知识管理-育达科技大学

第十四章知識管理學習目標瞭解知識的類型。瞭解知識管理的定義。瞭解組織學習與組織記憶。瞭解知識管理的架構。瞭解知識管理的運作程序。瞭解知識管理系統。瞭解知識管理系統架構。瞭解知識管理系統特色。瞭解知識管理週期模式。瞭解人工智慧的領域。課前個案知識管理easy學，讓你績效No.1如何讓自己在重要公開場合，顯得有智慧又見多識廣？104人力銀行總經理楊基寬有「撇步」。現在成了網路名人的他，經常在公開場合中，臨時被邀請上台即席演講。這時，他就會掏出他的「隨身智囊」──手機及PDA功能合一的PocketPC，找出平常所累積的職場、人力資源相關資訊，5分鐘內，搞定一次有觀點、有資訊、甚至有數字的演講。這是個人善用科技工具做好知識管理時，對個人職場表現、成長有好處的例證。如何10倍速成為某一個特定領域的專家？IBM人力資源部副總經理柯火烈很有經驗。2002年4、5月，柯火烈受邀要到政大、中山大學談企業人力資源的未來策略，他還必須配合IBM最新主推的「動態職場」（dynamicworkplace，類似行動化企業的概念）專案來談。這個題材很新，怎麼做好簡報資料呢？他趕快上IBM網站的知識庫找資料，花了30～40小時做成約100頁的PowerPoint，有圖有表有深度概念。最後甚至講出了名，演講邀約不斷。「雖然我是半桶水，但幾個月內就成為這方面的專家，」柯火烈歸功於IBM全球31萬名員工一起努力建立、超級龐大的企業知識庫。這是企業善用科技工具做好知識管理時，員工及企業可以雙雙獲利的例證。叫我競爭力第一名「IBM能夠連續11年拿到全球專利數第一名，不是沒有原因的，」柯火烈驕傲地指出，知識管理正是最關鍵的作法。台灣的標竿企業台積電，也有同樣的體認。「台積電之所以毛利比同業高、企業附加價值最主要的來源，就是知識管理，」台積電資深副總經理暨資訊長林坤禧說明，全球能買到同樣設備的人大有人在，但買不到他們累積出的專業知識。個人的知識管理，也左右了個人的競爭力。每個人學習、做事，都有自己的一套方式，但好壞會決定個人能否不斷成長。用科技做好個人知識管理，重要性雖然不一定能量化，但就像有遠見的企業，個人也必須積極去做，才能保持競爭力。雖然企業e化的4大領域──ERP（企業資源規劃）、CRM（顧客關係管理）、EIP（企業資訊入口網站）、KM（知識管理）中，KM常常被擺到最後面才做。但是，它其實是企業長線佈局的重量級棋子。從大集團到小企業，從高科技到傳統產業，從大老闆到專業人士，KM已經成為愈來愈普遍的語言。進入知識經濟時代的鑰題知識經濟快喊濫了，但是，太多人、太多企業還停留在「喊」的階段，找不到進入知識經濟時代的鑰匙；其實，知識管理，正是那把「關鍵的鑰匙」。管理大師彼得‧杜拉克預言，下一個社會，是知識社會，未來企業都將充滿知識工作者，這些人熱愛工作，但不一定熱愛組織，隨時會流動，企業的關鍵知識也就跟著他們走了。所以，他認為，企業核心策略該改變了：「管理之道不在管人，而在管理知識。」什麼是知識管理？恐怕每個人的解釋都不同。「企業知識管理的定義，是把無法量化的知識資產放在系統上，變成集體的記憶，可重覆使用、快速分享，讓運作的效率增加，」IBM台灣區企業諮詢暨業務整合事業部資深顧問陳尚權，試圖下一個定義。其實，「知識管理」（KnowledgeManagement，簡稱KM），也不是什麼新觀念；只是，當網路造成資訊千倍速增加，令人迷失在茫茫的資訊大海中，知識管理有了新的時代意義和新的重要性。游出資訊大海的救生圈容量超大、可以全球隨時連線的電腦、PDA等科技工具，可能是幫你游出資訊大海的「救生圈」。「當資訊愈來愈多，做決策不能再用猜的，」台灣做搜尋引擎（KM軟體中的重要技術）市佔率過5成的龍捲風科技行銷部協理王正大說。在歐美國家，KM早就熱炒過一陣子了，台灣現在做知識管理的氣候成熟了嗎？開發出知識管理套裝軟體的意藍科技董事長楊立偉發現，他原本預估高科技行業的客戶會比較多，但現在發現傳統產業愈來愈多在做，主要是針對製造、研發等部門。「這顛覆原來的想法，以為e化到一定程度的公司才會做KM；不是，現在是採取一步跳過，直接目標就是做KM，」他觀察。從2000年開始，聯電、台積電這些先鋒做出成績之後，各行各業的追隨者也跟進了。政府單位導入的尤其多，目前就有10個在導入，如台北市政府、宜蘭市政府、農業、林業中心等。楊立偉分析，政府通常不是earlyadopter（最先使用者），所以如果連政府都這麼積極，表示時機成熟了。KM是有商機的。根據國際數據資訊（IDC）的預估，2001～2006年，全球KM軟體購買及維護費用，年平均成長率達23.8％；2003年的市場總額達32億美元。這是「價格」，但KM最重要的是「價值」。從資料、資訊、知識一路往上到智慧，附加價值是愈來愈高的，而且都是知識管理的範圍；當資料被解釋得愈有深度，價值就會往上快速攀升。什麼知識？怎麼管理？談到知識管理，大家第一個疑問經常是：要管理什麼樣的知識？要怎樣管理？一般而言，知識被分成兩類：顯性、機械式的（例如文件管理），和隱性、有機的（例如人的智慧）。後者是最重要、也最難管理的，顧問界經過多家導入經驗後發現，開始將重心從前者轉向後者。「第一代（企業）知識管理以架構為主，由技術地圖、知識地圖等開始，重視文件管理、知識庫......因此把資訊管理等同知識管理，認為科技可以改變人的行為，這樣的知識管理觀念，後來被證明是不可行的，」台灣推動知識管理最積極的中國生產力中心，研發顧問組經理陳泰明，在即將刊登在旗下雜誌《能力》的文章中分析：「因此普賽克（美國知識管理大師）等人，開始討論第二代（企業）知識管理，他們認為應重視組織內非正式的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調人與人的接觸，建立信賴的環境，同時提供學習的空間。」然而，這就必須碰觸知識管理最困難的部份：如何讓大家願意將個人智慧交出，以交換集體的智慧。每個人都會擔心，把個人知識丟出去了，是不是我的價值就不見了？雖然企業希望員工能夠大方分享，但人性的現實是：員工就是不喜歡分享。社會科技學「這是一種socialtechnology（社會科技學），一半關於技術、一半關於人性。人的心理學更困難，要有很細膩的作法，」台積電經營資訊系統處處長孫德風，用這個詞來分析他的體會。「giveandtake（取及予），應成為正向的循環，才能開始，如果每個人都想拿，那會很難。KM不能解決人性的問題，只能給比較好的工具。還是必須讓人自願，用不人性、不自然的方法是不會work的，」IBM陳尚權有類似的觀點。這可能比做出奈米級產品難多了，有沒有成功的原則呢？美國《哈佛企管評論》（HarvardBusinessReview）歸納出企業做KM要成功的6大原則。《e天下》雜誌採訪眾多企業的經驗中，也發現他們有類似的觀點。成功法則1.有高層的全力支持，加上最聰明的執行團隊。「KM一定要topdown，否則不可能成功，」中國生產力中心陳泰明說得斬釘截鐵。生產力中心總經理張寶誠，就全力支持內部做KM：自發性的知識社群每年找人來演講、出期刊，2星期～1個月固定聚會，規定提交專案報告等，由公司撥出經費支持；每個社群每年可動用高達50、60萬的資金。成功法則2.建立專業且最具時效性的知識庫。IBM「浩瀚」的知識庫中，東西多到沒人數得清，單單在「e化學院」中，就有超過3,000種課程，讓員工可以快速學會必要的科技概念和應用軟體。建置成本除以員工人數，每人每年只要8美元，超便宜，且企業超省力。成功法則3.導入流程及知識領域必須建立優先順序。「找有立竿見影的部份下手，就像low-hangingfruit（最靠地面的水果），先摘，」台積電資深副總經理林坤禧比喻。成功法則4.放上知識庫前由專家審核過。「不能每人說什麼就放上去，那會變成『全民亂講』，」勤業會計師事務所董事長魏永篤說明，勤業提供專業的服務，靠的就是專業的知識；因此，篩選非常嚴謹。成功法則5.