管理学：中国范式与实践（第3版）课件全套 陈劲 第1-17章 管理概述-管理的趋势

管理学：中国范式与实践

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目录页学习目标理论讲解本章小结案例应用推荐书目清华大学经济管理学院目录页清华大学经济管理学院第一篇管理的起源、发展与基本职能第1章管理概述第1章管理概述学习目标清华大学经济管理学院学习管理的要素、性质和重要意义了解管理者的类型、基本角色和管理技能了解管理学的演化了解中国企业管理与管理学的发展第1节管理的重要意义管理就是指挥他人用最好的办法工作。——弗雷德里克·泰勒管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。——亨利·法约尔管理就是制定决策。——赫伯特·西蒙管理就是设计和保持一种良好环境，使人们在群体中高效率地达到既定目标。

——哈罗德·孔茨管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的、到处适用的知识；管理也是一种文化；管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——彼得·德鲁克本书认为：管理就是合理配置资源和构建能力，充分发挥计划、组织、领导和控制的作用，以高效的组织运营和持续的创新来实现组织愿景的过程。

管理的内涵清华大学经济管理学院彼得·德鲁克弗雷德里克·泰勒第1节管理的重要意义管理的要素清华大学经济管理学院管理主体：管理组织经营的个体，即管理者。管理客体：被管理、指导、领导的对象，较常见的就是组织和员工。组织目的：管理活动的灯塔、方向标，为管理过程指明发展方向，根据时间跨度和重要性不同可分为愿景、战略和计划。组织环境：组织环境对管理具有重要影响，管理活动具有高度的情境依赖性。同样的管理决策在不同时期和不同地区的结果会有非常大的差异。中国高铁项目管理有序推进项目进度创新管理理念、体制和方法强化建设项目监督第1节管理的重要意义管理的性质清华大学经济管理学院管理的科学性：与其他科学一样，管理活动有其内在的规律性。通过对大量管理实践经验进行归纳总结，我们可以得到管理的基本规律，且这种规律对其他管理工作具有重要指导作用。此外，管理有一套分析问题、解决问题的科学方法论。管理的艺术性：管理理论具有很强的情境依赖性。管理工作者只有参考管理的基本理论和基本方法，并结合实际情况，运用自身智慧和经验，才能取得最好的管理效果。管理的艺术性强调管理的实践性，没有实践性则无所谓艺术。管理学的科学性与艺术性是相互补充的，要在管理过程中灵活运用理论知识，实现“动态行政管理”（福利特，1941）。管理科学性艺术性第1节管理的重要意义管理的重要意义清华大学经济管理学院从组织发展的角度看，管理是组织有效运行、实现目标的前提。管理的普遍性：对于不同类型和规模的组织、所有领域的组织、位于任何地域的组织，以及组织中的所有层级，管理都是不可或缺的。管理的必要性：只有通过管理使构成组织的要素实现有机结合、彼此协作，组织才能发挥出整体功能，进而才能正常运行，最终实现组织目标。有效的管理正是通过寻求要素、环节、措施、政策和手段的最佳组合来发挥各要素的最大潜能，实现人尽其才、物尽其用，从而使组织系统的整体功能大于组织中各要素各自功能的简单相加。管理普遍性必要性第2节管理者的工作管理者的类型清华大学经济管理学院按不同层级分类高层管理者中层管理者基层管理者按职能部门分类总经理营销经理财务经理运营经理人力资源经理第2节管理工作者管理的基本角色和管理技能清华大学经济管理学院十种管理角色及其分类管理技能与管理层级的关系技术技能：理解或完成组织中特定工作的能力。人际技能：沟通、理解和激励个人和群体的能力。概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。类别角色主要职责举例人际关系角色精神领袖、领导者和联络者涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性、象征性的事务招待来访者，参加剪彩仪式；正式或非正式地向下属展示如何工作和如何在压力下获得业绩；担任团队或组织间的协调人或联系人信息角色信息跟踪者、信息传播者和发言人收集、接收和传播信息向下属提问，接收主动提供的信息；将收集的信息转发给具体的工作人员；向组织或组织外的人发布信息决策角色企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者作出决策或选择积极推动变革；处理罢工、版权纠纷或有关公共关系和企业形象的问题；在组织内成员和项目间分配资金；作为组织的代表介入与其他群体（如咨询公司、供应商、外包商等）或组织内的谈判第3节管理学的演化聚焦“经济人”的第一代管理学——科学管理清华大学经济管理学院西方管理思想最早可追溯到文艺复兴时期，在19世纪末20世纪初才真正比较系统、正式地建立起来。第一代管理学是聚焦“经济人”、关注理性与规范的科学管理。“经济人”假设起源于亚当·斯密（AdamSmith）关于劳动交换的经济理论。泰勒创立了科学管理理论，其主要观点为：第一，科学管理的根本目的是提高工作效率，这是泰勒科学管理原理方法的基础；第二，达到最高工作效率的重要手段是，用科学的管理方法代替经验管理。