现代企业战略性人力资源管理模式分析

个人收集整理，勿做商业用途个人收集整理，勿做商业用途个人收集整理，勿做商业用途分层分类的战略性人力资源管理模式现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图所示：

从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。如何对企业人力资源进行分层分类

我们可以看到，一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理，以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。

与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见下图表

因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：

1、衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。

2、企业的各个部门对企业的价值贡献我们如何衡量，我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。3、部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。4、为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。5、四种人力资源并不是一呈不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。表二：分层分类人力资源管理模式详解如何构建分层分类的人力资源管理体系

组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。

1、战略性人力资源管理的组织基础——对企业纵向与横向权责体系的理顺

公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层—管理层—操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。

2、战略性人力资源管理的定位——对企业长期发展战略的系统规划

它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。

公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。

3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理

建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长（利润、规模）、收入的结构性调整、成长性（增长率、目标达成率）、资产安全性（资产负债率、应收账款、存货等）、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合目标管理的“分层分类”的考核体系：

4、战略性人力资源管理的价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：

1、必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力。即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析）,希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。

2、必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。

5、战略性人力资源管理的培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织

现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。

5、战略性人力资源管理的配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理

战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争、择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。如何建立有效的监控体系，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。纵向不一致是集团控制体系中的常见问题集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证，信息控制是实现其它控制的前提和基础。只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。业绩管理是战略实施的重要手段集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实践证明，平衡计分卡（,）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。同时，明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。建立集团公司战略性业绩管理体系我们结合咨询案例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位：A为支柱业务，目前集团主要利润来源于A，市场占有率居国内首位，但优势不明显；B虽起步较晚，但市场潜力大，公司将加大投入力度，培育B业务成为未来的支柱业务。年初，集团为加快A业务和B业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题，A业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系，最终影响销售额。B业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，但是低档产品的利润空间有限。同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。一味追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。首先确定集团对业务单位业绩管理重点。A、B业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是目前的重点。将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。在完成上述步骤之后，该集团公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。配合其他控制手段，集团公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。人力资源战略的影响因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育愉况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的愉况生产技术条件与装备企业资本与财务实力人力资源战略操作注意问题1、

要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。2、

要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。3、

在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。4、

要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。要细分企业文化中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。5、