建立評估的文化。中華汽車在去年底頒佈KM獎勵辦法。除了績效評估上的獎勵外，也會有實質獎勵。把做KM和績效結合，這次採訪的眾多企業，都覺這樣最有效。成功法則6.選用適當的軟硬體及適當的資訊部門人員。「會做（KM）的不會花很多錢，不會做（KM）的會花很多錢，」台積電資深副總經理林坤禧這句話，值得有心企業思考。資料來源：彭漣漪，e天下，第027期，2003/03/01出刊問題討論：對於企業而言，知識管理的重要性為何？對於企業而言，有哪一些工具可以推動知識管理？企業有哪一些知識是需要管理的？企業在推動知識管理時，會遭遇哪一些問題？企業如何克服這些次題？知識管理概念問答題一、何謂知識（Knowledge）？在資訊系統的環境中，我們必須定義知識並將「資料、資訊、及知識」加以區別（圖14-1）。資料是事實、測量、及統計的收集，資訊則被定義成經過組織或處理過的即時性資料（亦即，在適用性時間框架內，從資料中引出的「推論」），並且資料是精確的（亦即，參照原始資料）(McFaddenetal.,1998;Watson,1998)。知識（knowledge）是以「前後關係」來判斷（contextual）、相關（relevant）、及可行動的（actionable）資訊。因此，此含意即是「知識是具有強而有力經驗及反映事實的要素，在給定內容的資訊中，將它區別出來」。「擁有知識」意味可以使用它去解決問題，然而「擁有資訊」不具有相同的內涵。知識豐富是行動的能力導因。例如，在相同環境中，「擁有相同資訊」的兩個人並不一定有相同能力來使用資訊，而達到相同的成功程度。因此，「透過內容來增加價值」的人類能力是有差別。能力的不同可能歸因於不同的經驗、不同的訓練、不同的視野、或其他的不同。圖14-1資料、資訊、及知識當資料、資訊、及知識能夠全部被視為組織資產的時候，知識提供「關於資料及資訊意義」的更高階層（或水準）。意義（meaning），因此有助於在更短的時間內產生更多價值。自認識論、社會學、哲學、及心理學的角度來看，大量的文獻在於探討什麼是知識以及其涵義為何。而商業的觀點較偏重實用主義，對於什麼是知識及特別地知識管理的意思，並沒有一致的定義或看法。其實資訊是結構化的，知識是模糊及鬆散耦合的。只有假定在「本身需要『組織實務及商業環境』之知識」的環境中，能夠了解資訊，資訊才是有價值的。資訊在孤立的環境中是有效的，然而只有假定知識是在分享的環境中，知識才是有效的。「視為資源」的資訊並不總是有價值（例如資訊超載反而影響資訊的使用），而「視為資源」的知識則是有價值的資源，因為它篩選整合過什麼是重要事務(McFaddenetal.,1998)。若使用者缺乏了解，資訊可能是無用或被誤用，然而知識意味內隱的了解及經驗，而可以辨別它的使用及誤用。即使時間流逝之後，知識依然是有價值的（或可再使用的），並且有歷史關聯性，但是資訊因沒有解釋所獲取的內容，其價值隨著時間傾向於下降。隨著時問的洪流資訊只做累積，但是知識則進行演化，知識的本質是動態的(dynamic)。二、知識的類型為何？Holsapple&Whinston(1996)定義「在知識管理應用時可能包含」的六種知識。這些知識包含描述性、程序性、推論性、語言性、展示性及同化性知識。描述性知識（descriptiveknowledge）是「關於與『知道什麼』有關的關聯性事實的過去、現在、未來、或假設等狀況」的資訊。程序性知識(proceduralknowledge)與「知道如何」有關係，且指出「如何完成工作」的逐步程序。推論性知識(reasoningknowledge)與「知道為什麼」有關係，評估「對於一組狀況而言，它是否正確」的結論。展示性知識(presentationknowledge)是幫助溝通。它與「知識傳遞的方法」有關係。語言性知識(linguisticknowledge)一旦被接受後，它可以解釋溝通。同化性知識(assimilativeknowledge)透過改善現存知識，以幫助維護知識庫。「為了了解如何遵從知識，區別知識種類」是重要的。前三項種類是基本知識(basicknowledge)，其中組織是自「執行商業過程」的角度來看。後三項種類為了使用知識，而提供知識的「溝通、理解、及學習」。每種知識應以不同方法及工具來儲存及使用。知識包含「一般人類歸因於資訊」的理解程度。Davenport&Prusak(1998)定義知識是「『編制過的經驗（framedexperience）、價值、內容資訊(contextualinformation)、及專家洞察力』的流動混和體（fluidmax），而能夠提供『用來評估及合併新經驗及資訊』的架構」。Clarke(1998)定義知識是「某事務為何及如何運作」的理解。Thomas,David&Michael(1998)定義知識是「結合經驗、內容、說明、及反映」的資訊。知識也曾經被分類成有利的知識(advantagedknowledge)即「能夠提供競爭優勢的知識」；基礎的知識(baseknowledge)，即組織中必要（或構成要素）的知識，與短期利益（例如，最佳實務）一起提供此種知識；及瑣碎的知識（trivialknowledge）對組織沒主要衝擊的知識（Clarke,1998)。智慧資本(Intellectualcapital)是知識的另一項名詞。Ulrich(1998)定義智慧資產是「個人能力」及「個人許諾貢獻能力至組織目標的程度」（智慧資本＝能力×許諾）。Alavi&Leidner(1999)相信「知識是正當的個人信念，用來增加個人在行動上的能力」。他們使用Churchman(1975)的構想，即「知識存在於使用者，而不是資訊的聚集」。行動參照實際技能及能力、認知或智慧活動、或兩者(Gray,1999)。Davenport&Prusak(1998)主張「知識是由資訊引得」，如同「資訊是由資料引得」。根據他們的論點，透過對比、連結（了解關連性）、交談（揭露其他人對於相同資訊的想法）及結論（資訊如何影響決策）的過程，資訊被轉化成知識。在內隱及外顯知識上，Polanyi(1958)首先「觀念化及區別」組織的內隱知識及外顯知識。內隱知識(tacitknowledge)通常是在主觀的（subjective）、認知的（cognitive）、及經驗（experiential）學習的領域中，然而外顯知識（explicitknowledge）處理較多客觀、理性、及技術性知識（資料、政策、程序、軟體、文件等等），並且是高度個人化且難以形式化(Nonaka&Takeuchi,1995)。外顯知識是政策、程序引導、白皮書、報告、設計、產品、策略、目標、任務、以及「企業和資訊技術基礎組織」的核心能力―「即已經使用一種格式而編撰成的（文件化）」知識，不需要人際間互動，而能夠散佈此種知識給其他人，或者將此種知識轉播成過程或策略。例如，「如何處理工作的應徵」之描述被編制在公司HR（人力資源）策略手冊的文件中。內隱知識是「『經驗、心智圖（mentalmaps）、洞察力（insights）、明智(acumen)、專門技術（expertise）、專門知識（know一how）、交易秘訣（tradesecrets）、技能集（skillsset）、理解（understanding）、及組織學習』的累積庫存（cumulativestore），以及『埋藏其中』的組織文化」，亦即「人員、過程、及價值」的「過去及現在」的經驗。內隱知識也適用於埋藏的知識(embeddedknowledge)(Badaracco,1991;Madhaven&Grover,1998)，通常「停留在個人的頭腦中」或是「埋藏在部門或分行的群體互動中」。內隱知識典型地包含專門技術或高水準的技能。它是分散的、非結構化、沒有有形型態、因此很難加以編撰、文件化。Polanyi(1966)提出「將內隱知識轉成文字是困難」的看法。例如，明確地文件化「如何騎腳踏車的指導說明」應該是困難的，因此是內隱的。