法约尔在管理范畴、组织理论和管理原则等方面提出了很多新的观点，为管理理论的发展奠定了基础。同期德国的社会学家马克斯·韦伯、美国企业家詹姆斯·穆尼以及英国的林德尔·厄威克在组织体系和组织原则方面也作出了突出的贡献。第3节管理学的演化聚焦“社会人”的第二代管理学——行为管理清华大学经济管理学院第二代管理学是聚焦“社会人”、关注动机与需求的行为管理。科学管理理论把人看作活的机器、经济人，而行为科学学派认为人不仅仅是经济人，还是社会人。行为科学学派的主要代表人物是埃尔顿·梅奥。主要思想组织成员是社会人组织应采用新型领导理念组织中存在非正式组织对员工行为有重要影响激励的双因素激励因素保健因素第3节管理思想的演化管理对象的知识化——从社会人到知识人清华大学经济管理学院第三代管理学是聚焦“知识人”、关注知识与创新的知识管理。第一代和第二代管理学都是工业经济时代的产物，其主要目的是提升企业（尤其是工业企业）的运营效率和质量，并关注降低成本。因此，它们都是效率导向、崇尚资源、强调控制，其根本不足是忽视创新，漠视知识与核心能力，缺乏勇气、自由、责任、关爱等人类美德。德鲁克认为，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键，知识产业已成为首要产业。所谓知识管理，就是为共享和利用知识提供新的途径，利用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。迈克尔·波特总成本领先战略差异化战略五力模型聚焦战略托马斯·达文波特两阶段论知识管理模型SECI模型社会化外部化整合内部化第3节管理学的演化聚焦“伦理人”的第四代管理学——意义管理清华大学经济管理学院第四代管理学是聚焦“伦理人”、关注幸福与意义的意义管理。第四代管理学意义管理主要由信念愿景、人性尊严、创新创造、个人福祉和社会福祉五个方面构成。在新时代的管理变革中，福祉是组织发展一个非常重要的变量，且将超越财富、利润而成为企业发展新的变量。在企业管理实践中，通过实施有意义的管理，可以为员工提供关爱，给予员工足够的尊重和自由，赋予员工鼓励、能力、承诺和支持。管理过程中融入温情管理和同理心，能够塑造员工在组织中的心理安全感，增强员工的幸福感和意义感，倡导回归人性、平衡有度、繁荣发展的组织佳境——让员工在组织中不止获得经济价值，还会获得生存能力提升的韧性，以及追求公平和正义、让世界变得更加美好的激情与动力。第3节管理学的演化聚焦“全人”的第五代管理学——整合管理清华大学经济管理学院第五代管理学是聚焦“全人”、由中国哲学智慧引领的整合管理。“全人”理论指导下的第五代管理学——整合管理，充分体现了中国哲学的全局观、整体观、统筹观，强调和弘扬中国哲学与人文精神，以整体性、动态性和系统科学思维，推动哲学、科技与人文的有机融合，推动中国传统文化、社会主义管理文化与西方管理文化的融合。中国的经济管理学者肩负着解读中国模式，总结升华中国经验，助力和引领中国建设面向未来的科技创新强国，加快人类命运共同体建设与全球可持续发展，推动管理学向基于中国哲学智慧的第五代管理学范式——整合管理转型的使命。第3节管理学的演化中国古代思想概述清华大学经济管理学院滥觞期三皇五帝至春秋战国管理思想体系的全部核心思想基本形成形成期秦、汉至唐朝前半期管理思想和实践双重兴盛的良好时期渐变期中唐至鸦片战争时期管理思想有所调整,但封建束缚导致社会经济发展缓慢而渐渐落后于西方社会发展历程主要特征以人为本以德为先以和为贵无为而治中庸之道分类举例战略管理孙子兵法组织管理组织结构组织变革人力管理甄选任用激励第3节管理学的演化管理学与其他学科的联系清华大学经济管理学院管理学哲学社会学统计学自然科学心理学经济学管理学与经济学：经济学感兴趣的是企业追求利润最大化的行为导致市场均衡的作用和过程，其内部组织怎样构造、如何有效进行生产经营、管理运行机制如何并不属于经济学的研究范国,而这些问题恰恰是管理学所要解决的。经济学是管理学中各类决策的出发点和依托。管理学与心理学：心理学与管理学的交叉主要体现在组织行为学学科上。该学科主要研究两个问题:第一，组织的哪些特征会影响个体或群体；第二，个体或群体的行为又如何影响组织目标的实现。管理学与社会学：管理学者不论是探讨人力的管理、生产的管理、消费的管理，还是物料或金钱的管理等，都需要考虑大环境的影响，包括人口、性别、种族、社会化、团体、组织、文化、阶层化、集体行为以及家庭、医疗、经济、教育、政治和宗教等制度，城市及乡村小区与聚落等，而这些都是社会学中最常见的议题。第4节中国企业管理与管理学的发展中国企业管理的变迁及管理学的发展清华大学经济管理学院（一）行政计划管理（1949—1957年）1.中国企业管理：“以苏为师”2.中国管理学发展（二）本土化探索（1958—1978年）1.中国企业管理：“走自己的路”2.中国管理学发展（三）整顿与改革（1979—1991年）1.中国企业管理：对内调整与向外取经2.中国管理学发展（四）管理现代化（1992—2001年）1.中国企业管理：企业制度创新与管理现代化2.中国管理学发展（五）国际化与跨国经营管理（2002—2012年）1.中国企业管理：“走出去”与跨国经营管理2.中国管理学发展（六）管理新时代（2013年至今）1.中国企业管理：中西融合2.中国管理学发展第4节

