职权？（）A．组织系统图B．职位说明书C．组织手册D．上下级关系图19．当一个强烈地“认同”某一个组织时，则表示：（）A．组织的目标和价值取向已被组织所采纳B．个人对组织有了清晰的认识C．个人的目标和价值取向已被组织所采纳D．组织对个人有了清晰的认识20．一家当品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。A．职能B．产品C．地区D．矩阵结构21．下列哪项可以让组织各级主管人员全面了解囫囵组织的不同工作内容，从而得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打下基础？（）A．理论培训B．提升C．职务轮换D．辅导22．关于非正式组织的如下说法中，哪一种是不准确的？（）A．非正式组织既可对正式组织目标的实现起到积极作用，也可产生消极影响B．非正式组织的积极作用在于可以提供员工在正式组织中很难得到的心理需要满意C．非正式组织对正式组织目标的实现有不利的影响，应该取缔D．非正式组织的消极作用的一个方面在于非正式组织的压力偶尔会造成组织创新的惰性23．你拥有并经营着一项小的桌面排版与复印业务，雇佣了25个员工。健康费用的提高已迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工协助（）。A．自尊的需要B．自我实现的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓励因素与保健因素之间的区别在于（）。A．保健因素能带来工作惬意，鼓励因素与工作不惬意相关。B．保健因素存在时会引发自我实现，而鼓励是源于报酬与津贴的获得而产生的。C．鼓励因素最协助外部工作环境中的消极因素，保健因素与个人境遇和身体健康相关。D．鼓励因素与工作本身的内容相关，保健因素与工作环境或工作外部因素的特征相关。25．有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福分享，有难同当”，并把这种思路贯通于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售情况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时光后，却发现大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么？（）A．这位老板在搞平均主义B．这位老板把鼓励因素转化成了保健因素C．员工们的横向攀比D．这位老板对员工鼓励缺乏系统计划26．在股份制企业中，鼓励员工持股的做法，更多地体现了什么因素对职工发挥作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓励因素D．约束因素27．一位企业领导者破例奖励了几位为企业做出了极大贡献的职工，奖金超过了规定的最高限额，对此，有关各方有不同的反应。以下对这件事的认识中你认为准确是（）A．不管奖金数额是否合理，超越制度规定是不应该的B．只要不是个人装腰包，奖励可以遵循大数原则C．领导者的目的是为引起“轰动效应”，即使违抗制度也在所不惜D．倘若奖励是平等的，这种处理符合运用权力的例外处理原则28．某科研单位为了攻克一个技术难题，向全体人员许诺，攻克难题者可获得20万元奖金，但信息发布三个月后仍没有人接标。按照期待理论，这里最可能的缘故是（）。A．20万元奖金数量太少B．员工认为攻克难关的可能性很小C．物质利益对知识分子不起主要作用D．员工不相信20万元奖金可以兑现29．在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的问题展开研究时，学员们众说纷坛，莫衷一是，这里归纳四种不同的主张，倘若四种主张都能切切实实做好，你认为（）应成为首选的主张。A．成立员工之家，开展文体活动，增强凝结力B．从协助员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而努力做好本职工作C．表扬先进员工，树立学习榜样D．批评后进员工，促使其增强工作责任心30．田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，有助理岗位上工作得十分出色。他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋性人员变成了自立部门的负责人。下面是田力最近参加的几项活动，你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关？（）A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项持久销售协议C．召集各地分公司经理研究和协调销售协议D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关31．领导者采取何种领导风格，应该视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不肯也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取（）领导方式。A．命令型B．说服型C．参加型D．授权型32．某企业的领导者，精通生产工作，与职工关系也很融洽，但经营业绩向来不理想，这最可能是在于他缺乏（）A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．鼓励技能33．属于领导者个人的权力的是（）A．强制权B．奖励权C．专长权D．法定权34．清晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给守卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告诉房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……囫囵上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙，按照管理方格理论，你认为老杜最临近哪种类型的领导者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人际交流中会受到各种“噪音干扰”的影响，这里所指的“噪音干扰”可能来自于（）A．交流的全过程B．信息传递过程C．信息解码过程D．信息编码过程36．在一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说，二分厂需要学工业仪表的本科生或大专业，而公司却进了那么多搞化工设备、建造材料的毕业生，还有搞系统集成的研究和MBA，人力资源部究竟在做什么？刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗？我们这样做是有根据的。张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？对此现象，你认为最恰当的评论是（）A．张厂长不对，他不能用局部利益取代整体利益B．刘经理不对，他不应脱离二分厂的情况另搞一套人才引进政策C．公司总经理不对，他应制止在经理联席会议上浮上这种争执D．公司内部管理交流系统存在问题，应尽快加以解决37．比较链式与全通道式两种信息交流网络的各自特点，可以得出以下结论（）A．链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易浮上信息失真情况B．全通道式网络因为采取全面展开的信息传递方式，具有较高的管理效率C．全通道式网络比链式更能激发勇气，增强组织的合作精神D．链式网络比全通道式网络更能激发勇气，增强组织的合作精神38．