新加坡医院管理

新加坡卫生管理新加坡卫生概况新加坡是一个城市化国家,国土面积仅685平方公里，人口420万，其中华人占75%，马来人占15%、印度人占7%、其余为欧亚混血人，官方语言为英语，是一个中西文化有机结合的热带美丽花园城市岛国，政治稳定，经济开放。新加坡1965年独立后，充分利用有限的土地、重视开发人力资源、有效发挥资本运作，用短短四十年的时间，依靠人民的聪明勤劳、健全的法制和开放的政策，实现了社会、经济的健康协调发展，成为经济发达、国民富裕的亚洲“四小龙”之一，创造了令世人瞩目的成就。

新加坡的医疗卫生系统被世界卫生组织（WHO）评为亚洲最有效的医疗卫生系统，在世界上排名第六位。

新加坡医疗保障机制在医疗保障制度方面实施保健储蓄（强制医疗费储蓄计划）、医疗保险（健保双全计划）和医疗福利基金三项措施。个人工资20%+单位15%，组成公积金上缴公积金管理局。公积金用于保健储蓄、养老金、购房。新加坡医院管理模式1999年新加坡卫生部又把公立卫生保健系统重组成两大垂直整合网络：国立健保集团(NHG)和新加坡保健服务集团(SHS)。NHG包括4所医院（国立大学医院、板桥医院、亚历山大医院、陈笃生医院），两个专科中心（皮肤、传染病）、9个综合诊所。

SHS则包括3家医院（中央医院、竹脚妇幼医院、樟宜医院）、4个专科中心(眼科、牙科、心脏和癌症)以及8个政府综合诊所。医院集团内实行双向转诊，充分发挥政府综合诊所的作用，通过各级卫生保健提供者更好的合作和协作，既提高了医疗质量，又降低了医疗费用。

同时医院集团的互补作用可以减少医疗服务的重复建设，保证了医疗服务容量的最优发展。

机构的服务有效性、减少了医疗机构的重复建设、防止了医疗服务容量的过度扩张。新加坡首先通过医院的重组实现了所有权和经营权的彻底分离，明晰了医院的产权、明确了政府的作用；在此基础上通过集团化改革进一步提高了医疗质量和工作效率。

新加坡卫生管理体制的启示

应当看到，不管是新加坡卫生整体的发展水平，还是国民的基本医疗保障，不管是政府的宏观卫生改革，还是医院及经营者的经营服务理念，都能为我国医疗体制改革提供一些深刻的启示。

1、公立、私立医院共同发展，造就了医疗卫生的繁荣和现代化。

新加坡在公立医院承担大众的基本医疗保障责任的同时，私立医院也得到了鼓励和发展，如伊丽莎白医院就是私立医院运营模式的典范。

新加坡私立医院占25%，不久的将来将发展到30%。私立医院并非只讲经济效益，为了在医疗市场竞争中占有一席之地，私立医院往往更注重质量和服务，他们对成本和服务的理解更深刻。

2、医院的经营管理和服务理念已经渗透到医院运作的每个细节，成为医院独特的文化。

新加坡的每家医院都有自己的发展目标、宗旨、价值观、服务标准和质量管理体系。

中央医院提倡“最佳的服务、无尽的关怀”；樟宜医院的口号是“象对待自己母亲一样对待病人”；竹脚医院的目标：“成为首选妇女和儿童医院”，任务是：“我们承诺在本地专为妇女与儿童提供卓越和符合成本效益的保健医疗服务”。亚历山大医院人手一本员工手册,使每个医院员工都能在这里找到自己的行为规范，知道自己该做什么，该怎么做，这样做的后果。这样的一种理念经过入门的培训、反复的强化，已经成为每个员工的信仰。

3、政府的卫生经济政策以保障大众健康为基础，根据实际情况不断检讨、及时完善。

新加坡政府用于医疗的费用，是让人民更健康。政府对医院的经营管理者有考核，但这种考核不只是经济指标，还包括大众的健康保障。有专门的委员会负责对出院病人在住院期间的处置情况、治疗效果等进行跟踪反馈。这就可以防止和减少医生给病人做不必要的检查，开不必要的药物，长时间的住院等。

4、以人为本、以病人为中心的理念体现在医院管理的各环节。

在中央医院看到了一个自下而上的医院运作流程，最下端是行政，往上是医疗技术服务，再往上是医生护理人员，最上端是病人，表示的是依次服务关系，所要突出的是大家都最终为病人服务。

5、营造重质量的文化，使医疗和服务质量持续提升。

质量管理是医院管理的核心，为了做到给病人提供明显、持续、优良的服务，新加坡医院采取多种措施来保证高质量的医疗服务质量。首先是培养员工的质量意识，教育员工信守两条定律：一是可以做到定律，二是持续提高定律；

其次注重交流，通过每月召开员工座谈会，交流医疗服务的体会和心得，帮助改善和提高；

第三是创建学习型的组织，勇于向最佳管理者学习，为了提升医院的服务水平，亚历山大医院把赶超的目标投向了其他有优秀管理经验的公司，如新航、莱佛士酒店、日本丰田公司、麦当劳快餐店等；第四是建立质量保证圈，持续不断地改进质量,亚历山大医院是全面质量管理的典型范例；

第五是鼓励员工创新，任何人都可以为改进质量和管理提出建议，并对提出建议者进行奖励。

6、注重培养员工的良好职业操守，以人的培养为已任。

新加坡医院普遍重视员工的培养，他们很重视员工对医院的归属感和自豪感，注意使医院成为员工心中最好的雇主。认为医院的成就在于培养优秀的员工。

7、医院重视门诊手术、24小时的急诊救治及ICU的建设，有效提高了诊断水平和效率。

在新加坡，门诊手术量占到了全部手术的一半以上，一般性的外科手术，包括阑尾、乳房良性肿瘤、子宫肌瘤切除手术等都可以在这里得到快速的完成，立即手术，当天出院，缩短了治疗时间，有效降低了医疗的支出和费用，也提高了医疗的效率。