中国企业管理与管理学的发展建设中国特色企业管理学清华大学经济管理学院中国特色企业管理学理论创新的问题导向创新的发展方向立足中国国情和中国企业管理实践，完善中国特色企业管理学的学科体系、学术体系、话语体系，探索和揭示中国企业管理实践的内在规律。（1）立足中国企业管理实践推动理论创新。（2）直面新技术挑战推动理论创新。（3）服务“一带一路”建设推动理论创新。（4）聚焦国有企业改革推动理论创新。（5）围绕培育优秀企业家推动理论创新。第1章管理概述本章小结清华大学经济管理学院任何管理活动都由四个基本要素构成，即管理主体、管理客体、组织目的和组织环境。管理是一门兼具科学性与艺术性的学科，管理的科学性和艺术性要求管理者在管理过程中灵活运用管理理论知识。管理者的基本角色有人际关系角色、信息角色和决策角色。管理者需要三种关键的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。第1章管理概述本章小结清华大学经济管理学院第一代管理学聚焦“经济人”，重视理性与规范；第二代管理学聚焦“社会人”，强调人的动机与需求，形成以组织行为的优化为特征的管理学变革；第三代管理围绕“知识人”，以知识与创新为核心，以社会学为学科基础，强调知识经济时代隐性知识、显性知识和知识创新的互动与升华；第四代管理学以“伦理人”为中心，把幸福与意义作为更重要的影响个人和组织协同发展的变量；第五代管理学在“全人”理论的指导下，充分体现中国哲学的全局观、整体观、统筹观，强调和弘扬中国哲学与人文精神，以整体性、动态性和系统科学思维，推动哲学、科技与人文的有机融合，推动传统文化、社会主义管理文化与西方管理文化的融合。第1章管理概述本章小结清华大学经济管理学院中国企业管理经历了六个发展阶段，即行政计划管理、本土化探索、整顿与改革、管理现代化、国际化与跨国经营管理以及管理新时代。中国特色企业管理学创新的发展方向是：立足中国国情和中国企业管理实践，完善中国特色企业管理学的学科体系、学术体系、话语体系，探索和揭示中国企业管理实践的内在规律。中国特色企业管理学理论创新的问题导向包括：立足中国企业管理实践；直面新技术挑战；服务“一带一路”建设；聚焦国有企业改革；围绕培育优秀企业家。第1章管理概述思考题清华大学经济管理学院列出管理者的关键管理技能，说明它们与管理者的角色有何联系。从社会经济发展和组织的角度，阐述管理的重要意义。管理学体系的演化经历了哪些阶段？每个阶段的贡献和局限性如何？中国古代管理思想的主要特征是什么？儒道释在其中发挥了什么作用？中国企业管理和管理学是如何发展演化的？围绕中国特色企业管理学理论创新的问题导向，试提出几个目前需要解决的具体管理问题。管理学：中国范式与实践