统计分析表明，“关键的事总是少数，普通的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（）。A．突出重点，强调例外B．灵便、及时和适度C．客观、确切和详细D．协调计划和组织工作39．控制作为一种管理职能，它的实现必须具备的基本前提是（）A．计划目标和职责明确的完美的组织机构B．具有良好的外部环境C．对实际成绩举行测量和评价D．必须举行组织变革40．控制工作的第一个步骤是（）A．分析问题B．拟定标准C．纠正偏差D．总结经验三、问答题（每题12分，共60分）1．科学决策的过程是什么？为什么说决策要遵循惬意原则而非最优原则？2．组织设计的基本原则是什么？矩阵制组织结构有什么优点和不足？3．什么是鼓励？简述内容型和过程型鼓励理论的区别以及各自的代表性理论有哪些？4．何为控制？按控制的过程（实施时光），控制可分为哪三种类型？各自的优点和不足是什么？5．按照明茨伯格的观点，一个管理者在信息传递和决策制定方面所承担的角色包括哪些？大企业和小企业的管理者在所承担的重要角色方面有什么不同？为什么？四、案例题（共30分）案例一：（单项挑选题，每小题3分，共15分）一位民营企业家的困窘1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一故乡镇企业伟业铜带厂正式出生了。15年的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产、下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。然而，深谋远虑的古月并非盲目积极之人，他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的蜕变阶段，许多问题操作起来不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才提升公司高级人事顾问的Y教授。从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。一是集权分权问题，古月觉得自己太累了，天天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均天天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，在这样干下去绝对不可。当Y教诲听说公司采购员差旅费报销也要古月亲手签字时，不禁惊讶的问道：其他副总和部门负责人怎么不分扰，不分权怎么能经营这种大型企业？古月解释说：我也懂得要分权，而且坚定奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假单卷走了980万元人民币，至今没有下落，我只得集权。工作不到两年，实在不可，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了审批资金报告的专门时光。我知道这不是持久之计，但现在实在不知道该相信谁了。怎么办，究竟人家外国是怎么分权的，请专家们协助筹划。二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都扩散在古月身上。“我总是胆战心惊的”古月诚实地说“过去我拍板下去，涉及的资金少的惟独几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张不害怕呢？我表面故作轻巧，其实心里压力太大了。这不，才40岁，头发几乎全白了。三是控制问题。在深入的交谈中，古月向Y教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对的权威，甚至耀武扬威、随心所欲，其实我觉得要控制这家公司是越来越艰难了。过去，我给员工发一个小红包、拜个年什么的，就会得到员工诚挚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在默默地发生变化，过去最密切的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在对付我。我给他们就是怪怪的，提不起劲来。现在公司上下公款消费和大手大脚等奢侈现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步出现，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会再次发生类似的事情。我觉得我的公司卓有成效在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到害怕……。按照案例所提供的情况，请回答下列问题：1．古总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要缘故是（）A．携款外逃人员受到了他人的唆使B．古总经理过于相信他人C．携款外逃人员对古总经理不满而举行的报复D．没有建立起有效的监督机制和控制机制2．“许多问题操作起来不如以前那么得心应手”，主要是因为：（）A．古总经理的社交活动太多，以至于没有充沛的时光和精力来考虑企业的事情B．古总经理的年龄偏大，精力下降C．古总经理自身的素质已不能彻低符合企业经营和发展的需要D．以上情况都有可能3．古总经理认为赋予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了古总经理将高层经理视为：（）A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复杂人4．古总经理赋予高层经理的高年薪和专车等属于：（）A．鼓励因素B．保健因素C．既是鼓励因素，也是保健因素D．既不是鼓励因素，也不是保健因素5．从上述案例中，我们不能得出以下哪个启示？（）A．管理要学会用人，用人要讲求科学B．企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高。C．民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题D．民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要案例二：（分析题，共15分）宏基公司的人员管理在台湾，有一个响彻全球的闻名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超载索尼、东芝和松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC发明厂商。1999年，宏基的营业额达到8.5亿美元，利润是75亿台币，2000年，宏基集团的目标是年收入100亿美元。宏基的发展与其创业者施振荣所倡导和实施的企业文化与管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏基在创立的第三年就推进员工入股制度。施振荣认为，要让员工有信心入股，财务透明化是第一前提。于是公司设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此在宏基电脑股票上市之前，内部就已经有平等的交易市场。其实，宏基从创业第一天开始，财务就是藏匿的。因为公司当初惟独11人，会计账本放在桌上，谁都看得见，但重要的是，公司向来认为理所应该有权了解公司财务情况，财务藏匿的做法，刚开始确实为管理带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现公司代理发展系统的毛利较高，就把业务拓展艰难的责任，归咎于价格太高，事实上，这种产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，公司并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工交流清晰。