內隱知識的成功「傳遞及分享」通常是透過「交際、實習、學徒的服務、交談、其他社交及人際間互動的方式，甚至透過模擬」。Nonaka&Takeuchi(1995)主張「無形的事物像『洞察力、直覺、預感、勇氣、價值、想像、隱喻類推』是經常被忽略的組織資產」。「獲得無形資產」對於公司基層及其能力要符合公司目標」可能是關鍵的。三、知識的構成要素為何？知識的主要構成要素有：經驗、有經驗的事實、複雜性、判斷、經驗法則與直覺、價值觀與信念。「經驗」指的是我們過去曾做過，或是曾經歷過的事情。經驗最大的好處之一是鑑往知來，自經驗獲取的知識，能夠幫助我們認出熟悉的模式，並找出當前發生的事和過去有些什麼關連。「有根據的事實能讓人們知道哪些行得通，哪些則不行。知識本身包含了「判斷」的成份，知識不但能夠透過以往的經驗，來判斷新狀況和資訊，也能夠自我審視與琢磨，以因應這些新發生的狀況。知識的演化必須透過「經驗法則」；這項有彈性的行動指標，是經過長久以來的經歷、觀察、試驗與錯誤所發展出來的(如圖14-2)。圖14-2資料、資訊與知識另外「價值觀」與「信念」，對知識而言是不可缺少的；智者在觀察中所見、所吸收，以及所下的結論，絕大部份是取決於這兩大因素。價值觀迥異的人，在同樣的情況中會「觀察到」不同的事情；並且會以自身的價值觀，來組織自己的知識。另外，知識是一種企業資產，就如同有形資產一樣，需要投入同等的心力來經營管理，電腦與網路低成本的特性，為知識創造了潛在的交流管道，並為知識管理開啟新契機，尤其電腦網路在「溝通」與「儲存」的能力，使得電腦成為知識工作的利器。例如：電子郵件、群組軟體、網際網路、企業內網路，甚至能夠傳送聲音、影像以及文字的桌上視訊會議（Videoconferencing）與多媒體電腦系統，然而這些新的資訊科技僅僅是知識的交流管道與儲存系統，它並不能創造知識：也就是說「科技僅是輔助工具，並非主角」。四、知識管理的定義為何？經由資訊、合作、及溝通科技，知識管理將組織「記憶及學習」正式化成可使用的資源，典型地透過知識儲藏庫。知識管理根本上是合作知識及智慧資產的管理，其可以改善組織績效特徵的範圍，藉此企業能夠更有智慧地行動，而增加價值(Wiig,1993)。知識管理使得知識溝通能夠從一個人進行到另一個人，以至於它能夠被其他人使用(Gray,1999)。Alavi&Leidner(1999)確定「最重要的知識領域為『客戶服務、商業夥伴、內部操作、行銷及銷售』」。最不重要知識為「關於供應者的知識」。本質上，知識管理是一連串過程，亦即將原來存在於「『個人』、組織內加以集中的『群體』、及組織中地理上分散的『工作單位』」的智慧資產（視為內隱知識）傳遞至價值過程，而此過程導致創新、知識創造、及組織核心能力的補充(replenishmentoftheorganization'scorecompetency)。知識管理能夠被認為是「將『資訊及智慧資產』轉換成『客戶及人們』之永恆價值的藝術」(圖14-3之顯示核心能力是如何被連接至外顯及內隱知識的模型)。知識管理是使「知識能遍及於整個企業中，引出、轉換及散佈」的過程，以至於能夠分享它，及因此再使用它。知識管理幫助組織「發現、選擇、組織、散佈及傳遞」活動必需的重要資訊及專門知識，譬如問題的解決、動態學習、策略規劃及決策制定(Guptaetal.,1999,2000)。知識管理轉換資料／資訊成為可行動知識釣格式，其中當它被認為可使用時，它能夠遍及整個組織中，而有效能及有效率地被利用(Angusetal.,1998;Davis,1998;Thomasetal.,1998;Skyrme,1999)。圖14-3核心能力是如何被連接至外顯及內隱知識知識管理是一連串程序的集合對於轉移公司智慧資產成為有價值程序如創新和知識獲取(Ellen,1998)；或簡單說明，知識管理讓分享資訊是有益的(Bushko&Raynor,1998)。關於知識管理的相關定義，可參見表14-1表14-1知識管理的定義知識管理的定義文獻有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。劉常勇知識管理是一個心智策略，這個策略的主要動作是在適當的時間，將正確的資訊傳遞給適合的人員，以協助這些人員共享並實踐這些資訊，以達到增強組織效益的目的。知識管理是一個複雜的過程，必須有一個堅強且穩定的動機基礎。知識管理的動機是企業的策略、領導風格、企業文化、評估標準，以及技術。這個組合中的每一元素均必須在知識管理的流程中互相考量、設計以及管理。而知識管理流程通常包括建立、確認、蒐集、組織、共享、採行以及使用。APQC所謂的知識管理就是一個系統化與組織化進行擷取、組織，以及溝通其他員工內隱與外顯知識的過程，目的是要讓彼此的知識創造最大的效用與生產力。Alavi&Leidner五、知識管理的效益為何？知識管理為企業帶來的效益，主要有以下八個層面：1提升企業競爭優勢知識管理可以使得企業提升競爭優勢，因為員工可以輕易的獲得知識，不斷累積的知識可以提供創新的基礎，也可以增加競爭的優勢，在面對突然席捲而來的危機時，可以即時反應，作出良好的決策。知識所創造的附加價值最高，利用知識提升技術、產品與服務，進而提高組織整體的競爭優勢。輸入與傳遞更多的知識，幫助組織因應更複雜的國際化與全球化的競爭環境。2提高企業效率藉由有效的知識管理，增進創新的想法來增加營運上的效率，例如企業再工程的發展：當知識管理的機制相當的良好，再作企業轉型或是變革的時候，也可以減少轉換的時間，甚至可以將企業內部的知識，拓展到企業外部的夥伴或是顧客。3提高客戶之滿意度完善的知識管理系統，能夠正確且有效地回應客戶的需求，因此可以營造出更佳的顧客滿意度。4建立企業之分享文化知識的分享對於每一個員工來說都是價值的來源，但是在企業中，最困難之處，也莫過於如何讓員工樂意將自己的知識分享出來。這樣的分享文化在企業中要如何培養，可有三種做法，首先是要使分享成為一種習慣，一種更好的工作方式；其次，要想辦法讓員工主動的分享他們的知識，或是回答別的員工所提出的問題：最後，讓分享成為一種學習的來源，員工可藉著分享進而達到合作與創新的目的，有效發揮組織員工的知識能力與潛能，並提升整個組織的知識學習環境。5增加企業收益藉由知識管理，企業員工可以自由的存取其他員工的知識分享，一來可以增加員工的眼界：二來，對於企業所蒐集的經驗與知識，可重複利用，降低員工的教育成本；甚至，在知識分享的過程中，可以增加過去的解決方案內容與創造新的解決方案，形成有利於創造知識的價值觀與企業文化，促進組織內知識的流通與累積，將「知識」與「知識管理」提升為全組織都能接納的重要概念，對公司在整體或知識活動本身的收益上有所幫助。6累積知識資產重視且發展組織的核心知識，以降低經營成本，並增加組織整體知識的價值與累積組織知識，讓組織的知識資產在內容與使用上有大量的成長。同時促進組織內部知識的流通，避免組織知識經由人員流動或退休而流失。知識管理理論六、何謂組織學習與組織記憶（organizationallearningandorganizationalmemory）？學習(Learning)PeterJ.Lane(1998)確認三種「學習新型外部知識」的方法：被動、主動及互動。當公司從來源，如訓練、討論會、及期刊，獲取技術知識時，被動學習(passivelearning)會發生。當公司透過基準效能評估(benchmarking)及競爭者的分析而提升它的能力時，主動學習(activelearning)會發生。為了吸收（或同化；assimilate）內隱知識，互動學習（interactivelearning）需要面對面互動。為了進行組織間的學習，面對面互動是必須的。知識儲藏庫（knowledgerepositories）能夠透過它們合作的性質，而克服不足額。歷史上，「無法適應變動的商業條件（例如，學習）」之組織最終往往落致失敗的下場。