浅析邮政企业人力资源培训开发问题与对策

一、人力资源培训与开发的功能性浅析人力资源培训与开发的功能性，也就是人力资源培训与开发在当前的社会现状中具有何种存在的现实意义，功能性是考量一个制度或者一项政策是否具有存在价值的重要标准。首先，人力资源的培训与开发是企业人力资源投资增值的重要途径。与其他众多的有形资产一样，人力资源也存在着增值的重要问题。对于人力资源来说，增值意味着公司或者企业的增值。人力资源的培训与开发，主要是增长员工的各项素质和各项技能，提高员工的个人素质，为整个企业的可持续发展储备更多有用的人才。使企业在长期的市场竞争中有丰富的人力资源做保障，应对其在激烈竞争中所遇到的各种问题，毕竟市场竞争，归根结底是人才的竞争，所以，企业进行人力资源培训开发管理，对企业是百利而无一害的。就连美国的《财富》杂志也曾说过：“未来最成功的公司将是那些基于学习型组织的公司”，由此，不难看出进行人力资源培训开发管理的重要性。与其他的资产增值方式明显不同的是，人力资源增值的最好费那个发就是培训，并且这种无形的投资方式对人才知识的充实、经验的扩展都有着极其重要的作用和意义。从企业的战略高度出发，在制定人力资源的培训方案和培训内容的同时，可以以企业未来的发展方向和发展策略为参考依据，实现人才的发展与企业的发展更加有机的融合。其次，人力资源培训与开发是员工在企业中成长发展的必然要求。在当前的社会，人力资源已经成为一种流动性极高的资源。这种流动性出现的原因在于个体对自己的认知、对企业的认知都达到了前所未有的新高度。工作不再是为了满足最简单的生存需求，而是个体实现其人生追求的一个过程。对于在很多企业中上班的人员来讲，虽然薪资待遇是他们判断一个岗位是否有工作必要的重要条件，但是在岗位上积累和晋升对他们来说同样重要。他们需要在工作中不断地得到提升，工作经验、专业知识的提升会让他们有更强的归属感和创造感，对于企业来说，如果不注重满足员工在自我发展上的需求，那么就有可能导致人才的大量流失。这对与企业来说，是一种很大的损失。而这种损失在根本上是可以避免的，通过对人力资源的培训与开发，实现企业整体与员工个人在利益上的趋同性建设，是一种可以达到共赢的科学选择。二、民航业中人力资源培训与开发的问题分析人力资源培训与开发其实并不是一个新颖的话题，它在我国已经经历了一段时期的成长和发展。但是，在众多的民航企业中，人力资源的培训与发展出现了诸多的问题，这些问题的存在，使得整个人力资源培训与开发的工作无论是在执行力度上，还是在最终的实施效果上都与原本预期的目标存在着很大的差距。其中比较常见的主要有以下几个问题：第一，培训与开发的侧重点存在偏差。企业培训与开发的侧重点存在偏差主要是指在当前的众多企业中，重视对管理知识的培训，而忽视了对技术知识的培训。这种偏差的表现方式一是体现在培训的内容上，二是体现在培训的人员上。对于管理阶层的人员来讲，他们获得培训的机会比基层工作人员获得培训的机会要多很多。诚然，对管理层进行培训当然是一件有利于企业发展的科学抉择，但是对于企业来说，一个企业的发展并不能单独依靠管理层的各项工作来得以实现。企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。一个企业的健康可持续发展，必须依赖这三类人才的共同努力才能够实现，如果单独依赖某一个类别的人才，是难以实现企业的可持续发展的。特别是对于技术人员而言，技术是先进生产力的代表，在一个企业中技术的先进与否直接影响着整个企业在市场的竞争强度和竞争地位，对技术人员的培训与开发，会给企业的发展进步带来最直观的功能体现。因此，在我国的人力资源培训与开发工作中，过度的偏废对于企业和员工来说都是一种损失和浪费。应该建立科学合理的培训与开发方案，使这项工作的效能发挥到最大化。第二，培训的目标设置不够科学合理。培训的目标设置，也就是企业对人力资源进行培训与开发的动机和目的。现阶段，企业的目标设置并不科学，这主要表现在过度的重视短期利益，不能从长远利益考虑，急功近利。