除了财务透明化之外。公司领导也想到，大多数同仁没有充足的钱入股，怎么办？那就由公司来贴钱吧！早期，因为有股东撤股，公司就买下这部分股份，推进员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打折卖给员工，差价由公司吸收。就这样，宏基的员工入股制度跨出了第一步。在施振荣的理念里，“人性本善”是最重要的核心价值，他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。这一点，他还真不是光说不练。施振荣对同仁一向客气，并尽可能向下授权。开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让同仁充足表达意见以后，才提出他的看法。偶尔，他和同仁的主意并不相同，但倘若同仁坚持按照自己的计划，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会异常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁自立自主的责任感也因此从中培养起来。异常是新进同仁，总有些顾虑，放不开。但当主管愿意主动授权他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。固然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他们出主意。偶尔候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不肯在自己还未全盘了解之前就下决心，便会让同仁自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的主意是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法堆积，成长也相对有限。因为宏基的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会浮上不同的意见，施振荣很能包容同仁提出不同的意见，当少数有异议的同仁被其他人“围剿”时，他还会劝大家。“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。也因为这个风气的养成，施振荣在面向同仁的挑战时，就必须以交流、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式往返应同仁。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的主意推广成同仁的共识；第二，想出让公司更长进的策略。最典型的例子，就是1989年宏基将组织改成凝聚式多利润中央。在此之前，总部对各投资事业的股权比例都相当高，因此关系企业的收益也都是统筹分配。但是，因为关系企业的表现互有高低，于是获利情况较好的明基就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张浮上后，有些事业的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么赚钱少的时候不提分家，赚多了就要分家？站在公司领导人的角色，施振荣是可以采取强制否决的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情。而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不平等，所以就发展出各事业单位自立核算利润的构架。这个做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业的经营绩效，并且奠定了宏基主从架构的基础。按照宏基人事部门的调查，宏基同仁的民主意识异常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框”。但“人性本善”的管理模式也是有代价的。并购而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。早在1984年宏基创业投资成立时，就已经有这个问题。当初，施振荣的主意很单纯，他觉得无数有才华却不善表达的衰老人任职大公司，天天看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，实在很可惜。公司很幸运地把事业做起来，应该协助这些衰老人创业，结果宏基的两个投资案都失败了。因为彼此没有经过持久共事，对方不见得可以体味和采纳公司辅助的方式。后来，宏基电脑股票上市之后，公司资金比较充裕，便在欧美又并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部管理浮上问题，负责人不但不采纳台湾派驻当地干部的改善意见，还将多位资深同仁排挤出去，财务制度不健全，负责人还再三为不称职的财务主管辩护，这些都和宏基文化彻低背道而驰。后来情况再三浮上，公司也不得不派人去整顿，才使局面得以改善。多年来，施振荣向来把培养人才当作最重要的事，如今也有了成绩。他的许多部下现在个个都已经具有独当一面的大将之风。施振荣常说，他很以宏基的第二代接班人为荣。其实，不管是接班、授权、员工入股，还是建立人性本善的文化，都反映了施振荣的个性——看重人性的价值，而看淡钱财与权利。他曾经说过，“只要看这个世界上那么多财大势大的人，行为乱七八糟，道德不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财势真的没什么价值。”请分析下面的问题，宏基公司倡导怎样的管理理念？详细有哪些特点？参考答案北京交通大学2003年硕士研究生入学考试试题考试科目：管理学理论与实践一、判断题（准确者打√，错误者打×；每题1分，共20分）1．鉴于管理工作的复杂性，所以说，迄今为止管理依然是一门不确切的科学。（√）2．就管理的职能来讲，高层管理者更应侧重于领导职能，基层管理者更应侧重于组织和控制职能。（√）3．中国古代孔子提出的义利观，其基本价值取向在市场经济条件下，仍有一定的实际参考价值。（√）4．为了提高等级链中信息传递的速度和质量，法约尔提出了“跳板原则”，但这一原则与统一指挥原则有矛盾。（×）5．巴纳德认为，管理人员的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。（√）6．群体决策与个人决策相比有许多优点，所以在组织活动中均应采用群体决策方式。（×）7．目标管理就是上级制定一系列目标，然后强制下级按上级的要求去达成目标。（×）8．计划和决策有着密切的联系，普通认为，决策是计划的前提和根据，计划是决策的延伸和详细化。（√）9．社会上的许多非正式组织，大多具有负面作用，应该对他们的活动严加控制，以免造成不良后果。（×）10．先进的信息技术在组织中的广泛作用，既有可能使得组织的管理越发集权化，也有可能使得组织的管理越发分权化。（√）11．按产品设计的组织可以形成某种产品或一系列产品的利润中央。（√）12．马斯洛提出，人有五种基本需要，当较高层次的需要受到挫折时，可能会产生需求倒退的现象。（×）13．挑战性工作属于双因素理论中的保健因素。（×）14．普通情况下，成就需求高的人能做一个好经理。（×）15．经济人的假说认为，人天生懒惰，因此对员工的管理应采取物质刺激加郑重管理的方式。（√）16．领导者只要拥有职权，就会对下属有鼓励力和鼓励力。（×）17．任务导向型领导力图通过协助下属来建立有效工作群体。（×）18．分权式的领导总比独裁式的领导更有效。（×）19．按照费德勒的领导权变理论，在中间状态环境中任务导向型方式较有效。（×）20．组织中的层次多了，更利于上下级间的交流。（×）二、单项挑选题（每题1分，共40分）1．