平均前500大的企業壽命只有40-50年（Hackbarth&Grover,1999）。故組織記憶的培養對於公司的「建立、增強、及教育」學習型組織，以及「存活」是關鍵的。學習型組織(Thelearningorganization)學習型組織(DiBella,1995)的名詞參照「組織從過去經驗的學習能力」。Garvin(1993)描述建立學習型組織的過程。在公司改善之前，公司首先必須學習。並且為了學習，公司必須處理三項關鍵議題：（1）意義(meaning)，確定學習型組織應該是甚麼樣情景；(2)管理（management)，確定公司是如何工作；及（3）測量（measurement)，評估學習「速度及水準」。學習型組織極佳地執行五種主要活動：「系統性問題的」解決、「有創造力的」試驗、「從過去經驗的」學習、「從其他最佳實務的」學習、以及「快速及有效率透過組織，傳遞知識」。組識記憶（organizationalmemory）學習型組織意味「擁有『組織記憶（organizationalmemory）』及『儲存、表達及分享它的工具（或方法）』」。組織記憶的估計量預計會改變，但是通常注意到「真正只有使用10一20％的商業資料」。Hackbarth&Grover(1999)將組織記憶分成六種種類，稱之為儲藏箱(bins)，但我們稱為泉源（wells)，因為泉源是以非常自然方式，來補充的水源，個人可以由此飲用。它們是：1.個人泉源(individualwells)。這些包含「關於個人且以意義深長形式所儲存」的資訊，包括個人的檔案與報告。2.資訊泉源（informationwells）。這些是正式的資訊系統，包含資料及資訊，例如，MIS。3.變換泉源（transformationwells）。此包含定期發生的商業過程。4.文化泉源（culturewells）。如Schein(1997,1999)所描述的信念；此種資訊能夠以外顯或內隱形式，而被散佈於整體組織中。5.結構泉源（structuralwells）。此包含有關組織結構的資訊，正式及非正式。6.社會生態泉源（ecologywells）。此是組織的實體結構。人類智慧能夠從這些泉源引出，並且藉由創造新知識而增加價值。經由回注知識至適合的泉源，知識管理系統可以擷取新知識，並且以更強化的格式來使得它有效用。組織學習(organizationallearning)組織學習(organizationalLearning)是新知識的發展及洞察力，能夠擁有影響行為的潛力。當組織成員分享聯合、認知系統、及記億時，組織學習即發生(Croasdelletal,1997)。建立共同記憶是成功的關鍵(Brooking,1999;Hackbarth&Grover,1999)。資訊技術在組織學習中，必須扮演關鍵角色，並且管理必須強調「培育它」的領域(Andreu&Ciborra,1996)。由於組織本質上變得更虛擬，確定如何有效能地執行組織學習是重要的。現代的合作技術能夠幫助知識管理的開始，如同「來自於Xerox公司」的成功事例是清楚的。Goodman&Darr(1998)描述電腦輔助系統如何能夠鼓勵「個人」貢獻至「學習的系統」使用貢獻，並且使用有效能的方法，來使用存取知識儲藏庫。Nevisetal.(1995)特徵化「組織」如同「學習的系統」。他們描述組織學習過程有三項步驟：(1)知識取得(knowledgeacquisition);(2)知識分享(knowledgesharing)；及(3)知識利用(knowledgeutilization)。他們描述七種學習方針，雖然數種學習方針通常可以特徵化大多數公司，它們傾向於偏愛一項方針。每一項方針需要不同方法及工具以提升學習，於是如果特定組織不是正在使用其中之一的方針，藉由注意此領域及相關的方針，也能夠提升其組織學習的成果。這些方針如下所示：1知識來源(knowledgesource）。知識來源可能是內部或外部。2產品製程焦點(product-processfocus)。Chrysler（美國的汽車公司）最早提出製程焦點，特別是在功能領域，並且使用平台方法將公司的焦點設定轉變成製程焦點。3文件編制模式（documentationmode）。關心知識如何被儲存及維護：正式或非正式針對論文、專家系統、資料庫，…等等。4散佈模式（disseminationmode）。學習可以自「基礎觀點」或自「頂層的指導原則」來演進。它可以是結構化或非結構化。5學習焦點（learningfocus）。能夠注視正式的學習於「什麼是目前正在被完成的」或「它正如何被完成」，因此建立一般的原則或方法。6價值鏈焦點（valuechainfocus）。關心公司所擁有的「特殊核心能力及學習的投資」。7技能發展焦點（skilldevelopmentfocus）。組織也許注意個人技能或群體的技能表現。促進組織學習的因素是「細查的必要性、績效的鴻溝、關心測量、試驗的意見組合、開放的風氣、持續教育、操作變化、多樣提倡、所牽涉到的領導能力、及系統觀點」。「注重促進因素，以強化環境」及「認知及培育『能符合組織文化』的學習方針」能夠提升學習。較之接下來要描述的人員議題，組織學習及記憶較少依賴技術。組織文化(organizationalculture)組織學習、發展記憶、及分享知識的能力是依據它的文化。文化是分享基本假設的式樣（Schein1997,1999）。隨著時問流逝，組織會學習到「可工作及不能工作」的事務。當此教訓變成第二種自然通性時，它們會變成組織文化（organizationalculture）的一部分。新的員工從「他們的良師益友及其專門知識中」學習文化。一般而言，當一項科技專案失敗時，那是由於此項科技無法適合於組織文化。對於知識管理，尤其如此，因為它相當依賴個人貢獻知識給儲藏庫（例如，Sherif&Mandviwalla,2000）。測量共同文化對組織的影響是困難的。無論如何，「強勢文化會產生強勢的基礎成果：淨收入、投資資本的回收、及股價年增率」曾經被建立（Hibbard,1998）。Buckman實驗室藉由新產品的銷售，來測量文化衝擊。接著Buckman的知識分享創例後，知識分享變成組織核心價值的一部分，並且產品低於五年內的銷售，由總銷售額的22％上升到33%(Hibbard,1998)。七、知識管理的架構為何？此部分將探討現有學者所提出的知識管理架構之相關理論。關於知識管理的架構，不僅每位學者提出的架構重點不一致，他們對於知識管理的現象本質的寬度與深度的探討也有差異。以下將分別介紹：1.知識管理支柱Wiig’s(1993)認為知識管理之活動應包含建立、證明、使用及移轉等四個主要活動，並分別以三個柱體代表不同的知識管理功能，第一支柱體主要描述知識之取得及擷取，組織透過蒐集、分類及分析方式，將有用之知識擷取出來，第二支柱體主要描述知識價值之衡量與處理，透過對所擷取知識作評估與價值衡量，產生相對應之組織活動，而第三支柱體主要描述知識之使用、分佈及控制等功能，如圖14-4所示：圖14-4知識管理支柱2.核心能力與知識建構活動Leonard-Barton(1995)提出了一個含有四種核心能力，與四種建立知識活動的架構(如圖14-5所示)，這些能力對於一個以知識為基礎的組織來說是非常重要的。組織透過下列四種方式來建立與流通知識包括有：問題解決(ProblemSolving)、實施與整合(ImplementingandIntegrating)、實驗與雛型設計(ExperimentingandPrototyping)、及引進與吸收(ImportingandAbsorbing)。而新知識的建立是否有效，視其下列四個核心能力，包括有：員工的技能與知識(EmployeeSkillsandKnowledge)、實體系統(PhysicalSystems)、管理系統(ManagerialSystems)、組織的價值與規範(ValuesandNorms)。