企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。波特的企业战略及其相应的人力资源策略企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为员工发展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有一特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略人力资源战略的具体工作人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。人力资源管理诊断。人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。企业文化自从威廉·大内1981年出版《Z理论》以来，企业文化的研究掀起高潮。认为企业文化应是：特定群体所发明、发现和发展的，用于学习和应付外部环境及内部整合问题的基本假设形式，并成为教育员工用以认知、思考和感受组织问题的实际方式。把企业文化划分为表面层、应然层和突然层三个水平。他认为企业文化主要有两个功能：外部适应和内部整合、外部适应是指处理组织外的各种问题，努力达到组织目标的过程；内部整合关心集体的创造性以及促使组织成员初谐地一起工作和生活的方法。此前，从传统的社会学角度，把文化看成“一个让会系统中成员共同分享的规则和价值观”。在企业文化的研究方法上，超出文化的五准度模型，朔集体主义一个人主义模型。等R喉出企业文化可以从两个维度(即灵活度和重，点)和四个因素即支持方向、革新方向、规则导向和目标导向进行研究。由于企业文化具有多层次的特质，因而改善企业文化是组织发展的重要措施。企业文化是组织创新的重要组成部分，与组织战略性变革密切相关。企业文化是管理者影响和指导组织运营的杠杆。企业文化对组织、部门和个体形成压力，进而作出行为模式的选择。人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制(包括评价)三个方面。人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出(如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设)，同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略(紧急的战略)尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。狭义的人力资源战略管理是根据企业战略的需要进行人才的吸引、维系、开发、激励等。而广义的人力资源战略管理不仅仅包括对人才的吸引、维系、开发、激励等，还包括对企业文化的调整变革和对组织结构的再造，以更好的管理和使用人力资源支持企业战略的实施。企业的人力资源战略是对企业战略的实施起支持作用的，因此，企业的人力资源战略就必须和企业战略保持一致，根据企业的人力资源现状，确定如何对企业战略进行有效的支持。根据人力资源战略实施的人力资源战略管理主要包括企业文化的支持，组织结构的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。1．文化的支持：为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：企业文化的变革和塑造员工的期望。作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。有关的变量包括：是强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。企业文化中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。沙因()指出，如下因素对于连接企业的文化与经营战略最为有用：(1)在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。(2)企业布局，外表和建筑的设计。(3)树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训。(4)明确的奖励和级别制度及提升标准。(5)有关关键人物和事件的故事，传说和格言。(6)企业领导的工作重点，手段和控制方式。(7)企业领导对关键事件和企业危机的反应。(8)企业组织的设计和构造方式。(9)企业组织系统和工作程序。(10)企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。2．组织的支持组织的支持包括两个方面，即工作流程的重新设计和组织结构的再造。在进行工作流程的重新设计和组织结构的再造时，不仅仅要考虑到管理的跨度与层次，集权和分权，信息沟通渠道、企业内部各部门各岗位的分工等因素，还要考虑现有的人员如何适应新的工作流程和组织结构，以及对员工价值观、企业运作风格的影响。企业的业务流程就是企业集合各类生产要素，制造顾客所需产品的一连串活动，一般来说，顾客有需求，企业的作业流程才有起点，企业的一切运营才有意义。对企业的改革要以流程为导向，即以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都能产生顾客所需要的价值。所谓企业组织结构，就是企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。组织化有两个基本的原则：一是责任和权限原则；一是例外原则。组织结构包括几个基本的类型：直线制组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构以及网络型组织结构等等。明茨伯格指出，符合战略需要的组织再造是指既要能适应环境的需要，又要能保持组织内一定程度的连贯性，以及使人懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。3．人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置机制、开发机制、激励机制和维系机制。要想吸纳维系优秀的人才，并激发其积极性和主动性，为企业战略的实施提供人才的支持，就必须建立和完善这四种人才机制。工作分析、进行人力资源规划，制定人力需求计划并开展人员招募工作、对人力资源进行有效的配置、员工培训与开发、员工职业管理、薪酬管理、奖金和福利的提供、工作绩效管理、员工的健康与安全、企业文化的建设以及建立和维护良好的劳动关系等等这些人力资源管理的职能包含在这四种机制中。企业要做到：(1)要对企业人力资源总体情况进行统计分析，并紧密结合企业的战略对人力资源的供给和需求进行预测和规划，为企业的培训、招聘、甄选等活动做好准备，使企业能够有充足的人力资源储备，满足企业发展的需要。同时，在吸纳优秀人才的时候，不仅仅关注其素质能力是否符合企业的需要，还要看他的价值观是否能与组织文化相融合。(2)企业不仅仅要把人力资源进行最有效的配置，而且还要为员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们能够在企业中最大限度的体现自我价值，实现事业追求，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等，满足员工自我实现的需要，对员工进行有效的激励。(3)企业要能够重视员工的个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为企业积累巨大的知识财富，成为企业强大的竞争利器。(4)必须建立企业与员工的战略伙伴关系。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。(5)建立动态目标管理的绩效评估体系，将员工的个人目标与企业的战略目标有机的结合起来，更好地引导员工来实现企业的目标。(6)建立有激励性的薪酬制度和福利政策，推行员工持股计划，不仅使员工能够分享到企业的利润，而且能够增强员工对企业的归属感，降低流动率。战略是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。战略的内容1．直接管理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确(不是含糊的)的了解：2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划；3．直接管理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划；4．直接管理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目标、任务和员工今后的发展方向。战略的特点1.改变营理者以“管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。员工作为一个"理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。但在战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。否则将得不到真正和有效的帮助。这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。战略的流程1．公司每次举行对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。3．会后，对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。为确保战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年新作为收入的一部分则以业绩作为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。萧何机制①