管理的裁体是（）。A．管理者B．技术C．组织D．工作2．某公司以前主要生产塑料制品，经营情况不理想。后来注重到，影视作品及电视广告中浮上的家庭居室多使用各色塑料百叶窗，这种现象渐成时尚。于是公司推出了各种款式、尺寸、色彩的百叶窗，取得了不错的经营业绩。该公司的这一调节是对下列哪种环境要素所作出的何种反应？（）A．对技术环境的利用与引导B．对经济环境的利用与引导C．对社会文化环境的适应D．对经济环境的适应3．管理的二重性是指（）A．科学性和艺术性B．天然属性和社会属性C．自主性和赢利性D．风险性和灵便性4．泰勒对管理理论的最大贡献是（）A．创建了管理理论B．使美国的工厂生产效率大幅度升高C．举行了动作研究D．提出了科学管理是劳资双方的一次思想革命5．在下列各项中，哪一项不是人际关系理论的重要观点？（）A．工人是社会人B．重视非正式群体的存在及其作用C．生产效率取决于员工态度与组织中的人际关系D．必须高度重视对员工的培训，使他们成为第一流的工人6．在现代管理理论中，决策理论学派的代表人物是（）A．韦伯B．孔茨C．巴纳德D．西蒙7．历史上，福特汽车公司在向市场投放经济实用的艾德舍尔型汽车之前，曾花大能力收集了可能得到的大量统计数字。所有的数字都显示，这种型号的汽车正是市场所需要的。可当初顾客购买汽车从量入为出转为凭兴趣购买这一情况的变化，却被忽略了。在这种变化被数字统计捕捉到的时候，为时已晚——福特已经将这种型号汽车投放市场而遭到了惨重失败。这个实例说明了什么？（）A.对市场需求的变化，只要使用适当的统计主意，本来是能够预测到趋势中的各种改变的，但福特公司因配备的统计分析人员反应不灵巧而遭致了失败。B.福特公司的失败主要是因为其市场研究人员过于倚重可量化的数字，由此妨碍了他们去觉察现实中浮上的变化。C.依赖数量化信息的收集和处理是理性决策法优越于经验决策法的主要方面，福特公司的失败就在于没有摈弃传统的经验决策主意。D.就一项重大决策的质量而言，信息收扩散的问题与信息处理中的问题相比较，后者所起的作用更为重要，上述福特公司的实例就有力地说明了这一点。8．样龙公司是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化：公司在产品开辟、发明、销售等环节中存在严重的汇聚交流障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当前首先应该采取的措施为：（）A．重新明确公司业务定位B．举行组织机构调节C．加强公司产品开辟能力D．加强人力资源管理9．越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于（）。A．战略的、常规的、绝对的B．战术的、异常规的、风险的C．战略的、异常规的、风险的D．战备的、异常规的、绝对的10．某公司原先是一家设备发明企业，后为减少企业经营风险，决定向零售业发展。公司的销售部职员均来自企业内部，毫无销售经验，在发展初期销售业绩很差。后来，公司对销售部职员举行了正规的培训，并改进销售部的装点风险，才逐渐扭转了销售业绩的不景气情况，开始盈利。从中可以得出以下哪个结论？（）A．公司的销售计划做得不好B．一项战略的胜利要依赖准确的战术支持C．不能盲目举行多样化经营D．销售和生产是企业经营不可缺少的两部分11．计划工作中强调抓关键问题、抓住要矛盾的原理是（）A．限定因素原理B．许诺原理C．灵便性原理D．改变航道原理12．下列陈述，哪一项不属于政策？（）A．只要有可能，我们应从内部提升员工B．应一直使顾客感到惬意C．原则上只聘用受过大学教诲的工程师D．仓库重地，严禁抽烟13．通过目标对管理者举行管理，即目标管理，要求目标具有（）A．突破性B．可考核性C．统一性D．专业性14．目标管理是一种（）的管理主意。A．以人为中央B．以领导为中央C．以工作为中央D．综合的以工作为中央和以人为中央15．下述关于计划工作的认识中，哪种观点是准确的？（）A．从事计划职能要求有丰盛的学识和经验，它是高层主管所必须承担的使命B．计划职能是参谋部门的使命C．计划职能是直线部门的特有工作内容D．计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能16．普通说来，目标任务要（）执行者的能力水平。A．高于B．略高于C．低于D．略低于17．大地公司经过慎重论证和专家咨询，确立了当前的组织结构设计计划。倘若有以下情况发生，你认为哪一种会对其组织结构形式构成最严重的威胁？（）A．大地公司总部的搬迁B．大地公司董事会成员的调节C．竞争者的策略调节D．国家当业政策重大调节导致公司竞争战略的根本性改变18．下列哪项说明组织结构中职位的工作名称、主要职能、职责以及相应的职权？（）A．组织系统图B．职位说明书C．组织手册D．上下级关系图19．当一个强烈地“认同”某一个组织时，则表示：（）A．组织的目标和价值取向已被组织所采纳B．个人对组织有了清晰的认识C．个人的目标和价值取向已被组织所采纳D．组织对个人有了清晰的认识20．一家当品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。A．职能B．产品C．地区D．矩阵结构21．下列哪项可以让组织各级主管人员全面了解囫囵组织的不同工作内容，从而得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打下基础？（）A．理论培训B．提升C．职务轮换D．辅导22．关于非正式组织的如下说法中，哪一种是不准确的？（）A．非正式组织既可对正式组织目标的实现起到积极作用，也可产生消极影响B．非正式组织的积极作用在于可以提供员工在正式组织中很难得到的心理需要满意C．非正式组织对正式组织目标的实现有不利的影响，应该取缔D．非正式组织的消极作用的一个方面在于非正式组织的压力偶尔会造成组织创新的惰性23．你拥有并经营着一项小的桌面排版与复印业务，雇佣了25个员工。健康费用的提高已迫使你考虑取消给员工的健康与医疗方面的福利。你的决定会使员工协助（）。A．自尊的需要B．自我实现的需要C．安全的需要D．交往的需要24．鼓励因素与保健因素之间的区别在于（）。A．保健因素能带来工作惬意，鼓励因素与工作不惬意相关。B．保健因素存在时会引发自我实现，而鼓励是源于报酬与津贴的获得而产生的。C．鼓励因素最协助外部工作环境中的消极因素，保健因素与个人境遇和身体健康相关。D．鼓励因素与工作本身的内容相关，保健因素与工作环境或工作外部因素的特征相关。25．有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福分享，有难同当”，并把这种思路贯通于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售情况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时光后，却发现大家只是愿意“有福分享”，而不肯意有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么？（）A．这位老板在搞平均主义B．这位老板把鼓励因素转化成了保健因素C．员工们的横向攀比D．这位老板对员工鼓励缺乏系统计划26．在股份制企业中，鼓励员工持股的做法，更多地体现了什么因素对职工发挥作用？（）A．福利因素B．保健因素C．鼓励因素D．约束因素27．一位企业领导者破例奖励了几位为企业做出了极大贡献的职工，奖金超过了规定的最高限额，对此，有关各方有不同的反应。以下对这件事的认识中你认为准确是（）A．不管奖金数额是否合理，超越制度规定是不应该的B．只要不是个人装腰包，奖励可以遵循大数原则C．领导者的目的是为引起“轰动效应”，即使违抗制度也在所不惜D．倘若奖励是平等的，这种处理符合运用权力的例外处理原则28．某科研单位为了攻克一个技术难题，向全体人员许诺，攻克难题者可获得20万元奖金，但信息发布三个月后仍没有人接标。