圖14-5核心能力與知識建構活動3.組織知識創造螺旋Nonaka&Takeuchi(1995)所提出之知識螺旋架構(如圖14-6所示)，認為知識的創造是經由內隱(Tacit)與外顯(Explicit)知識互動而得，有下列四種不同的知識轉換模式：（1）共同化將內隱知識，例如經驗、價值、行為模式，經由內隱學習與「同化」的過程，由一族群移轉至另一族群(個人、團體、或組織)而產生新知識的過程。（2）結合由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組產生新的外顯知識的過程。（3）外化將內隱知識，例如經驗、價值、心理模式外顯化，轉換為可定義、可訴諸文字的外顯知識的過程，例如程式設計師設計出程式，專家設計出專家系統。（4）內化將外顯知識內隱化，轉換為內隱知識的過程。經由不斷的教育學習，例如手冊研發、專家系統訓練，資訊分析，使員工改善其價值觀、態度與行為。圖14-6組織知識創造螺旋4.智慧資本模式Petrash(1996)所提出之架構(如圖14-7所示)中，他認為人力、組織、與服務對象三種智慧資本彼此分享、促進、成長，產生綜效越大，則對組織價值的貢獻越大。藉助員工的創新、發明及高素質能力，使得人力資本提升服務對象、與組織資本；藉由優異的知識管理文化制度與科技，使得組織資本提升人力、與服務對象資本；藉由良好創新的服務對象資本來了解市場及教育人力與組成資本，使得服務對象資本提升人力，與組織資本。圖14-7智慧資本模式4.無形資產架構Sveiby(1999)所提出之架構(如圖14-8所示)將知識這種無形資產分為三類：一為外部結構(ExternalStructure)，包括知名度、與服務對象及上下游合作夥伴的關係；二為內部結構(InternalStructure)，包括管理制度、組織結構、文化、研發能力、資訊系統、核心流程，屬於組織，是員工不能帶走的；第三則是員工能力(EmployeeCompetence)，包括員工的教育、經驗、專業素質，內含且個人化，是員工能帶走的。員工在運用他們的技能和知識，對不同的情境做出行動，創造出有形和無形的組織資產，當員工能力運用在對外部的群體時，稱為創造外部結構的知識，反之如果運用的對象是內部群體，則稱為內部結構的知識。圖14-8無形資產架構5.Ellen知識管理架構Ellen(1998)的組織知識管理包含六項要素來架構知識管理，如圖14-9：1.內容(content)：確保知識內容是有價值且容易尋獲的。2.學習(learning)：鼓勵組織成員學習並獎勵致力於提升個人技能的成員。3.衡量(measurement)：藉由衡量顧客滿意度、新產品開發時間、知識資本的累積、知識分享的效率，了解組織知識管理的成效。4.科技(technology)：發展連結組織成員與促進團隊的合作的科技工具，包括網路瀏覽器(navigation)、搜尋引擎(searchengines)、及儲存資料的技術(datastoragetechnology)。5.文化(culture)：創造信任與合作的文化。6.個人責任(responsibility)：每位組織成員都須為創造一個知識分享的環境負責。圖14-9Ellen知識管理架構八、知識管理的運作程序為何？知識管理在實施時是經由：知識取得、知識創造、知識蓄積、知識移轉、知識擴散、知識分享等六個活動程序不斷循環，並應用於工作中，所涉及的相關運作程序可分類如下：2.3.1知識取得1.HelleloidandSimonin(1994)HelleloidandSimonin(1994)從核心能力的角度，探討知識取得的方式包括下列幾種：(1).內部發展主要是進行基礎技術的純粹研究，發展的技術可能是產品或行銷功能之技術。其優點是同業不易模仿，缺點是因在內部自行發展，因此易產生對環境變化的過慢反應。(2)協助內部發展有時組織會藉助外部資源來協助內部發展，通常會藉由顧問或課程取得，或知識或資訊的流通是針對服務對象設計的，其優點是增加對外部環境的認知反應，但該資源也能被其他組織取得。(3)市場採購此種方式涉及特定資訊、技術的購買，通常藉由專利權、僱用專才等方式進行，該排他權及獨特資產的取得可以阻絕競爭，但同業亦有相同採購之機會。(4)組織間合作當其他組織擁有專門知識或互補型知識時，彼此就會相互學習，其會藉由合資、聯盟或契約協議來進行。理想上，合作的目的在透過資訊、知識與資源的雙向流動來使彼此獲益。實際上卻會因投機行為而使學習降低或使一方受害而降低合作誘因。(5)合併當知識非廣泛可得且鑲嵌在某一組織看不見的部分時，就會採用合併方式取得。如取得具有重要新技術的整個研發團隊。但文化衝突、無用資產的處理及組織的整合是一大挑戰。2技術取得來源/機制Leonard&Barton(1995)將技術知識的取得可分為來源與機制兩方面來探討，如下所述：(1)來源：分為顧問、服務對象、國家實驗室、出售者、大學、其他競爭同業與其他非競爭組織等七種。如下圖14-10所示：圖14-10技術知識外部來源(2)機制：觀察、授權、研發合約、教育性購買、共同研發、授權、合資、合併等八種，LeonardandBarton進一步依「可以學得新技術之潛力」及「承諾度高低」，將外部引入知識之模式區分如圖14-11所示：圖14-11技術取得來源/機制這些關係代表雙方相互承諾的程度，以及合約的形式加以排列，互動大多取決於實際參與知識採購安排的人員之間的關係。一般來說，由左下角短期多半低成本的科技，觀察到右上角長期，有時甚至以整個組織為賭注的昂貴合併，承諾的強度也逐漸加強。2.3.2知識的創造1知識創造的模式Nonaka&Takeuchi(1995)認為知識的創造是經由內隱與外顯知識互動而得，可得出下列四種不同的知識創造模式，如圖14-12所示：（1）共同化：由內隱到內隱，藉由分享經驗而達到創造內隱知識的過程。（2）外化：由內隱到外顯，內隱知識透過引喻、類比、觀念、假設或模式表現出來。（3）結合：由外顯到外顯，將觀念加以系統化而形成知識體系的過程，牽涉到結合不同的外顯知識體系。（4）內化：由外顯到內隱，以語言、故事傳達知識，或將其製作成文件手冊，均有助於將外顯知識轉換成內隱知識。圖14-12知識創造的模式組織知識的創造是一種螺旋的過程，稱為「知識螺旋」，由個人層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍，從個人擴散至團體、組織甚至組織間。因此，知識的創造係由個人的層次，逐漸擴散至團體、組織，最後至組織外，過程中不斷有共同化、外化、結合及內化的知識整合活動，如圖14-13所示：圖14-13知識的螺旋圖14-12，係以知識的內隱或外顯為一軸，而以知識的層次為另一軸，可以清楚地顯示出知識螺旋在不同層次上的移動，如圖14-14所示：圖14-14不同層次上的知識螺旋2.知識創造的過程Nonaka&Takeuchi(1995)提出組織知識創造過程的模式，包含五個階段：(1)分享內隱知識內隱知識主要是透過經驗所獲得，較難訴諸語言，因此要與他人溝通或傳遞給他人也較為困難。所以，由背景、動機及觀點不同的許多個體分享內隱知識，成為組織知識創造關鍵性的第一步。(2)創造觀念內隱與外顯知識最強烈的互動發生在此一階段。一旦分享的心智模式在互動的範圍內形成，便可藉著組成小組與進一步的持續性會談，將其表達得更為明確。(3)證明觀念的適當性個人或小組所創造出的新觀念必須在某一個階段加以確認，包括決定新創觀念對於組織及社會而言是否值得，這與過濾的過程相當類似，在此過程中，個人似乎不斷地、下意識地在確認或過濾資訊、觀念與知識。(4)建立原型在此一階段中，已經確認的觀念將被轉化為較為具體的原型。在新的服務項目發展過程中，新的服務項目即可視為原型。(5)跨層次的知識擴展組織知識創造是一個不斷自我提昇的過程，並非建築原型就結束。新的觀念經過創造、確認及模型化後會繼續進行，而在其他的層次上發展成知識創造的新循環。