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目录页清华大学经济管理学院第一篇管理的起源、发展与基本职能第2章管理的新环境第2章管理的新环境学习目标清华大学经济管理学院了解全球化对管理的要求与挑战了解信息化对管理的影响了解管理伦理化的主要议题了解伦理化对管理的影响第1节全球化与管理全球化的背景与特征清华大学经济管理学院全球化的背景贸易壁垒的消除：各国经济体制渐趋一致，政治对立得以缓解。技术的进步：通信、运输等科技进步降低全球范围内的交易、运输成本。全球化的特征市场全球化：产品或服务可以在全球贸易市场中进行交易和流通。制造全球化：企业将生产制造的整个过程渗透到全球各地。金融全球化：企业可在全球范围开展融资活动。研究全球化：打破在本国企业总部进行研发的定式，而在全球范围内进行研发投资。人力资源全球化：劳动力跨国界流动。第1节全球化与管理全球化对管理的要求与挑战清华大学经济管理学院全球化的挑战文化的差异：不同的国家社会具有不同的文化和价值观，随之塑造出不同的基本处事行为和习惯。更加激烈的竞争：跨国企业对本土企业的冲击。环境的不确定性：东道国政府的政策。全球化的跨文化管理民族文化的维度：权力距离个人主义和集体主义男性气质和女性气质不确定性规避长期导向和短期导向母国中心主义全球中心主义多中心主义跨文化管理的模式：第2节信息化与管理信息化概述清华大学经济管理学院信息化的内涵信息化的定义：在经济和社会活动的各个领域普遍采用现代信息技术，充分有效地开发、吸收、共享和利用各种信息资源，以提高组织效率并增强竞争力。管理的信息化：将信息技术与管理思想相结合，将信息技术运用于组织运营。信息化的应用生产过程的信息化：生产制造过程中实现检测和控制的自动化。管理过程的信息化：信息的获取、分析、利用、分享。办公自动化：利用信息技术工具提高办公的效率和效能。集成一体化系统：物料需求计划、制造资源计划、计算机集成制造系统及企业资源计划。智慧企业的要素第2节信息化与管理信息化对组织运营的影响清华大学经济管理学院信息化提高运营效率运营就是将资源或要素有机地结合，提供产品或服务的过程。信息化提高了各种信息的创造、获取、分析、共享和利用的速度和质量，实现了资源和生产要素的更合理配置，节约了各类成本和时间，使企业的生产经营效率和管理效率得到提高。信息化使管理更科学在市场需求分析过程中，管理者利用信息技术可以获得更全面的内外部信息，利用系统分析工具进行更准确的市场分析以及未来需求预测。在客户管理过程中，企业通过客户关系管理系统的应用和分析,可以更好地了解客户的实际需求,与客户进行实时沟通，从而进一步提升其管理和服务。信息化降低运营成本一方面，计算机辅助设计和制造技术不仅能降低新产品的研发和生产成本，而且可以大幅降低对现有产品进行渐进性创新的成本；另一方面，信息化的发展进一步改善了零库存管理、柔性制造的效果。第2节信息化与管理信息化对组织创新的影响清华大学经济管理学院信息化推动创新活动信息化为知识提供了交流和共享的平台，使创新者可以更好、更快、更充分地交流沟通，激发创新火花。信息化使组织与外界联系，尤其是与顾客和供应商的联系更为直接和密切。信息化使创新的市场导向性更强，创新成果在市场上实现其价值的可能性更大。信息化推动组织结构优化扁平化动态网络结构逐步取代金字塔状的层峰型结构。信息化带来全新的商业模式——众包互联网等信息技术促生了利用组织外部的群体智慧（包括与领先客户的交流、与供应商的联合开发、与竞争对手的研发合作以及与科研院所的产学研等）解决组织内部难题的全新商业模式——众包。