设计科学精密的职级系统，使每个能胜任的员工都有晋升到更高职级和职位的机会，使每个员工都能延迟达到自已的不胜任职位②

对于仍能胜任更高职位的各级经理或主管，必须培养出能替代自已的人选，才能晋升到更高的职位和职级，否则升职不升级。③

对于胜任现职的员工，若不能发现和培养超过自已的人选，则既不能升职也不能升级。④

对于不能胜任现职的各级经理和主管，若不能培养和举荐超过自已的人选，则降级使用或提前退休或解聘。⑤

对于仍能胜任高一级职位，且能及时培养和举荐合格的替任者，即既获升职又获晋级和提薪。⑥

对于达到了自已不能胜任的高级职务而能培养和举荐合格的替任者，若具有决策能力而且是公司理念的坚定捍卫者，则进入或留任董事会董事，保留原职级直至退休；若不具备决策能力，但却是公司理念的坚强捍卫者，而且具有监督能力，则可进入监事会担任监事或子公司的总监，保留原职级直至退休。⑦

对于达到了自已不能胜任的中级或初级职位，而能及时培养和举荐替者，则调任相应职位且保留原职级，或者作为替任者助手配合其工作（如经理咨事）且保留职级。⑧

要把培养、扶持和举荐人才作为对各级主管考核评价的一项指标留住、激励人才留住人才的基础：1、

及时在条件和环境发生重大变化时调整目标，避免因无法实现目标而失去工作的激情2、

目标实现后，立即制定新目标3、

重视将公司目标和员工个人目标相结合4、

知人善任，用人不疑5、

成果第一，奖罚分明6、

建立有效的监控系统

留住人才的方法1、

高薪留人2、

公平竞争机制留人3、

“黄金降落伞”制度留人4、

公司发展留人5、

职业发展留人6、

“弹性工作制”留人

用企业核心价值观策略影响员工，塑造雇主品牌形象。很多优秀的企业把雇主品牌形象当作一个品牌进行大力宣传。方法有：1、

科技创新2、

优化管理3、

绩效薪酬4、

员工参股5、

感情文化6、

培训发展7、

工作乐趣

激励员工：1、

运用目标(目标管理)2、

确保员工认为目标可以实现3、

认清员工间的个体差异4、

奖励要与绩效挂钩：增加奖励的透明度5、

“钱”仍是重要的激励手段6、

奖励方式要因人而异(根据个人需要而定？)7、

注意奖酬的公平性培训学习进程划分：培训、提高、教育(学习)。

国际上优秀公司通行的培训方法：1、

训练和辅导()2、

经营管理策略(通过内部模拟，增加部门沟通，了解公司决策)()3、

案例研究()4、

会议方法()5、

行为模仿()6、

处理文件训练7、

实习8、

角色扮演9、

岗位轮换10、

数字交互式培训11、

课堂教学法

全员培训灵活高效的学习型组织的核心1、

岗位培训2、

学徒培训3、

模拟4、

技工学校培训5、

实景体验(微软的“灰姑娘”计划，实践性培训)团队组织高效灵活的授权团队，如形成一批以客户为中心的团队，重组流程来实现。

高层管理团队要进行真正的团队协作，其核心要素在于其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括3个主要的因素：所交流的信息的质量与数量、合作行为及共同决策，即一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。

影响团队业绩的因素有3种，这些因素连它们互动的方式共同称为团队的架构。1、

面对面的架构：是哪些在办公室中作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、的组织方式及完成所必需的互动交流。2、