按照期待理论，这里最可能的缘故是（）。A．20万元奖金数量太少B．员工认为攻克难关的可能性很小C．物质利益对知识分子不起主要作用D．员工不相信20万元奖金可以兑现29．在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的问题展开研究时，学员们众说纷坛，莫衷一是，这里归纳四种不同的主张，倘若四种主张都能切切实实做好，你认为（）应成为首选的主张。A．成立员工之家，开展文体活动，增强凝结力B．从协助员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而努力做好本职工作C．表扬先进员工，树立学习榜样D．批评后进员工，促使其增强工作责任心30．田力是某大型企业集团的总裁助理，年富力强，在助理岗位上工作得十分出色。他最近被任命为集团销售总公司的总经理，从而由一个参谋性人员变成了自立部门的负责人。下面是田力最近参加的几项活动，你认为这其中哪一项几乎与他的领导职能无关？（）A．向下属传达他对销售工作目标的认识B．与某用户谈判以期达成一项持久销售协议C．召集各地分公司经理研究和协调销售协议D．召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服难关31．领导者采取何种领导风格，应该视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不肯也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取（）领导方式。A．命令型B．说服型C．参加型D．授权型32．某企业的领导者，精通生产工作，与职工关系也很融洽，但经营业绩向来不理想，这最可能是在于他缺乏（）A．技术技能B．人际技能C．概念技能D．鼓励技能33．属于领导者个人的权力的是（）A．强制权B．奖励权C．专长权D．法定权34．清晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给守卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到成品库房电话，被告诉房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……囫囵上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙，按照管理方格理论，你认为老杜最临近哪种类型的领导者？（）A．1—1型B．5—5型C．9—1型D．1—9型35．人际交流中会受到各种“噪音干扰”的影响，这里所指的“噪音干扰”可能来自于（）A．交流的全过程B．信息传递过程C．信息解码过程D．信息编码过程36．在一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说，二分厂需要学工业仪表的本科生或大专业，而公司却进了那么多搞化工设备、建造材料的毕业生，还有搞系统集成的研究和MBA，人力资源部究竟在做什么？刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗？我们这样做是有根据的。张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？对此现象，你认为最恰当的评论是（）A．张厂长不对，他不能用局部利益取代整体利益B．刘经理不对，他不应脱离二分厂的情况另搞一套人才引进政策C．公司总经理不对，他应制止在经理联席会议上浮上这种争执D．公司内部管理交流系统存在问题，应尽快加以解决37．比较链式与全通道式两种信息交流网络的各自特点，可以得出以下结论（）A．链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易浮上信息失真情况B．全通道式网络因为采取全面展开的信息传递方式，具有较高的管理效率C．全通道式网络比链式更能激发勇气，增强组织的合作精神D．链式网络比全通道式网络更能激发勇气，增强组织的合作精神38．统计分析表明，“关键的事总是少数，普通的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视（）。A．突出重点，强调例外B．灵便、及时和适度C．客观、确切和详细D．协调计划和组织工作39．控制作为一种管理职能，它的实现必须具备的基本前提是（）A．计划目标和职责明确的完美的组织机构B．具有良好的外部环境C．对实际成绩举行测量和评价D．必须举行组织变革40．控制工作的第一个步骤是（）A．分析问题B．拟定标准C．纠正偏差D．总结经验

参考答案1.C2.C3.B4.D5.D6.D7.B8.B9.C10.B11.A12.B13.B14.D15.D16.B17.D18.B19.A20.C21.C22.C23.C24.D25.B26.D27.D28.B29.B30.B31.A32.C33.34.35.36.37.38.39.40.三、问答题（每题12分，共60分）1．科学决策的过程是什么？为什么说决策要遵循惬意原则而非最优原则？答：决策指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的挑选或调节过程（1）科学决策的过程①识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切担心与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织信息内的信息。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出准确决策的可能性。②识别目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都总算指导决策者挑选合适的行动路线。③拟订备选计划。一旦机会或问题被准确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种计划。这一步骤需要发明力和想象力，在提出备选计划时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽可能多的计划。④评估备选计划。决策过程的第四步是决定所拟订的各种计划的价值或恰当性，即决定最优的计划。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及每种计划的预期成本、收益、不决定性和风险。最后对各种计划举行排序。⑤做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后挑选。管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察所有事实、决定是否可以获取充足的信息并总算挑选最好计划。⑥挑选实施战略。计划的实施是决策过程中至关重要的一步。在计划选定以后，管理者就要制订实施计划的详细措施和步骤。⑦监督和评估。一个计划可能涉及较长的时光，在这段时光，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步预计上，因此，管理者要不断对计划举行修改和完美，以适应变化了的形势。同时，延续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。（2）决策要遵循惬意原则决策遵循的是惬意原则，而不是最优原则。对于决策这来说，要想使决策达到最优，必须：①容易获得与决策有关的所有信息；②真切了解所有信息的价值所在，并据此制定所有可能的计划；③确切预期到每个计划在未来的执行结果。但是在现实中，上述这些条件往往不能得到满意。缘故包括：①组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这些情况的信息。