在跨層次知識擴展的互動及螺旋過程中，知識的擴展會發生於組織內部以及組織之間，如圖14-15所示：圖14-15組織知識創造過程五階段模式Nonaka&Takeuchi(1995)認為知識創造的組織設計，最基本的要求是能提供處理組織資訊的基本結構，使成員得以持續且重複地獲得、創造、探索及累積新的知識。2.3.3知識的整理與儲存Davenport&Prusak(1998)提出製作知識分佈圖與模型的觀念，以促進知識的整理與儲存，並提供需要知識的人知道去那裏尋找知識。他們也提到儘管大部分的知識分佈圖，都是透過資料庫系統來建立，不過單單只有科技，並不能保證知識分佈圖被有效的利用。因為分佈圖的準確性以及容易取用，才是架構成功的知識分佈圖的要素，科技只不過是輔助的工具。但組織到底擁有那些知識？這些知識如何被組織所運用？Anandetal.(1998)由組織記憶的觀點來看知識管理的過程，他們提出群體交換性記憶(grouptransactionmemory)的概念，所謂群體交換記憶包含個人擁有的資訊與群體擁有的路徑(directories)資訊兩種：1.個人資訊即個人成員所知道的部份(internalcomponents)，以及群體的成員都知道，並且同時有管道能夠取得與再利用的部份(externalcomponents)，比如文書檔案。2.群體的路徑資訊指團體的成員，擁有知道誰有什麼樣的資訊與如何取得的資訊，通常在這種資訊裏面會包含標籤(label)資訊，也就是將某類型的知識與某個人連結在一起，因此這種資訊讓原本不易表達或傳遞的知識，能夠在成員中產生交流的機會。2.3.4知識的移轉與擴散1.知識移轉的五階段模式Gilbert&Gordey-Hayes(1996)認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生「知識的落差」(knowledgegap)，因此需要將知識引進或移轉進來。Gilbert&Gordey-Hayes提出知識移轉五階段模式，分別為取得、溝通、應用、接受與同化：(1)取得在知識移轉前，它必須先取得。組織可以從它過去的經驗取得、由工作中取得、向他人借得或者從個人獲取新知識，亦可由不斷地蒐尋過程中獲得。然而，主要的影響因素則是congenital(天生的)learning，因為組織會受它的出資者很大的影響，而且組織發展前期知識的取得亦會影響它未來知識取得及蒐尋的方式。(2)溝通溝通可以是書面或是利用語言的方式，且必須先有溝通的機制，才能有效地移轉知識。(3)應用獲取知識的目的是應用知識，進一步鼓勵組織學習。換句話說，組織的學習是要應用知識，而不僅僅是取得知識而已。(4)接受組織內發展知識時，假如多在資深主管的層級被廣泛的交流與探討，而下層較少參與，雖然組織可說已接受此新知識，但卻未達到吸收的目的。多數所謂成功達成技術(知識)移轉的組織，實際上僅停留在「接受」的階段，但知識的移轉必須進行到下一步「同化」，才能算是完全的吸收。(5)同化此為知識移轉最重要的關鍵，也是知識應用的結果，可將所有結果轉變成為組織的常規、改變組織的歷史，而使其成為組織日常的工作。另外，Gilbert&Gordey-Hayes認為知識的移轉並非靜態地發生，它必須經由不斷地動態學習，才能達成目標。如圖14-16所示，知識取得代表組織必須經由過去經驗、實做、自外界引進技術、不斷對外界監督，以獲取、學習所需要的知識。在知識取得的同時，組織必須建立溝通機制，使知識有效率地移轉，然後將知識加以應用，以促進組織的學習。在此階段以後，大多數的組織便停留在「接受」的階段，組織中佔多數的低層級成員在知識獲得、進行內部溝通與應用後，並未進展到下一階段，而無法進一步創新。唯有在高層主管能將學習結果應用到組織日常的活動中，並且引起組織全體的改變時，才算達到同化階段。圖14-16知識移轉的五階段模式課間實例1逆勢中加碼的怡富.COM高舉Dot-Com旗幟的純網路公司，已然沉寂；但企業內部透過網路，努力接觸顧客並提昇員工競爭力的企圖，卻持續緊鑼密鼓進行。國內共同基金小額散戶最多的怡富投信，就是一個例子。1999年11月正式在網路上賣基金的怡富理財網（.tw），開張近兩年來，目前每月交易筆數中有50%來自網路，網路申購金額佔月申購額的13%。為了服務怡富將近35萬的客戶，即使目前景氣低迷，台灣怡富依然持續進行公司e化、顧客關係管理（CRM）系統開發與知識庫管理，如怡富預計今年花在科技投資金額就有1600萬，與去年投資額相較，仍增加了49%的資訊支出。「景氣不好，更要投資，」怡富e化的重要推手的董事長宋文琪說，使用科技，其實是幫助企業節省成本，用相同或更少的人，做更多的事，「如果現在不投資，等到景氣好轉時又得僱用更多人，完全沒達到節省成本功效，」宋文琪引述她在雜誌《Benchmark》所觀察到的現象說，目前國外知名的資產管理公司，幾乎在資訊科技設備的支出都有增加，即使面對現今景氣低迷，宋文琪指出台灣怡富的因應之道是「投資分階段，錢花在刀口上」。散戶聚沙成塔網路服務不打烊根據投信投顧公會4月份的統計資料顯示，雖然怡富在整體基金規模位居第3，但卻是所有投信中，客戶數目最多的一家投信公司。相較排名第二的元大投信，怡富客戶數是它的1.6倍；基金規模長年盤踞第一，剛被香港匯豐集團入股投資的中華投信，由於主要市場在法人客戶，總客戶數也只有怡富的1/4。而若純就網路客戶數來看，怡富的網路客戶有5萬5千戶，也幾乎是第二名中信投信的兩倍多，不論實體或虛擬世界，「以散戶為主」可說是市場對怡富的共同印象。怡富先天「聚細沙成高塔」式的規模經濟，讓怡富擁有穩定的收入來源，不像其他以法人客戶為主的投信公司，有可能因一位超級大戶撤出資金導致嚴重失血；然而，面對30多萬的小額投資人，如何提供有效率又高品質的服務，是怡富得面對的另一項嚴苛挑戰。舉例來說，隨著客戶數目不斷增加，不論是寄發投資資訊或是服務客戶的成本都不斷增加，透過24小時不打烊的「網站」接觸服務客戶，便成為怡富加碼投資的對象，去年7月成立的電子商務部門，目前20多人的規模，與行銷業務緊密結合，是怡富開啟eCRM（線上顧客關係管理）的先聲。原本擔任行銷企劃部主管，現為怡富電子商務部副總經理，也是怡富理財網掌舵者的王鴻嬪，從服務實體散戶開始，到今天以網路客戶為服務對象，感受尤為深刻。透過網路擴展業務觸角小額投資人一向是怡富的目標客戶，而網路科技的「個人化」特性，正好讓怡富有了著力點。與傳統銷售管道相比，王鴻嬪深為網路的彈性、迅速、省成本的優勢著迷，因此怡富成立電子商務部門後，她請纓轉調這個新單位，專責抓緊網路客戶心。「同樣是面對散戶，但網路擁有更大發揮空間，」王鴻嬪說，過去她做實體散戶行銷時，每月的投資月訊要印到幾十萬份，為了成本考量，也無法針對不同類型投資人做太多變化；而對帳單從郵資到印製不但是筆龐大的花費，到客戶手中時往往也曠日費時，「以前8號扣款，通常得等到19號客戶才能收到對帳單，」王鴻嬪無奈地說。但在網路世界，只要能抓出不同屬性的客戶資料庫，針對不同風險承受度、或是不同年齡的投資人，就可把較適合的菜色端到客戶面前，減少過去「雞同鴨講」的遺憾。而在速度上，網路客戶除了月訊外，每日、每周都還可定期收到投資建議，更好的是對帳資訊可在3天內就送到客戶電子信箱中，同時也節省了大批印製成本。帶領這個部門近一年，網路的無遠弗屆讓王鴻嬪深感其魅力。她說，在怡富的網路客戶中，有一半是老客戶登門拜訪，但有另一半卻是從未買過怡富基金的新客戶，成為另一塊有無限開發潛力的處女地。像讓她印象最深的幾次網路行銷經驗，如去年怡富募集全球通網基金時，特別撥出50億額度在網路上開放申購，沒想到1天內就額滿；即使近來景氣在谷底盤旋，但以月前打出的客戶推薦活動為例，有超過4000名網友參與，也因此多了上百位新客戶。回顧過去一年，怡富理財網的策略也有天壤之別，「去年5月，我們還在衝網路開戶數；今年5月，我們拚的是服務品質，」王鴻嬪如是說。