外包将核心业务承包给指定的外部组织开源由专业用户自发实现的大规模协作众包将业务承包给没有边界的自发群体第2节信息化与管理影响管理的互联网技术清华大学经济管理学院电子邮件和即时通信使用简易、投递迅速、费用低廉、易于保存、全球畅通开源技术——维基经济开放、平等、共享和全球运作云计算众多关联计算机，跨组织跨平台协作人工智能人工智能技术对生产力的影响：可靠、稳定，降低成本人工智能技术对管理的影响：减少重复劳动，提升效率全球运作平等开放共享第2节信息化与管理影响管理的互联网技术清华大学经济管理学院构建智慧型企业第3节伦理化与管理伦理化清华大学经济管理学院对于组织来说，管理伦理化主要包括两个方面——组织的社会责任和管理者的道德。对于外部的社会、环境以及其他利益相关者来说，组织的经营行为将对它们产生直接或间接的、不同程度的影响，社会责任要求组织在运营过程中不仅要关注经济绩效，而且要重视经营过程中的外部效应，努力满足来自外部社会的责任要求，企业需要尽量减少运营活动中对环境的破坏，同时致力于扶持社会低收入人群。对于内部的员工、股东等来说，组织在运营过程中要注意提升管理者的道德，这就要求管理者应遵守道徳规范和行为准则，在招聘和管理员工的过程中注意对他们的尊重等。美国的一位知名经理人曾指出：构建并提升企业的道德伦理标准对财务业绩会有积极影响。瑞士的一位主管相信：市场将越来越需要社会的兼容性。中国的一位经理人认为：建立正确的伦理价值体系、服务于社会,是塑造国际品牌的关键一步。第3节伦理化与管理组织的社会责任清华大学经济管理学院管理与绿色经济绿色经济低碳经济管理与反贫困“贫困”市场的潜力：BOP市场潜力巨大BOP市场不均衡BOP市场鼓励创新真正的最佳实践应该是能够在经济和伦理两个方面都表现出众，实现经济和伦理双丰收，是所有企业应该努力的方向。以创新开发“贫困”市场：改变传统思维，构建新的商业模式和管理惯例第3节伦理化与管理管理道德清华大学经济管理学院影响管理道德的主要因素管理者的道德发展阶段性格特征提升管理道德的措施招募和选用高道德素质员工。建立道德规范和决策准则。高管团队的领导。设置合理的工作目标和全面的绩效评估体系。建立独立的监察制度。组织因素决策的重要性第2章管理的新环境本章小结清华大学经济管理学院全球化发展的主要原因包括两个方面：贸易壁垒的消除；技术（通信、运输、储存等）的进步。管理的各个方面都可以实现全球化：市场全球化、制造全球化、金融全球化、研发全球化以及人力资源全球化。文化差异是全球化发展的最大挑战。全球化过程的计划、组织、领导和控制显得更加复杂和困难。第2章管理的新环境本章小结清华大学经济管理学院信息化是指在经济和社会活动的各个领域普遍采用现代信息技术，充分有效地开发、吸收、共享和利用各种信息资源，以提高组织效率并增强竞争力。管理的信息化就是将信息技术与管理思想相结合并运用于组织运营。信息化对组织运营的影响体现在：提高运营效率和科学性、降低运营成本。信息化对组织创新的影响体现在：推动创新活动和组织结构优化，带来全新的商业模式。电子邮件、即时通信、开源技术、云计算以及人工智能等是对管理产生重要影响的互联网技术。第2章管理的新环境本章小结清华大学经济管理学院商业伦理主要包括两个方面：对外的社会责任和对内的管理道德。社会责任主要源于组织行为具有外部性，主要体现在社会环境和自然环境。组织应该努力向绿色企业转变，同时致力于反贫困事业。绿色经济是一种致力于实现经济与环境和谐发展的新型经济模式。管理者的道德行为受到性格特征、所处环境等多种因素的影响，可以通过一定的措施予以加强。第2章管理的新环境思考题清华大学经济管理学院全球化为什么发生在20世纪八九十年代？实现全球化对组织有什么意义？在全球化发展过程中，管理面临的挑战是什么？应如何进行全球化的管理？将资金用于环保、反贫困事业，就要减少对创新、生产等方面的投入，必将影响企业的经济利益。经济绩效与社会责任之间明显是此消彼长的关系。对此，你是什么态度？第2章管理的新环境思考题清华大学经济管理学院简述绿色经济与低碳经济的理念及其对企业发展战略的影响。信息化对管理的影响主要体现在哪些方面？请从组织运营和组织创新两个方面来阐述。作为全新的商业模式，众包的优势和劣势是什么？简述你对云计算、人工智能的理解及其对组织管理的影响。管理学：中国范式与实践