社会架构：是影响团队更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规荡范、顾客要求及市场压力。3、

个体架构：是指每个人带到办公桌前的观念、情感以及更为深层的信仰。

成员的表现行为方式：1、

发起者提供方向，发起一连行动。2、

追随者支持发起者，实施完成3、

反对者反对发起者，进行纠正4、

旁观者一边观察产作出推动团队前进的评论，提出全面的看法。

影响团队业绩的3种行为模式：1、

对抗型2、

礼貌服从3、

隐形反对战略经营单位战略经营单位类型：功能单位、横向单位、前锋/后卫单位、网络组织单位。

规划经营单位战略时应包含以下全部或部分内容：1、

设定经营单位模式2、

业务范围和规模3、

战略推动力4、

所提供的产品和服务的类别5、

产品和服务的质量和形象6、

产品和服务的标识和品牌标志7、

产品和服务的系列8、

公司的功能9、

分销渠道10、

市场与客户11、

市场的地理概念12、

所有权

好学的组织不仅仅局限于信息的收集，而应该从组织和个人两方面不断进行自我更新，这种更新主要表现在以下5个方面：1、

设定个人目标2、

员工之间应步调一致3、

树立共同的理想4、

小组学习5、

把组织当成一个系统人才与人才战略人才是指企业人力资源中的优秀的部分，是指那些具有专业知识与技能，能够创造性的发挥才干与专长，为企业的发展做出突出贡献的的人。

作为企业的人力资源部门，它必须经常考虑下面三个问题：①所需的各种劳动力能够得到吗？进一步说，在开发和动员企业所需的劳动力去实现企业既定的战略方面，企业应该做些什么呢？②企业能够负担使用劳动力的所花的各种耗费吗？企业有能力从物质上去满足员工，并吸引和维持可观的劳动力资源吗？③企业怎样组织员工精诚合作，为总体目标服务？已经取得的人才如何最大限度的发挥其聪明才智？

人才战略在不同的管理层次上活动是不同的，管理层次可以划分为战略层、管理层和作业层。战略层负责制定企业总体目标和政策，有效的确定企业在环境中的地位。管理层负责确保资源有效，并根据战略计划的要求加以分配。在战略计划中，每项经营业务都是明确的，企业要根据各项业务资金、信息、人力资源等方面的要求，综合平衡，保证资源供给。作业层负责组织的日常管理工作。在管理计划的指导下，作业活动可以较为理想的实行。

企业的人才战略，主要包括人才的开发、培训和使用三方面的内容。他们之间是相互关联的，不能截然分开。例如，培训本身也是人才开发的基本方法之一，人才的使用过程，也是岗位培训的过程，这三者完全是有机结合在一起的。人才战略的制定和实施，就是采用一定的手段和方法，确定和表现由上述几方面内容构成的中长期总体规划，为企业的战略目标服务。企业人才战略所要解决的，不是个别岗位和层次上的人才选用，或渴望变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划的逐步加以贯彻和实施。

人力资源不仅使企业的一项重要资源，也是一种特殊的资源，这种资源的利用好坏有两方面的影响因素：其一，资源本身质量的好坏，即人才的素质的好坏是决定企业经营好坏的重要因素，这和原材料、设备等资源一样，有着同样的特点。其二，光有好的人才还不行，还必须由一系列的外在因素，即有助于人才充分的发挥其才能的机制和环境，这是其不同于一般资源的特殊性。对于人力资源，这两方面的因素必须同时具备，才能形成有效的人力资源的投入。正是由于这种特殊性，企业应该更加重视人才战略，不仅要重视人才的战友，更应该重视人才才能的发挥。前者，企业应该加强人才开发和培训；后者，企业应该加强人才的使用和管理。企业战略和人力资源的关系企业战略和人力资源管理的关系可以用下面的表格来表示：人才开发与培训战略的制定关键词：人才开发与培训的程序

人才开发与培训战略的制定应该建立在科学、实际、统一的基础上。第一，人才的开发与培养必须遵循行为科学的基本理论，符合人类发展的基本要求，按照科学的体系进行开发培训活动。第二，人才的开发培训必须符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人才的开发与培训和企业战略相一致，而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯、统一、避免重复、低效。

因此，人才的开发和培训战略的制定，必须按照一定的程序，并且有组织有计划的实施，定期加以检查，以保证开发培训战略的科学、有效。一般来说，人才开发与培训战略应该包括下列程序：了解人才的现有状况、明确人才开发培训目标、确定开发培训的方式、组织实施计划，检查评价效果。

1，

了解人才的现有状况

企业应该对现有人才的基本情况有全面的了解，包括人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经理、性格特征、工作态度等。对现有人才现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。

2，

明确开发培训方式

企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。这样，在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后，开发培训的目标也就自然确定了。