從「量」轉到「質」，企業如何思索它與網路的關係，由此可看出端倪。從過去的「免費經濟」演變到今日的「收費時代」，藉收費創造利潤以提供加值服務，暗示以「提昇客戶服務品質」為核心的思考點，已在網路經濟中萌芽。從網路聽見來自底層的聲音網路，讓怡富在對外服務客戶上多了一項利器，對公司內部組織成員中的衝擊，當然也不在話下，從董事長宋文琪到基金經理人，都從網站中深深感受到來自市井小民的直接回饋。以怡富網站的「宋文琪理財聊天室」為例，宋文琪從過去不碰電腦，到練就打字親自回覆網友疑問，「我把這個理財聊天室當成是客戶抱怨的最後一道防線，」宋文琪說，有人會抱怨同仁服務不佳或基金經理人表現不好，如果屬實當然就虛心接受，但有些不是很公平的比較，她也藉由這個園地表達怡富的立場與看法。連續好幾年獲得優良基金獎項的怡富新興科技基金經理人李麗倪也說，透過網站上「基金經理人講股」的機會，讓更多投資人能隨時瞭解經理人的投資策略與持股分布，她也常經由網站留言版，瞭解投資人想法。除了來自外界投資人的衝擊，內部員工利用網路「集思廣益」的例子也隨處可見。「用個學術點的名詞來說，就是知識管理，」宋文琪說，現在怡富在這方面尚未大舉投資的原因是「架一個東西很容易，但成功與否的重點是員工，」她舉例，目前怡富各單位有自行發展的小知識庫，透過這種小規模試行與推展，讓員工習慣並瞭解知識庫的好處，甚至還將員工對知識庫的貢獻度列入考核標準。像在今年年初，宋文琪便要求高級主管必須每個月貢獻出一篇「經她認可，足夠水準」的文章放在知識庫中，也要求每位員工今年要提出3個「對工作或公司有幫助的小發現」，像過去公司在印製名片總會有名片盒，曾有同事因環保考量，就在網上提出名片盒回收的問題，而另一位同事看到後則回應「既然如此，為什麼我們不乾脆就不要名片盒呢？」一個成本約4元的名片盒，就這樣在員工的討論中節省下來。一步一腳印的推動過程回顧剛開始推行電子商務時，「人員流動很大，」當時還在行銷部門推動業務的王鴻嬪回憶，但自從組織上確立了領導者是誰，全權掌理這項企業變革後，速度就加快許多。一位過去曾任職怡富的同仁也說，最早在怡富推動電子商務時，最大的困難就是「公司太大，組織複雜，大家都各作各的。」顯示在企業e化的過程中，是否有單一且強有力的領導者支持，以及是否有恰當的組織變革，是成功與否的重要因素。在推行企業e化過程中，組織如何分工的問題時常被提出討論。宋文琪以怡富的經驗舉例，「要有一位最高決策主管全力支持，」她認為，這位主管的任務除了掌握大方向外，更重要的是督促各部門主管按規劃進行，並要求他們開出需求給資訊部門；而資訊長的角色則在專業技術，從抓IT設備種類，決定什麼軟硬體才能內外互通無礙，在預算內用什麼價格購買才合理等，這些都有賴資訊長的專業才能解決。5月中旬一場台北汐止東方科學園區大火，燒掉了台灣近200億的資產，也燒出了資訊界對電子資料安全的關注。以怡富來說，除了「加碼投資」，制定各種緊急應變措施以「保障投資」，也是怡富非常關心的話題。宋文琪說，鑒於客戶資料極端重要，目前為止並未委外IDC，而是由怡富自行處理備份，每天都把前一日的資料備份在光碟內，並送至銀行保管箱存放。加碼更要保障資訊投資怡富對資訊安全的重視，早在千禧年推行Y2K計畫時便有跡可循。一位曾在怡富任職的員工，至今回想起當時的演習過程，仍不禁讚嘆「外商公司在這方面真的沒話說」。厚厚一大本應變計劃手冊，從天災地震到槍戰人禍都羅列其中，而警急狀況發生後，什麼人該撥哪些電話通知哪些人，該轉移到何地辦公等細節，全都巨細靡遺寫在手冊上，「連新辦公地點的電話分機與傳真號碼都有，稽核者還會真的打過去，看分機是不是真的可以通，」這位前任員工印象深刻地描述。然而回到現實面，投資資訊設備惱人之處，在於無法「畢其功於一役」，一旦開始投資，就很難踩煞車，像王鴻嬪感受最深者，就是採用市面上知名「一對一行銷」開發平台，「功能可以很強，但真的，真的很貴，每多開一項功能都得再加費用，」她苦笑著說。此外，宋文琪也說，另一項未來還得戮力投資的，是如何將過去近10年30多萬筆客戶資料，順利與線上客戶資料整合的問題，「這是一條漫漫長路，但我們正在做」。正如同《財星》（Fortune）曾指出：Dot-Com公司結束，但網際網路時代才正要開始，逆勢加碼的怡富投信，值得仍在網路門外駐足的企業借鏡。資料來源：李佩芬，數位時代，2001年6月出刊.tw/mag//2001_06/2001_06_1516.html知識管理系統九、知識管理系統為何？何謂知識管理系統？這套系統必須能將企業內部的一些個人經驗、組織管理規章，與外界新知識等相當鬆散的資料，經過有系統化的整理與分析，產生具有因果關係的結構性資訊，讓企業人員可善用此資料庫來提升營運績效，目前提供服務的公司，有些較著重於關連性資料庫的功能發揮，有些強調企業之間的整合，有些則較偏重前端使用者溝通的層面。一般而言，知識管理服務(knowledgemanagementservices)中可以區分「擷取、搜尋與傳遞」與「內容管理」二部份，為資訊專業人員提出具體的建議。微軟認為知識管理成功與否與「流程」、「組織動態」及「科技」三個要素都息息相關。流程是指知識管理是否能運用於產品設計與開發、客戶服務與管理、經營規劃與分析、員工教育與訓練等企業的重要功能；組織動態則意謂企業必須建立一種重視並獎勵共享知識及創新的氣氛，此二者都取決於組織領導者的管理風格。而在資訊科技方面，則是提供完整的知識管理解決方案架構。3.1.1擷取、搜尋與傳遞建構企業內的入門網頁與資訊搜尋機制是知識分享的第一步，SiteServer能跨越資料庫、公用檔案夾、網站進行搜尋，此外，它也能夠對團隊的入門網頁提供個人化的資訊，或直接提供給使用者的桌面。良好的搜尋系統可以對所有的資訊來源進行整合性的搜尋，所得的結果會放在一起進行核對和排序。建立中央搜尋伺服器就是一個很好的實例，這個搜尋伺服器負責將所得的結果傳送給那些自目錄建立伺服器（CatalogBuildingservers）取得資訊（目錄）的使用者。目錄建立伺服器能夠從知識庫來源中蒐集資訊、建立目錄，並將這些資訊傳送給搜尋伺服器。適當地定義每一個內容目錄(contentcatalog)，增加知識管理系統搜尋功能的可用性，過多的目錄會使得往後尋找相關知識資產的工作變得更為困難（將結果分散）；目錄太少則會造成內容過於一般化，而不容易得到精確的結果集合。建立一個集中的資料儲存庫勝過在搜尋方法中維護多個目錄，這樣可以簡化知識管理系統中搜尋的架構和管理。3.1.2內容管理內容管理技術讓人們擷取、整理，並組織在集中式儲存庫的經驗及構思，它使整個組織能無間、直覺地存取知識。適當地定義每一種內容分類(ContentClass)及其相關的摘要資訊(Metadata)，增加公佈和搜尋功能的可用性，過多的內容分類會導致相關的文件被公佈到不同的內容儲存區，而且稍後很難找到這些文件；內容分類太少則會造成內容過於一般化，而不容易得到精確的結果。Metadata的定義越正確，越容易找出以不同標準搜尋的資訊，例如一個專家用來找出資料的關鍵字與初學者所用的關鍵字可能不同，因此描述兩組關鍵字差異的彙總資料與定義則顯得格外重要。制定文件公佈程序的策略，並將策略整合到知識管理系統中。在公佈的過程中，確保使用者能在過程中按照已定義的Metadata為文件加入標記。十、知識管理系統架構為何？典型的知識管理平台架構，主要包括知識管理入口網站、工作流程管理、文件管理以及協同合作等功能，如圖14-17所示。最上層於前端的使用者介面，包括瀏覽器IE、Outlook、Office等，透過知識管理入口網站(KMPortal)提供工作流程(Workflow)應用、文件管理(DocumentManagement)、協同作業(Collaboration)、資訊搜尋(search)等功能。知識管理的技術架構，依上述說明，可細分為九個要件，分別為網路系統、儲存媒體、擷取與蒐集科技、傳播科技、存取科技、分享科技、中介軟體、知識處理以及知識分析技術。