人力资源的培训与开发工作本身的结果就存在着一定的隐藏性。对技术人员的培训，可能使技术人员的技术水平得到立竿见影的改进效果，但是对于其他人员而言，培训的知识无法通过一种快捷迅速的外在形式呈现出来。这就会导致企业对人力资源培训与开发的意义和作用进行质疑。大部分企业的人力资源培训与开发，并没有一定的规划，而是往往在某个项目或者某个工作需要某些知识、某项技术的时候，匆匆的对工作人员进行粗糙的培训，以应对眼前的工作。这种做法虽不算错，但是一个要可持续发展的企业，如果对员工的培训与开发如此杂乱无章毫无规划的话，这个企业的发展前景的确是令人堪忧的。人力资源的培训与开发，固然要兼顾到眼前利益的保护，但是站在大局的高度对后续人才的开发与储备同样是一个企业必须考虑到的重要问题。企业必须有长远的眼光，不过度的沉迷于对眼前利益的追逐，而是制定科学的规划方案，实现眼前利益与长远利益的合理分配，如此才能使人力资源培训与开发的效果发挥到极致。第三，重视岗前培训忽视在岗培训。按照一个员工在企业的发展阶段，对其的培训可以分为岗前培训和在岗培训。这两种培训方式的原因和作用都是各不相同的，岗前培训是一个员工在入职之初要接受的一种培训，通过这个培训员工要了解所在企业的发展历程、企业的核心价值观、企业文化等方面的内容，这个培训主要是为了加速新员工对企业的认知与融入而做的一个不分专业性的培训。对于很多企业来说，对员工的培训仅停留在入职培训阶段。在岗培训则是在员工已经成为公司的一员以后，对公司的发展、对自己岗位的职责已经有了较为清晰的认知，但是由于岗位职责的需求，其自身的知识应该得到进一步更新和丰富，需要企业为其提供一个学习的机会。这中在岗培训往往是被企业所忽略的，因为这种培训的专业性要求较高，每一个岗位的培训知识和培训要求都各不相同，兼顾好每个岗位的在职培训，对于企业来说，无论是在人力、物力还是财力上都要投入的更多，并且人员的高流动性使得企业对这种投入所带来的回报产生质疑。所有在当前的社会，企业重视对员工的岗前培训，忽视在岗培训是一个极为普遍的问题。三、如何做好民航人力资源的培训与开发人力资源的培训与开发工作，涉及到的人员很多。要想真正的将这一工作落到实处，发挥人力资源培训与开发的强大功效，就必须协同各方面共同努力，各个机构给予支持，以此来完善人力资源的培训与开发工作。我们主要从以下几个方面来进行探讨和分析：第一，提高对人力资源培训与开发的认识。提高对培训的认识是当前正视人力资源培训与开发工作的一项重要任务。思想观念上的不重视，导致了人力资源的培训与开发工作长期以来并未得到足够的重视，这也是人力资源培训与开发工作尚未能发挥其优势的一个重要原因。对人力资源培训与开发的认识，不仅仅是企业要有正确的意识，更重要的是员工个人也应当对这一问题有比较科学全面的认识。企业对培训与开发要有正确的认识，其首要性的条件就是企业的领导阶层对这一问题有比较科学的认知态度，承认这项工作存在的必要性，然后才能在工作中对这个内容予以关注和重视。企业要正确的认识人力资源培训开发管理的意义，要把它摆到一个足够的高度，把它当成企业发展过程中的一个重要组成部分来看。当今社会的知识资源更新得越来越快，而正是因为如此，企业就更加要端正对人力资源培训开发管理的认识，企业领导更应该把人力资源培训开发管理作为企业的头等大事来抓，这样才能更好的实现双赢目的。转变领导的教育观念，是提高职工素质的前提，领导是企业的管理者和决策者，从某种意义上来讲，领导的观念就是企业的观念，提高职工素质，首先要从转变领导者的教育观念做起。企业领导必须切实转变教育观念，牢固树立教育优先发展的大局观念，把提高职工素质作为企业发展的一项基本策略来贯彻执行职工教育才会有一个长抓不懈的驱动力。其次，企业领导要站在企业生存发展的战略高度来认识教育的投入与产出问题，并加大教育的思想资金投入，多一些职教管理的深层次思考，使职工教育始终占据重要地位。给员工获得学习培训的机会几乎同高薪吸引顶尖人才同样重要，经营即教育。