②对于收集到的有限的信息，决策者的利用能力是有限的，从而决策者只能制定数量有限的计划。③任何计划都要在未来实施，而人们对未来的认识不全面的，对未来的影响是有限的，从而决策时所预测的未来情况可能与实际的未来情况有出入。现实中的上述情况决定了决策者难以做出最优决策，只能作出相对惬意的决策。2．组织设计的基本原则是什么？矩阵制组织结构有什么优点和不足？答：组织设计指按照组织目标及工作的需要来决定各个部门及其成员的职责范围，决定组织结构。（1）组织设计的原则。组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其互相关系也不同，但任何组织在举行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。①因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到详细的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。因而，组织设计时，逻辑性的要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。②稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的稳定性，但又必须随组织内外部条件的变化，按照长远目标做出相应的调节。任何组织都是一个展开的社会子系统，在其活动中，都与外部环境发生一定的互相联系和互相影响，并延续采纳外来的“投入”而改变为“产出”。普通来说，组织要举行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定则效率也将会越高。③分工协调原则。组织结构的设计和组织形式的挑选越是能反映目标所必须的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派得职务越是能相宜于担任这一职务的人的能力与动机，其组织机构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的详细体现。④管理宽度原则。因为管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员应按照自身管理宽度的因素慎重的挑选。⑤集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充足发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以扩散精力抓事件。⑥精干高效原则。在顺从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充足发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。⑦均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响工作效率和人员的积极性。⑧目标统一性原则。组织结构的设计和组织形式的挑选必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的意义。这一原理要求在组织结构设计中要以事为中央，因事设机构、职务，做到人与事高度配合。⑨权责一致原则。职权和职责必须相等，在举行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。⑩统一指挥原则。组织的各级机构以及个人必须顺从一个上级的命令和指挥，惟独这样，才干保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。（2）矩阵制组织结构的优点和不足矩阵结构是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、计划项目）组合业务活动的主意结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。①矩阵结构的主要优点有：a.有利于加强各职能部门之间的配合配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于交流信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J加强，这些显然能够促进职能之间的配合。b.有利于顺利完成计划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可按照完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵便机动的按照新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵便性及工作效率，从而增强囫囵企业的适应性。c.因为矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理扩散精力制定战略目标、决策和计划，以及对执行情况的监督。d.有利于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目标的实现。因为市场竞争日趋激烈，企业获得胜利的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过交流和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。②矩阵结构的主要缺点有：a.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员常常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生暂时观点。b.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时光举行交流，致使频繁的碰头和解决矛盾的会议过多。c.机构相对臃肿，用人较多。3．什么是鼓励？简述内容型和过程型鼓励理论的区别以及各自的代表性理论有哪些？答:（一）鼓励的含义所谓鼓励，是指为了特定的目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。其含义的要点是：（1）任何鼓励行为都具有其目的性，这个目的的可能是一个结果，也可能是一个过程，但必须是一个现实的、明确的目的。（2）鼓励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人们的行为来自动机，而动机源于需要，鼓励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。因此，从本质上说，鼓励所产生的人们的行为是其主动、自觉的，而不是被动的、强迫的行为。（3）鼓励是一个持续反复的过程。鼓励是一个由多种复杂的内在、外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的即时过程。（二）内容型和过程型鼓励理论的区别及各自的代表性理论内容型和过程型鼓励理论研究的侧重点不同。（1）鼓励的内容理论鼓励的内容理论，是按照对人性的理解，着重突出鼓励对象的未满意的需要类型。鼓励的内容型理论有两种思路，一种是从社会文化的系统出发，对人的需要举行分类，通过提供一种未满意的需要的框架，寻求管理对象的鼓励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要详细化为员工切实协助的问题，称之为双因素理论。这两种鼓励理论形成于20世纪50年代，后期还有与强调需要相关的后天需要理论。①马斯洛的需求层次论马斯洛认为人类的需要可分为5个层级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。