在每家医院几乎都有较完善的24小时急病救治系统，在这里可以迅速完成几乎所有的影像检查。

医院都十分注意ICU的建设，在这里每个重症病人都能得到细致周到的救治和护理，按照救治恢复情况，经过5天的抢救观察、7天的跟踪恢复、12天的明显恢复期，再转到一般病房，几乎每个专科ICU病房都在高效率的运转救治。

8、重视独立的专科医疗中心的建设，充分发挥专科诊疗中心的服务、教育和科研功能。

新加坡国家心脏中心、眼科中心、癌症中心、牙科中心等类似的专科中心都在国家医疗体系中发挥了十分重要的作用。在眼科中心，我们通过QA系统观看了眼角膜修复手术，手术过程的每一步操作都被记录下来，既可以用于备考，又能用于现场的教学指导。

9、重视护理人员的配备，为病人提供全天候的高质量的护理。

在新加坡，病人入院以后护理的责任就交给了医院，病人家属对此完成可以放心。医院对护理提供了充足的人员配备，也制订了严格的护理规范，护理过程中的每一个疏漏都会成为质量上的一个过错受到重视。

在新加坡医生与护理人员的比例是1：3。

就是在夜间，医护力量也是十分充足的，保证了病人在晚间发生紧急情况时的救治需求。

10、医院优美的环境、人性化的服务，时时处处体现了病人第一的服务理念。

新加坡的医院建筑都溶入社区，建筑风格与周围环境融为一体，没有围墙、大门，外观看不出是医院，更像花园、宾馆，给人以干净、舒适、美观、温馨的感觉。

强调“以人为本、关注细节”，把服务放在第一位，尊重病人的隐私、强调一切为了方便病人。

12、现代化的信息管理系统，提高了医院的工作效率。

新加坡医院全面实施了电子门诊、电子病历（EMR）、电子药房等系统，实现了“无纸化”流程，减少了病人就诊时间；医院采用了监控系统和自动化输送系统，运送物品采用机器人，各种化验标本、急需药品、病历、X光片等可通过运输箱传送到指定区域。陈笃生医院是数字化医院成功的范例。传输自动化和信息收集、加工、传递的高速化，为提高医疗服务水平提供了硬件保障，提高了工作效率。体会一、医院环境优美、温馨。

纵观国内各级各类医院，无不是围墙高筑、自成一体，置身其中，总让人有种森严肃穆的感觉。此次培训期间，参观了新加坡中央医院、鹰格医院。它们规模、功能及服务范围各有不同，但有一点是共同的——没有围墙。各家医院门前都有大片的开阔地，除了必要的停车场、过道外，就是鲜花、绿树和草地，置身其间，倍感轻松惬意。医院内部布局和装饰整洁、明快、雅致而充满人性，各类商店、餐厅、咖啡厅等各种生活设施齐备，能为来院患者提供各种完善的服务，给人以一种宾至如归的感觉。对患者及其家属来说，医院又是一种开放式的医学科普、健康知识学校。二、人性化的医疗服务。新加坡医疗保健服务是市场化和开放的，各医院之间存在着激烈的竞争，每家医院都力求以最好的服务给患者留下好的印象。医院的宗旨是“竭诚以周到、优质、高效的服务让医院成为人们心目中的选择”。医院管理者和工作人员服务的意识渗透到医院各个角落、各种流程、各个环节、各类人员，从而构成完整的服务体系和独特的医院文化，各家医院都提出了有针对性的服务理念和口号。他们先后学习新加坡航空公司的机舱服务、麦当劳快餐连锁店的服务流程、花旗银行的限时服务、五星级酒店的标准化管理等，把他们的经验融合到医疗服务实践中，成功解决了许多实际问题，同时摸索出成套的医院管理经验和模式。三、现代化的医院信息管理系统。新加坡医院全面实施了电子门诊、电子病历、电子药房等系统，实现了“无纸化”流程，且病人的各种信息在各公立医院之间可实现信息共享，避免了病人就诊时的重复检查，减少了病人就诊时间及医疗费用；采用了监控系统和自动化传输系统，各种检验标本、急需药品、病历等可通过运输箱传输到指定区域。四、规范化的专科医生培养。新加坡医院的医生大多为专科医生，在新加坡要成为一名专科医生要经历至少8年的时间。学校毕业后第一年为见习医生，经考试合格后第二年成为住院医师（基本专科医生），第三年可申请专科医生硕士学位（如：内科），三年后再接受三年高级培训（专科细分如：内分泌科），注册后成为专科医生，且政府提供40%津贴用于以上培训，确保了这一制度的顺利实施。医疗保健服务趋向市场化，医院行业投入市场、参与竞争，这种竞争集中表现在技术、设备、服务三方面，三足鼎立才能立于不败之地。近年来，医院在引进设备、技术、人才方面做了大量的工作，形成了共识，但在开发服务方面、专科建设方面相对滞后，特别是在大型设备基本饱和的今天，把目光投向服务、专科建设已成为大势所趋。然而，对更多的医院来讲，确立服务意识、专科优势，建立良好的服务机制、专科建设制度仍是薄弱环节。通过借鉴新加坡医院成功的经验，我们可以从以下几方面加以改进。他山之石，可以攻玉如何攻玉？培养和强化服务意识。确立服务意识下的服务体系在医院管