這個架構的起點是擷取與蒐集科技，其對象是工作流程、諮詢中心的資料以及一般資料處理所產生的資訊。這些被篩選的資訊，經過知識處理以及知識分析的過程之後，蛻變成有用的企業知識，然後再以各種報表、文件以及資料庫的形式來儲存，再利用資料管理和文件管理的機制，確保所有企業知識的完整性。最後藉由網路科技、傳播科技以及中介軟體，便可達成知識分享之成果。圖14-17知識管理系統架構圖十一、知識管理系統特色為何？圖14-18透過知識管理系統，顯示組織元件的整合。根據架構、知識教義(tenetsofknowledge)，組織中的知識管理系統應該包含下列特徵(Allee,1997)：l建立知識文化(creatingaknowledgeculture)。知識管理--在其核心，有強烈的人性成份。除非組織已經發展可信任的知識文化，其中此種文化在每天商業決策及企業中，強調知識角色及價值，否則組織的知識管理策略無法成功。此種文化必須配合有益的創新、學習、試驗、細查、及反映。2擷取知識(capturingknowledge)。所有行動沒有例外地終致成為知識。無論如何，此問題通常是在它的領悟及擷取中達成。組織持續地被捲入而完成某些事務，正好是從其作業性活動至其策略性任務。在此過程中，它產生「資料、資訊、推論、決策、政策、市場、等等」。知識管理必須加入「能夠處理轉換活動的雜亂，以確認、隔離、及擷取核心知識，來推動及增加活動價值」的過程。核心知識能夠存在於個人、過程、政策、參數、規格說明書、且／或互動之中。3知識的產生(knowledgegeneration）。決策制定者--即使曾經有，很少在孤立中制定決策。人們依賴其他「被認為知識豐富」的人們，能夠在決策制定過程中幫助他們。推動「知識產生過程」不只包含「已知擁有必要知識」的人，而且也確認及包含「有益於建立新構想及綜合不同學門」的人。另一關鍵方向是為了商業利益而推動去利用「新發明、知識、及創新」的能力。4知識外顯化（數位化）(knowledgeexplication（anddigitization）或知識分析、）。內隱知識的模糊性質提示「大部分內隱知識也許從未被外顯化」。無論如何，很多組織的內隱知識能夠有驚人的利益，若它是以「可促進合宜的知識交換」的格式存在。知識外顯化過程係依據「確認『誰擁有此種知識』、『使用何種格式』、『何時』，以及『誰需要它』、『關於什麼』、『將它轉變成其他人能夠使用的格式』」的過程。外顯化知識是「其他人能夠以他們自己的背景來解釋及使用」的知識。「能夠維護『從中獲取或建立知識』的原作」的外顯化過程是重要的，否則它將只是造成一連串行動的重複而不具有「使得它們能夠獨特及有價值」之「成拱形的，包羅萬象(overarching)」意義及解釋。注意並不是所有外顯化知識可以被數位化。例如，學徒的服務提供個人「透過非結構化互動的交際，來增進知識」的機會。圖14-18經過「知識管理系統」之「組織元件的整合」5知識分享及再使用(knowledgesharingandreuse)。「存取知識且嚴密地傳遞給個人」是知識管理的關鍵方向。外顯化及數位化知識必須擁有「散佈它」及「非數位化知識分享」的正確技術。透過「分享的語言及詞彙」以及透過「集體的故事分享」能夠幫助知識的分享(Janine&Sumantra,1998)。在社團中，「分享故事的出現」允許新解釋的建立及傳遞。此促進不同知識格式的結合--包含大部分的內隱知識。知識再使用類似軟體再使用。6知識更新(knowledgerenewal)「能區別的知識特徵之一」是「知識是可行動及動態的」。類似活著的有機體，知識藉著持續性使用而演進。決策制定者應該能夠調適此演進的知識，以進入新環境來減輕組織的壓力。如果它不被處理成動態的，而只是當作「被建立及被管理（及被接受）」的物件，知識不能提供策略利益。然後，它將在危險中，漸漸變成是靜態的個體，長期而言，對於組織目標或更新，擁有很少或沒有任何關連。知識管理過程必須擁有一種方法論，來確定「是否外顯化知識是自由流暢的(free一flowing)」。換言之，是否所有獨立於「有貢獻於外顯知識」的個人及群體能夠分享它？或者，是否「選擇性的分享過程主要是透過擁有者的加入」，與「根據交換單位（貨幣、新知識、人力、等等）的分享」放在一起考慮？前面的過程被設計去促進「知識再使用(knowledgereuse)」，然而，後面的過程透過「互動的知識交換」，來促進「知識再生(knowledgeregeneration)」。十二、知識管理週期模式為何？實質上，佈署的知識管理系統遵循列在下圖14-19中的六個簡單循環步驟。循環的理由是知識是動態的會隨著時問被精製。好的知識管理系統是從不會被完成的，因為隨著時間環境改變，以及知識必須被更新以反映此種改變。1建立知識(createknowledge)當人們確定完成事情或發展所知的新方法時，於是建立知識。有時候帶入外部知識。2獲取知識（captureknowledge）新知識必須被確認是有價值，並且以合理方式被表達。3精煉知識(refineknowledge）新知識必須被放置在環境中，以致於它是可行動的。此是人類洞察力必須隨同外顯事實而一起被擷取的地方。4儲存知識（storeknowledge）有用的知識必須以合理格式被儲存在知識儲藏庫，以便於組織中的其他人能夠存取。5管理知識（manageknowledge）如同圖書館，知識必須保持流通性。它必須被複審確認關聯性與精密性。6散佈知識(disseminateknowledge)。知識必須以有用的格式傳遞給組織中任何地方及任何時間需要它的任何人，而成為有效用的知識。當散佈知識時、個人發展、建立及確認新知識或更新「回流至此系統的」舊知識。圖14-19知識管理週期因為利用知識時，知識是一種「不會被用完」的資源，當有需求時，吾人能夠再三地使用它。知識是從不會被耗盡，雖然它會有年紀（例如，在1900年開車是非常不同於在目前開車，但是很多相同的基本原則仍然應用中）。知識必須被更新。因此，知識儲藏庫隨時問成長。人工智慧十三、人工智慧的領域為何？AI一般可以分為四個主要領域，分別是認知科學、電腦科學、機器人學與自然介面。認知科學領域包括專家系統、學習系統及模糊邏輯（FuzzyLogic）系統等。電腦科學領域則包括類神經網路（NeuralNets）、第五代語言及平行處理等多種應用。至於機器人學領域則包括導航系統、視覺辨認、形態辨別等應用。最後，在自然介面之領域則有自然語言、聲音辨識及說話認知等應用。4.3.1認知科學人工智慧領域之研究基礎是建構於生物學、神經學、心理學、數學與其他相關領域上的。認知科學（CognitiveScience）研究人類大腦如何運作及人類是如何思考與學習。此方面包括專家系統與其他知識系統的發展，也包括學習系統之開發。此類系統可以根據操作時所獲得之新資訊而改變行為。西洋棋系統是一個很好的例子，而模糊邏輯系統則可以處理不完全或模糊的資料，運用這些資料產生推理、推論或假設，以解決人類在知識不完全情況下非結構化之決策問題。4.3.2電腦科學電腦科學（ComputerScience）這一領域中，AI之應用集中在電腦硬體與系統軟體之改進，此領域最先進的成果是第五代智慧電腦的產生，此電腦採用平行處理架構，並採符號處理以取代傳統的數字處理，因此擁有最佳的邏輯推理處理能力。另外有以人類大腦網狀神經之架構為設計原理之類神經網路。類神經網路電腦可以同時處理許多不同片段的資訊，也可以學習一些簡單的問題與其解決之道。當此一軟體將問題與解決之方式加以模組化並認知時，便可以自動的解決問題。4.3.3機器人學AI、工程學及心理學乃是機器人學（Robotics）的主要領域。此技術產生具有電腦智能、電腦控制與類似人類心理能力的機器人；同時也可給予機器人虛擬知覺、觸覺、靈敏度、移動力及導航力等特定功能。機器人被廣泛應用於生產、製造，及其他有關的工程領域。4