五种需要之间存在递进逻辑（五种需求之间不是并列的），人的需要有个体差异性（人的行为由主导需求来决定的）。需求层次论的贡献是：a.它提供了一个比较科学的理论框架，成为鼓励理论的基础。b.它指出了每一种需要的详细内容。c.它将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。其缺陷是：a.对需求层次的分析容易、机械。b.它的前提－－人都是自私的，不是一种科学的假设。c.把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完美。②双因素理论赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是自立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：鼓励因素和保健因素。a.保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起鼓励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。b.鼓励因素：能够促使人们产生工作惬意感的因素叫做鼓励因素，鼓励因素主要包括以下内容：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；因为良好的工作成绩而得到的奖励；对未来发展的期待。职务上的责任感。双因素理论的贡献是：他告诉一个事实。采取了某种鼓励机制的措施以后并不一定就能带来惬意；满意各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。③后天需要论麦克莱兰（David•McClelland）的后天需要理论认为：人除了生理需要外，还有三种需要：a.权力需要：影响、控制别人的愿望。b.社交需要：互相交往、获得友谊。c.成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。其理论认为，不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。一个组织拥有高成就需要的人越多，胜利的希翼越大。可通过教诲、培养造就高成就需要的人。（2）鼓励的过程理论鼓励的过程理论试图说明员工面向鼓励措施，如何挑选行为方式去满意他们的需要，以及决定其行为方式的挑选是否胜利。过程理论有两种基本类型：平等理论和期待理论。①平等理论平等理论是美国的亚当斯（J·S·Adams）于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。a.平等理论的基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅协助自己所得报酬的绝对量，而且协助自己所得报酬的相对量。因此，他要举行种种比较来决定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。①当该比率大于别人的比率时，个人可能会满意一会，但一段时光后，因为满意于侥幸的心理，工作又恢复原样。②当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。③当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的平等，会得到强有力的鼓励。b.平等理论对我们的启示：影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以鼓励时应力求平等，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不平等感。与此同时在鼓励过程中应注重对被鼓励者平等心理的疏导，引导其树立准确的平等观。②期待理论期待理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出。a.期待理论内容：期待理论认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被鼓励起来去作某些事情以达到这个目标。即M=V×E其中：M－－激发能力，V－－目标效价，E－－期待值b.期待理论对我们的启示：期待理论说明，鼓励实质上是挑选过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期待值两个因素。这个公式实际上提出了在举行鼓励时要处理好三方面的关系：第一，设置目标应符合下列各点：①必须将组织目标纳入其中或将组织上所希翼浮上的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才干达到个人目标。②目标的设置必须是受鼓励者所迫切需要的。③目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小鼓励不够。④设置目标最好让大家参加研究。第二，管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。4．何为控制？按控制的过程（实施时光），控制可分为哪三种类型？各自的优点和不足是什么？答：所谓控制，就是监督各项活动，以保证它们按计划举行并纠正各种重要念头的过程。从这个概念中我们可以清晰地看到如下三点：①控制有很强目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划举行；②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；③控制是一个过程。在实践中几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划举行，控制是必不可少的。按控制的过程（实施时光）不同，可以将控制划分为三类：前馈控制、同期控制、反馈控制。（1）前馈控制前馈控制，又称为预先控制，是在企业生产经营活动开始之前举行的控制。控制的内容包括检查资源的准备庆奎和预测其利用效果的两个方面。前馈控制的优点是：①因为在工作开始之前举行，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端；②在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件举行控制，不是针对详细人员，因而不易造成对立面的矛盾，易于被职工接收并付诸实施。前馈控制的不足是：需要及时和确切的信息，并要求管理人员充足了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。（2）同期控制同期控制是与工作过程同步举行的，目的是改进本次工作活动的质量，而非下一次活动。同期控制较多地被用于生产经营现场的控制，执行者主要为基层管理者。尽管同期控制有一套可遵循的标准，但它更主要依赖于管理者个人的素质和能力，包括是否具有现场应变能力，是否具有敏锐的看见力，是否具有及时发现偏差与疾驰纠正偏差的能力，对容易劳动工标准化程度较高的工作更相宜采用同期控制，而对高级的发明性劳动而言，因为即时的工作成绩是无形的，不易为管理者看见认识，所以更相宜举行反馈控制与前馈控制，但其工作的主意是可以即时监控的，管理者应具备丰盛的经验去分析其工作主意是否准确，以免走错道路，导致更严重后果。同期控制的优点是：在工作过程中，一旦发生偏差，就赶紧予以纠正。保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。同期控制的不足是：①同期控制的效率受管理者的时光、精力、业务水平等的制约，不可能都采取同期控制。②同期控制的应用范围较窄。