3，

确定开发培训的方式

目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。企业应该在综合内外部条件之后，规划具体的开发培训方式。

4，

组织实施计划

达到目标与方式的统一之后，便要制定详细的开发培训计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。

5，

检查评价的效果

企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动，因而开发培训的效果不是马上就可以体现出来的。检查评价工作还可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。人才开发与培训战略的内容关键词：人才开发培训内容

人才开发和培训同人才的使用和管理，从内容上是很难区别的，人们往往是在实际的工作中培养和锻炼自己的能力的，两者是融合在一起的。但是这与我们所讨论的战略实施部门是有区别的。人才的开发与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励工作。

人才的开发与培训战略，是企业人才战略的基础。并进一步为人才的使用做准备。人才的开发和人才的培训两者也存在着既紧密相连，又各有侧重的关系。

人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程，即（1）根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划；（2）选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。

人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体员工的一般教育、培训，其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。正如产品卡发出来，要经过生产过程实现一样，人才开发好以后，要在日常使用过程中完善和提高，以更好的满足企业发展的需要。人才开发与培训战略的模式关键词：人才开发培训模式

人才开发与培训的战略总体上讲有两种模式，一是主要依靠企业自身力量的模式，二是主要依靠社会条件的模式。

（一）人才开发

主要依靠企业自身力量的模式，其适用条件是企业的人才储备较多，且人的才能在本企业已有较为充分的表现，企业有较为系统的人才考评制度。离开了这些条件，企业自行开发人才就显得很困难，很盲目。这种模式的优点是，除了人的基本工作能力方面，对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较为全面的认识，因此这样开发出来的人才比较放心，有安全感。其缺点在于：缺少有新思想，新方法的人才；对于企业新辟业务所需的人才无法得到满足；时间上花费较多，难以迅速有效的开发所需的人才。

主要依靠社会条件的模式，其适用条件是企业本身人才较少，且有结构性的短缺，依靠企业自身力量无法得到满足。该模式的优点是，通过社会招聘，可以进行广泛的筛选，直到企业满足为止；企业不需要承担其开发费用，比较快捷；对于一些比较特别的人才比较容易取得。其缺点是：企业无法全面了解该人才，不稳定，若企业没有特别吸引人的方面，人才的流动频率就会很高；新入单位的人员需要一定的时间熟悉企业工作，并且需要时间对他们进行考察；特别重要的岗位往往不适合采用该种模式。

以上两种模式各有其优缺点，企业可以根据需要和条件灵活采用，一方面既要重视内部开发，培养一批对企业忠心耿耿，事业心强又有能力的人才，另一方面，又要注意经常性的社会招聘，笼络社会上的人才，为企业输送新的血液，创造新的活力，改善人才结构，迅速提高人才素质。

（二）人才培训

对于人才培训而言，同样具备这两种模式。

内部培训模式适用于培训力量强、专业培训多的大企业。其优点是：企业自主权大，培训内容、方式、时间等安排上相当灵活，可以不妨碍正常的业务工作，针对性较强。其缺点是：范围窄，模式陈旧，观念不新，不利于培训人员开拓思路，接受全方位的新知识。

外部培训模式是一种较为普遍的形式，企业应该首先鼓励员工自发的接受社会教育，如成人教育、高等教育自学考试、电视大学等，为他们创造更多的机会，提供更多的方便。其次，企业应该选派人员参加社会举办的专业培训，行业协会、专题报告会、学术活动等，更广泛的多渠道的获取有关信息，为企业经营服务。这种模式充分利用了社会条件，企业可以根据需要灵活选用，比较适合于中小企业。其优点在于：形式多样，信息量大，可以灵活选择。缺点是：易受社会条件的限制，不能够完全满足企业需要；培训效果不易控制。总之，企业的培训模式各有优缺点，企业应该根据内外部条件，培训目标和内容，选择适当的模式。现在许多企业均有固定的职工教育培训基金，专款专用，保证培训工作的落实。