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目录页清华大学经济管理学院第一篇管理的起源、发展与基本职能第3章管理的基本职能第3章管理的基本职能学习目标清华大学经济管理学院了解管理学新范式的构建原则掌握管理的基本职能第1节管理学新范式的构建管理学新范式的构建原则清华大学经济管理学院从运营导向到创新导向从封闭视角到开放视角从外部管控到自我管理和组织民主资源与能力的协同经济利益与社会责任的平衡第1节管理学新范式的构建管理学新范式的构建原则清华大学经济管理学院全球化、伦理化和信息化是管理面对的主要环境挑战。全球化要求管理者必须很好地构建全球化思维，充分利用全球的优势资源，尤其是智力资源。伦理化要求现代管理者在追求经济利益的同时，兼顾社会责任和商业伦理。信息化大大提升了管理的效率和科学性，支持了企业的创新活动，也催生出新的商业模式。第2节管理的基本职能管理的基本职能清华大学经济管理学院计划计划就是设定组织目标，确定实现目标的战略，从多种可能中选择行动的路线，制订具体方案并逐层展开，以整合和协调各种活动。计划是多层次的，从抽象的愿景到具体的行动方案构成了一个层次体系。有效的管理者应该构建有层次性的组织计划体系，不仅要对组织的愿景（宗旨和使命）有深刻认识，而且要制定有效的目标、规划实现目标的途径。第2节管理的基本职能管理的基本职能清华大学经济管理学院组织所谓组织，就是组合人力和必要的资源实施计划。组织在不同的发展阶段需要关注的重点是不同的。初创期高速发展期成熟阶段组织运营的目的是在已有组织体系的基础上尽心改进，以提升组织效率。组织创新旨在不断打破或颠覆原有结构、产品组合和流程，以提升组织的创新能力。第2节管理的基本职能管理的基本职能清华大学经济管理学院领导领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起实现组织目标的过程。沟通和激励是领导的两大重要作用。一个优秀的管理者，同时必须是一个卓越的领导者。管理者要通过采取有效的沟通渠道和方式，促进组织成员彼此理解和信任，协调组织内部矛盾、化解冲突，统一其认识和行动，使员工之间、部门之间协作顺畅，并使员工的行动朝向组织目标。第2节管理的基本职能管理的基本职能清华大学经济管理学院控制控制就是监控当前活动、评估工作绩效，比较实际绩效与预先设定的目标，若两者有偏差，则及时纠正，以保证目标达成以及工作按照预定计划进行。组织中的所有者与经营者之间、经营者与下属管理人员之间、管理人员与一般员工之间存在代理关系。为防范代理问题发生，现代公司必然需要公司治理和控制，尤其是内部控制。第3章管理的基本职能本章小结清华大学经济管理学院管理学的发展趋势包括：从管理向领导与服务转变，鼓励员工的自我管理；从专制式管理向民主式管理转变；不断对管理进行创新。管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制，它们相辅相成、相互影响、相互作用、相互交叉和渗透，缺一不可。第3章管理的基本职能思考题清华大学经济管理学院请结合第1章的内容，从范式跃迁的视角梳理管理学的代际演变，并总结各代管理学的特征。管理的基本职能是什么？为何要进行管理创新？管理学：中国范式与实践