教育和培训是立足未来经营的投资。避免经营政策上的“近视”，把人力资源开发当“资产”而不是当作“成本”。第二，企业人力资源培训与开发的多元化。人力资源的培训与开发，并无固定的模式可循。每一个企业在对员工进行培训与开发时，都可以根据企业自身的发展状况、未来的发展需求以及员工的自身素质来选择不同的培训与开发方式。例如对新入职员工的入职培训，对于不同部门3.2实施企业接替规划企业接替规划（SuccessionPlanning，也称为“继任规划”或“接班人接替规划”），是指企业通过内部筛选确定和持续跟踪那些可能成为中、高层岗位（如营销总监、财务部经理）管理人才的高潜质员工，对其进行专门的培训与通过内部提升的方式，安排其逐步接替企业重要管理岗位的企业后备管理人才培养模式。首先，企业应该根据自身的经营战略与中长期经营目标，通过专业、科学的方法，分析并建立自身的中高级管理岗位能力素质模型或任职资格标准，确定企业未来所需的中高层管理人才应具备的能力素质条件。必须强调，对于中高级管理岗位来说，管理或领导技能要比专业技术能力重要得多。其次，人力资源部门要与企业高层及各职能部门经理共同确定在短期和中长期内可能需要接替补充的关键管理岗位，随后根据能力素质模型或岗位任职资格标准，对员工实施全面的能力素质评估，找出并锁定那些具备足够的管理潜力的候选人员。为此，企业应该建立一整套评估、筛选高潜力候选人的系统制度、标准和程序，并进行定期或不定期地评估、筛选或调整，以便根据变化的候选人实际情况进行及时的调整、淘汰或补充。再次，根据能力素质评估筛选出的富有高潜力的候选人的优势、弱势、领导技巧、差距以及长远目标等，企业应该为那些高潜力的候选人员，分别制定集中化与个性化要求相结合的培训与发展规划，并投入足够的资源加以全面培养。同时，企业应该为那些候选人员提供专业的、针对性的管理理念与管理技能类培训，包括领导力、团队建设、财务管理、人员管理、沟通与谈判能力等。此外，企业要经常性地安排候选人员参与一个个经营实践项目，接受全面的管理挑战。结束语：从整体上看，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核取得了很大的进展，但仍存在各种各样的问题。因此，如何有针对性的进行人力资源培训，将后备人才的储蓄与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理的一个重要课题。参考文献：[1]赵丽，宁宁.民营企业人力资源开发与管理存在问题在经济全球化和国内外市场竞争日益尖锐情形下，每一个企业如何获取和保持自己的核心竞争力，是企业生存和发展必须研究的。据有关研究表明，一个企业的核心竞争力培育是同其人力资源开发、培训体系选择有着不可分割的内在关系。人力资源开发的根本意义在于它是人力资本存量形成的途径，是人力资本投资的体现，而以企业员工培训为主要途径的人力资源开发系统是同整个企业的经营管理、战略目标实现相联系的关键环节。正如惠普总裁维斯？普莱特所说：“２１世纪的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”一、国有企业人力资源培训与开发现状及存在的问题（一）国有企业人力资源培训与开发现状我国国有企业人力资源培训与开发现状主要表现在两大方面：第一、国有企业人力资源培训与开发的理念正在发生重大转变。面对日益残酷的市场竞争，越来越多的国有企业管理者认识到原有的人事管理观念已不适应新时代的要求。新时代要求国有企业管理者不但必须从市场经济的角度审视企业发展战略，重视企业文化建设，提高企业经济效益，而且更要重视国有企业的人力资源培训与开发，充分发挥生产要素中最活跃的因素一一人力资源的作用，以获取和保持自己的核心竞争力。第二、国有企业正积极探索新的人力资源培训与开发的制度和组织模式。