在人才开发与培训战略制定与实施的过程中，我们应该注意以下几点：

第一，

人才战略在不同层次上的活动内容是不同的，人才开发与培训的具体内容也会因为层次上、专业上的差别而有所不同，不会千篇一律。因此，必须要考虑到这种差别，结合多种形式，根据不同的对象区别对待。中层管理人员和基层管理人员的工作任务不同，所需的能力要求，素质也不一样，开发与培训的内容当然也有不同的侧重点。

第二，

要领导重视，职员积极，部门配合，总体协调。企业领导要充分重视人才的开发培训，有的企业明确规定，每个领导在职期间，必须培养出三个以上的接班人，在他离任是确定并提出他们各自的才能、特点，供有关部门筛选。企业为员工营造出一种气氛，并且形成压力，造成员工努力寻求自己的发展方向，企业尽量为之创造机会，并且帮助运员工明确其发展方向，还要把员工的发展统一到企业整体发展中来。人才战略实施状况的数量指标关键词：离职率+新近率+净人事流动率

在市场竞争中，保持企业人员的适当流动，可以形成优胜劣汰的人才竞争制度，保持最适合于企业环境的人才在企业内工作，淘汰不适合企业发展的人，补充新鲜的血液，这样企业彩绘充满活力。人才流动从一个方面反映出企业人才战略的实施的好坏，反映企业的生命力有多大。人事流动律师综合反映人才流动、人才政策使用好坏的一个数量指标。

人事流动率是指在一定的期间（一般为1年）离职职工人数与正式职工平均人数的比率。该比率应该比较适当，过大，过小都不是好现象。人事流动比率过大时，显示企业人心不安，凝聚力下降，劳资关系紧张，而且意味着企业因职工离职人数较多，而造成产量减少，职工选拔、培训费用增加。人事流动比率过小时，显示企业安于现状，缺乏新鲜的学业、缺少活力和创新意识，对企业长远发展不利。总之，人员不可以不变动，也不可以变动过大，保持适当的人事流动率，才能造成企业的稳定与发展。当然，适当的人事流动率因为企业的性质，历史，人事政策，职位层次，业务发展等因素而异。一般认为，企业职工的人事流动率在25%左右是比较合适的。

人事流动率可以用以下几种方式来表示：

1，离职率以一定时期的离职人数，除以正式职工的平均人数，其计算公式如下：

人事流动离职率=离职人数/（正式职工期初数+期末数）÷2

×100%

该指标侧重反映人事的安全程度。其不足之处在于过于简单，对于季节及循环的变动无法考虑在内。

2，新进率以一定时期的新进职工人数，除以正式职工的平均数。其计算公式如下：

人事流动新进率=新进人数/（正式职工期初数+期末数）÷2

×100%

如果企业处于紧缩阶段，离职率不能说明问题，可仅用新进率来反映企业的活力。

3，净人事流动率补充人员数除以正式职工的平均数。补充人员数是指新进入人数减去离职人数的净额，它一般以绝对值来表示。其计算公式如下：

净人事流动率=补充人数/（正式职工期初数+期末数）÷2

×100%

该指标一般应该和离职率、新进率结合起来使用，在企业发展阶段侧重于看重离职率，在企业紧缩阶段侧重于看新进率。人才使用的战略关键词：人才使用原则

人才的使用战略是企业人才战略的重要组成，人才的开发与培训实际上也是在使用中进行的。因此，人才的使用，不仅仅是为其提供一个发挥其才能的舞台，也是人才开发与培训工作的一种方式。许多企业都有新员工的轮训制度，让新员工轮流到车间及各职能部门工作一段时间，这一方面有利于了解企业的整体情况；另一方面更是为了他们在今后的工作中发挥更大的作用。人才使用战略包含的内容大致有：

1，

遵循“人尽其才，物尽其用”的原则

企业战略和组织设计所需要的岗位责任必须和担任这一职务的人的才能相匹配，使在位的人员既能胜任，又有一定的挑战性，这样最能发挥人的才能。工作太容易，不利于级法人的创造性和积极性；工作太难，又会妨碍工作的顺利完成。