对生产工作容易举行同期控制，而对那些问题难以分辨、成绩难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法举行现场控制。③同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易伤害被控制者的工作积极性和主动性。（3）反馈控制反馈控制又称事后控制、成绩控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果举行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将浮上的偏差，分析其缘故和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。反馈控制的优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果毕竟如何的真切信息。倘若反馈显示标准与现实之间惟独很小的偏差，说明计划的目标是达到了；倘若偏差很大，管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希翼获得评价他们绩效的信息，而反馈正巧提供了这样的信息。反馈控制的主要不足在于：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。5．按照明茨伯格的观点，一个管理者在信息传递和决策制定方面所承担的角色包括哪些？大企业和小企业的管理者在所承担的重要角色方面有什么不同？为什么？答：闻名管理学家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)经过持久研究认为，管理者饰演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。（1）信息传递方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部的组织或机构等采纳和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面采纳和传递信息。管理者的信息角色在明茨伯格那儿被划分为三种：①监听者角色，即从不同渠道用各种主意采纳信息，了解信息，控制信息，以便透彻地了解组织与环境，监听者角色是组织内部和外部信息的神经中枢。监听者角色的特征活动是阅读期刊和报告，保持私人接触。②传扬者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等向组织成员加以宣布、传递，以便组织成员分享信息，便于更好工作。传扬者角色的特征活动是举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。③发言人的角色，即管理者偶尔必须代表组织向外界公布态度、决定、报表、报告、举行演讲等，这可能是组织运作的需要，偶尔则可能是外界压力的结果。发言者角色的特征活动是举行董事会议，向媒体发布信息。（2）决策制定方面的角色。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色。①企业家角色。理论上说企业家可指高级的职业管理者，如总经理、总裁等。但此处企业家的含义是指具有一种捕捉发展机会能力，举行战略决策，并承担责任的管理者。任何一个管理者倘若他在其领域或详细工作中必须这么做时，他就表现为企业家的角色，反之则不是。企业家角色的特征活动是制定战略，检查会议决议执行情况，开辟新项目。②混乱的驾驭者，即处理组织内混乱事件并通常能获得胜利的管理者。处理混乱天然需要决断能力，而这是管理者所需的须要能力。混乱的驾驭者角色的特征活动是制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。③资源的分配者，对组织的有限资源按照组织目标分解的内容举行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且固然是决策的内容之一。资源的分配者角色的特征活动是高度调度、咨询、授权，从事涉及预算的各种活动和安顿下级的工作。④谈判者，即当管理者在为了组织的利益与其他组织约定合作和成交的条件时，他们就在饰演谈判者的角色。谈判者角色的特征活动是参加工会举行的合同谈判。（3）大企业和小企业的管理者在所承担的重要角色方面的不同及缘故普通来说，人们把任何自立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业（Smallbusiness）。一项比较研究表明，管理者角色的重要性在大小两类企业中显著不同。如下图所示，小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时光处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安顿融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要协助的是企业的内部事务。如怎样在组织单位间分配现有的资源等。按照此项研究，企业家角色寻求生意机会和计划变革的活动对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依赖直接巡视，而不像大企业那样依赖复杂的计算机化的监视系统。总之，正如人们在组织的不同层次上所看见到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及详细做法和花费的时光不同。四、案例题（共30分）案例一：（单项挑选题，每小题3分，共15分）一位民营企业家的困窘1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一故乡镇企业伟业铜带厂正式出生了。15年的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产、下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。然而，深谋远虑的古月并非盲目积极之人，他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的蜕变阶段，许多问题操作起来不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才提升公司高级人事顾问的Y教授。从古月自身的角度，他请来Y教授，主要是为了解决三大难题。一是集权分权问题，古月觉得自己太累了，天天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均天天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，在这样干下去绝对不可。当Y教诲听说公司采购员差旅费报销也要古月亲手签字时，不禁惊讶的问道：其他副总和部门负责人怎么不分扰，不分权怎么能经营这种大型企业？古月解释说：我也懂得要分权，而且坚定奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假单卷走了980万元人民币，至今没有下落，我只得集权。工作不到两年，实在不可，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，天天上午8:00～10:00就成了审批资金报告的专门时光。我知道这不是持久之计，但现在实在不知道该相信谁了。怎么办，究竟人家外国是怎么分权的，请专家们协助筹划。二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都扩散在古月身上。“我总是胆战心惊的”古月诚实地说“过去我拍板下去，涉及的资金少的惟独几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。