近些年来，国有企业随着现代企业制度的建立，企业在人事制度、分配制度等方面都进行了重大改革，一些大型企业逐步向集团化的方向发展，从而使其内部的人事管理组织模式也发生了重大变化，创立了新的人才流动机制、人才培养机制、内部监督机制和奖励机制。少数大型企业集团正向外向型的方向发展，有的已经具备跨国公司的雏形。可以说，国有企业正在努力构造新型的、现代企业人力资源培训与开发制度。目前，国有企业已初步建立培训开发体系，通过岗位技能培训等形式充分发挥人力资源的作用。尽管取得了巨大成绩，但也应看到，目前我国的国有企业人力资源培训与开发制度和管理组织模式尚处于积极探索阶段，还未形成完全符合社会主义市场经济要求的现代管理制度和管理组织模式。（二）国有企业人力资源培训与开发存在的问题虽然国有企业人力资源培训与开发的理念、制度和模式发生了变化，但就目前来看仍然存在着一些问题：１、国有企业人力资源培训与开发的观念仍待进一步转变。国内越来越多的国有企业开始重视员工的培训与开发，将员工的培训与开发同企业的发展目标结合起来。然而，在培训与开发实施中，高层领导真正重视培训与开发并给予大力支持的不多，多数的培训与开发工作最终流于形式，没有真正产生较大的功效。２、国有企业人力资源管理部门缺乏综合工作能力，且不善于营造企业文化。当前发达国家的一些国际化大中型企业中，专业人力资源管理人员几乎普遍具备关键性知识及技能的综合工作能力，如：交际技巧、评议表达能力、管理领导能力、协调解决问题的能力、具备相关法规方面的基本知识、参与职能部门的目标制定工作。这些技能的具备为企业人力资源培训与开发管理提供了人才技术保障。然而，我国国有企业人力资源管理部门的工作人员，普遍缺乏综合工作能力，这在很大程度上制约了企业人力资源培训与开发工作的开展。同时，人力资源管理部门也不善于用人力资源培训与开发来营造企业文化，使职工个人价值取向与企业经营理念、发展战略难以形成一致，企业文化所应具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能，没有被很好的挖掘出来，职工的主人翁责任感成了一句空话。３、国有企业员工的培训资金投入不足、受训人员的比例偏小、开发形式单一且缺乏针对性。在美国，每年培训员工的总时间是１５０亿小时，平均每个员工受训时间可达１５小时，每年用于正规培训的费用是３００亿美元。而在我国，国有企业每年只是象征性地拨一点教育培训费，明显低于国际上的平均水平，且很多企业只进行新员工培训和行政命令培训。还有的企业只进行管理人员的培训，不能做到全员培训。即使进行的培训，由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，并忽视国有企业员工的年龄、学历等差异，培训内容没有因人而异，缺乏针对性。因而造成培训低效，员工培训并没有真正实现。（三）、成因剖析造成我国国有企业人力资源培训与开发存诸多问题，究其原因：１、企业领导缺乏正确的员工培训观。首先，企业认为员工培训开发是一种成本，能省则省。其次，企业认为员工只要懂得和掌握某一种技术，就能终生受用，无须或很少再要进行人力投资。再次，企业对员工培训主体存在认识误区，认为培训的主体是员工自身，导致这种认识是因为如果员工要想生存和发展，员工必需自身努力学习，否则一旦你不适合岗位需要，就会自然被企业淘汰，忽视企业对员工培训的作用。２、人力资源管理部门没有培训开发规划，缺乏对员工职业生涯设计的引导。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。我国国有企业员工培训从整体上看是头痛医头，脚痛医脚既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象上看不分决策层、一般管理层和生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过场。３、缺少员工参与培训的激励机制。很多员工不想参加培训的主要原因是职工接受在职培训，培训结束后，没有正规学历，接受培训往往又不能与劳动报酬挂钩，即使有培训证书，只能局限于培训企业内部有效。