2，

遵循“疑人不用，用人不疑”的原则

重视对人才的全方位考评，一旦任命某人担任一定的职务，就应该放手让它充分施展才能，企业可以有监督，考核手段、但是不能在其职权范围内横加干涉。

3，

坚持“用人所长，集体配合”的原则

人不可能是全才，必然有其相对优势和劣势存在，用人之使用其所长，即让他从事有利于发挥它长处的工作。若是要全才，可以通过集体讨论的方式，把领导班子搭配好，发挥各人的长处，形成优势互补，通过相互配合，弥补个人的不足。

4，

采取“岗位轮换，激发创新意识”的做法

对于一些比较程序化的工作，或者是较基层的工作，可以通过岗位轮换，防止出现工作中的厌倦情绪，使人常常充满了热情和新鲜感，这样既能激发出创新意识，避免老的工作模式的束缚，又不会影响工作任务的完成。对于人才的使用培训来说，轮岗培训更是一种普遍的做法，但这要以不影响企业正常的工作为前提，因此，干部轮岗一般在部门副职上轮换。另外，对于一些特别重要的、容易产生舞弊行为的岗位，或者很容易得罪人的工作，轮换制能够避免矛盾，防止错误。

5，

坚持使用与考核相结合的原则

企业在重视人才的培训的同时，还要重视人才的考评。实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的整体，人才的使用过程本身就是对其进行评价的依据，除此之外，不应该再由其他基本依据。制度化、规范化的严格的人事考核制度是人力资源管理的重要内容。人才管理的战略关键词：人才管理+人事制度

由于人力资源的特殊性，人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。因而，人才管理是一项综合性的活动，也是一种高层次的活动。

人才管理应该注意以下几方面的内容：

1，

人事制度公开化，程序化

首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处何不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2，

创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。

人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

3，

遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素

人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4，

动态的实施人才战略的管理

人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。经理人才应该具备的素质关键词：

经理人才是企业人才的关键。一个企业如果没有合适的经理人才，那么，在明智的战略，再好的经营计划都不可能付诸实现。

经理人才是一种特殊的人才，它不同于一般的人才，也不是任何人都可以成为经理人才的。经理人才必须具备以下一些素质：

（1）

经理人才必须有优秀的品格和富有责任感，经理人才必须更多的考虑全体股东的利益，要有强烈的事业心和责任感，如果得过且过，小富`即安，它就不可能率领全体员工开创企业的新面貌。

（2）

需有统率和管理他人工作的能力，经理人员在领导工作中不可能也没有必要事必躬亲，主要是要善于领导他人，要有指挥的才能。

（3）

须有宽阔的知识面和卓越的经营管理能力。经理人员必须熟悉市场，并且有敏锐的市场判断能力。经理人员应该有独特的经营风格和手段。经理人员还应该有财务、计划、人事、技术等方面的管理能力。

（4）

需有敏锐的判断、反应能力。一般专业人才，遭遇日常事务较多，他们的常规处理能力很重要。而经理人才则不同，他们会经常碰到一些突发性的事务，要求他们在短期内做出判断并进行决策，这些事务往往具有一定的独特性，毫无规律可循，需要依靠经理人员的敏锐的分析和判断能力，凭借经验和知识面，果断的进行决策。

（5）

要有强健的体魄和创新的意识。经理人才往往要应付繁杂的事务，协调企业内外的各种关系，经常面对各种应酬，没有强健的体魄是很难胜任的。经理人员切忌墨守成规，企业的产品需不断的革新才能在市场上长盛不衰。经理人员的观念、意识也要不断的创新才能领导企业走向成功。经理人才的使用战略关键词：

经理人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。

1，

要因事设人

这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量经理的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。

2，

量才任用

用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级。

3，

建立经理人员的梯度

因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯度建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来。经理人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。经理人才的开发战略关键词：

经理人才的素质中有很大一部分是可塑性很大的，这就需要对经理人员的才能进行必要的开发。经理人才的开发策略主要有：

1，

因人策划

不同的经理人才由于其工作经理、教育背景、知识结构和管理方法的不一致，导致了他们的不同的管理才能。了解这些基本的情况才有可能有的放矢的进行开发，除了这样一些基本情况以外，还要了解不同经理人才的潜在能量，规划他们的发展趋势。有的人的潜力可以发挥到总经理的职位，有的人的潜力只有可能发挥到部门经理这一级。这样，开发的目标和内容就不同了。另外，还要了解经理人才的欠缺方面或者是薄弱环节，根据需要进行能力开发。最后，要根据了解的上述情况，策划具体的开发计划，有针对性的弥补经理人员的潜在知识、经验及能力方面的不足。

2，

培训

培训的主要内容是建立经理人才比较完善的知识结构：总经理需要有比较全面的知识，特别是经营、财务、人事等方面的内容。现代企业的发展，又会不断涌现出许多新的问题，需要进行知识的更新，如计算机、金融、贸易、财务等。专业部门的经理也需要了解一些相关方面的知识，如营销部门经理必须通晓市场，销售部门的经理必须通晓财务等。

培训的方式因人而异，一般来说有两种：一是工作中的培训；二是工作外的培训。

（1）

工作中的培训是经理人才开发的最主要的方式，它主要强调在实践中锻炼、培养能力，以增强经理人员的实践经验。具体的方式有：①岗位轮换。如技术部经理调到财务部工作一段时间，艺术系财务方面的业务和知识。②企业内部的调动。即企业内部不同事业部之间的调任。这种方式指在培养经理人才在不同的环境下的管理能力，通过变换环境激发经理人员的工作热情和积极性。通过不同类型的岗位锻炼、学习不同的专业领域的知识，通过不同环境的类似岗位，培养不同的管理方式的应用技巧和管理能力的提高。

（2）

工作外培训是指在企业外通过各种协会、学会、讨论会、进修、自学等多种机会进行培训。这种方式往往是临时性的、突出性的，大多要以直接付出时间、金钱、精力为代价，因而是有条件和次要的。具体来看：①协会。行业协会往往定期编发行业简讯，定期召开行业协会，通过参加协会，往往能够得到及时的资料，全面的信息，而且能够加强同行业之间的联系，掌握行业发展的最新动态。②学术报告会、专题研讨会。这类协会往往针对某一个专题，从多角度提供全方位的信息。它往往具有较强的理论性，具有很强的实践指导意义，也有较强的时效性。但企业常常会遇到开办内容和时间安排上的困难。③大学课程。针对经理人员的大学课程教育有2-4年的学位教育，也由1-3个月的高级管理培训班。企业可以根据需要参加不同的教育。大学教育具有很强的系统性，强调知识结构，克服了其他各种培训的零散，杂乱的缺点，并能够为进一步的知识更新打下基础。④自学阅读。经理人员在繁重的工作之余，若是结合最近的工作，自学或者是阅读一些报刊、书籍、资料和文件，从中可以获得大量的信息，学到不少的知识，这种形式若是能够持之以恒，形成习惯，其效果是不可估量的。人事经理应收集哪些情报？人事经理应收集哪些情报？

作为一名优秀的人事经理，为了找出人们离开或接受工作的原因，应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单，让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。

1．搜集竞争对手的情报

搜集竞争对手的情报是指公司的直接竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗对方，招聘方面的情报通常是：

——最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？

——求职者为什么查询竞争对手的公司网站？

——若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司？我们公司与其他公司之间的薪水差额是多少？

——我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？

——在竞争对手的广告、网站及其他招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大？

2．怎样搜集对手的情报

最常用的方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。

如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如

——来本公司前，你在别的公司干过什么工作？

——在你以前任职的公司里谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？

——你为什么要离开上一个工作岗位？

——你能帮助我们改进招聘方法吗？

——在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？

——你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？

其他情报也很重要

——希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。

——希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。从工作分析来谈人力资源管理

从工作分析来谈人力资源管理

工作分析是的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式()」，即：员工为什么要做？(目的；)；员工要做什么？(内容；);员工如何做？(方法；)；所需技术如何？(程度；)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。

一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划

人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

二、工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。

三、召募征选

说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且