一旦离开培训企业，由于缺乏权威的资格证书，别的企业不予承认，也无法与报酬挂钩。在预期收益不能得到更好的保障，甚至有时需要以付出部分工资为代价的情况下，工人接受在职培训的积极性自然不高。加之体制的障碍，技术与个人利益的严重脱节，使工人失去了学技术的积极性。４、缺乏科学的培训开发评价体系。我国国有企业培训开发系统的评价极不完整。首先，没有对受训者的状况进行考察，即缺培训开发前的评价，造成培训与需求的脱节。其次，培训开发过程的评价不完整，没有监测和评估，培训过程中出现的问题没能及时得到反馈，这在一定程度上造成我国企业培训效果普遍不佳。再次，培训开发效果评价几乎没有开展，以至培训没有系统的总结和分析，这也就无法对系统进行改进。而且，培训效果的测评方法单一，内容不全面，多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评价工作仅停留在最初的层次上。二、创新国有企业人力资源培训与开发的对策（一）培训开发体系与企业文化建设结合改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软环境，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软环境，对保证国有企业培训开发效果来说非常关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软环境要求员工改变他们的态度。这种软环境正是企业文化。优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力。建立民主和谐、团队协作、不断创新的企业文化，激发员工对企业的认同感、责任感，创造出一种团体的归属感、共存感，营造一种良好的学习氛围，培养员工的创新意识，提升企业的整体创新能力。以人为本，尊重人性、个性和个人价值，在对员工的管理上要注重探究一些“软”的方式，诸如工作积极性、发挥潜能、员工个人自尊、压力管理、人际交往等。（二）选择恰当的薪酬方式，充分发挥薪酬激励作用国有企业不仅要依据实际情况对工资制度做出应变选择，而且在薪酬设计和具体实施过程中也应不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，使之激励的作用更加有效。为了充分调动每一个人的积极性，国有企业还可以针对不同层次的员工选择不同的薪酬激励方式，对企业经营者可以用年薪制、股票期权等方式，而对企业关键岗位员工也可以试行动态股权制，对于普通员工可以采用绩效津贴与技能工资挂钩以便使企业获得更高的效益。（三）拓展培训开发职能，使其与员工职业生涯规范体系相结合在新世纪背景下，培训已经远远超越了训练员工掌握特定职位工作技巧、提高产量的传统内涵，培训地位、宗旨、职能、性质和对象发生了重要变化。在市场竞争日趋激烈的今天，如何挖掘国有企业现有人力资源的潜能，使其发挥最大效能须依靠于拓展现代培训开发体系的职能，使培训开发同企业员工职业生涯管理结合起来，是促进员工在企业内成长的最好方式。因此，人力资源管理部门应增强组织的自我洞察能力，将组织的战略计划、人力资源计划和职业发展计划结合起来，对员工的能力和潜力进行评估及反馈，及时提供组织内职业选择和发展的有关信息给予公平竞争的机会，为员工成长设置多种职业通道或路径。同时，鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动，为每一个员工的职业生涯发展提供指导、咨询和帮助。建立有效的职业生涯发展机制。（四）企业人力资源开发和培训体系应围绕培育企业核心竞争力这一目标进行市场经济条件下企业人力资源开发与培训活动与其核心竟争力形成有着不可分割、直接的联系。核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展中建立与发展起