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目录页学习目标理论讲解本章小结案例应用推荐书目清华大学经济管理学院目录页清华大学经济管理学院第二篇计划第4章愿景第4

章愿景学习目标清华大学经济管理学院理解愿景的基本概念和作用掌握愿景规划和开发的过程了解愿景的演化第1节愿景概述愿景概述清华大学经济管理学院愿景是过去没有实现的理想，包括目标、价值和采取行动并导致所期望的结果。企业愿景需要回答三个问题：我们要到哪里去？我们的未来是什么样的？目标是什么？愿景的内核：存在的理由核心价值观战略方向愿景的内核存在的理由核心价值观战略方向第2

节愿景的作用组织的精神动力清华大学经济管理学院组织的精神动力愿景可以团结人愿景可以激励人愿景是组织危机时期的方向舵组织愿景组织愿景的作用是促使组织的所有部门拥有同一目标并给予鼓励。组织愿景的目的是给组织员工指示发展方向、提供激励的基本框架。组织愿景是由其理念的明确性和理念下的整合性经营活动来规定和强化的。第2

节愿景的作用组织可持续发展的保障、服务于组织经营清华大学经济管理学院组织愿景在组织经营中的作用：提升组织的存在价值协调利益相关者整合个人愿景应对组织危机增强知识竞争力组织可持续发展的保障愿景是组织战略与文化的结晶。当愿景真正成为组织全员共享的美好理想时，组织就有了灵魂。组织愿景的层次社会价值组织目的员工准则第3节愿景的规划愿景规划的过程清华大学经济管理学院愿景的建立过程是一个不断发展的过程。大多数愿景先由一个人提出，再与其他人协商而再最终确定。建立愿景的结果不仅仅是得到了一个愿景、一项组织使命宣言、一个哲学观或战略目标。建立愿景的目的是试图清楚地表达组织所渴望的将来。愿景的建立会长期地把组织的制度及其意图、目的凝聚到一起。一个人提出与其他人协商最终确定组织愿景

得到一个愿景得到一项组织使命宣言得到一个哲学观或战略目标清楚地表达组织所渴望的将来结果目的第3节愿景的规划建立愿景的关键要素清华大学经济管理学院第4

节愿景的开发愿景的开发清华大学经济管理学院愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解、对雇员的深层需求和价值观足够敏感的基础上。组织愿景的开发步骤：建立愿景的策略：训练指导监督管理建立支持性集体构建以个人愿景为内核的组织愿景蓝图告知组织愿景的蓝图接受组织成员的愿景建议测试组织愿景的效用在组织范围内推广意愿共同塑造组织愿景第5

节愿景的演化愿景的演化清华大学经济管理学院愿景不是一成不变的。短期内，组织的共同愿景是不能轻易改变的。长远来讲，组织的共同愿景必须是变化的。组织在开发、制定了共同愿景后，要不断分析内外部环境与自身的资源和能力，及时对愿景做出调整。第4

章愿景本章小结清华大学经济管理学院组织愿景是指组织根据现阶段经营与管理发展的需要，对未来发展方向的一种期望、预测和定位，并通过整合组织内外部的资源和能力，规划和制定组织未来的发展方向、核心价值、组织精神和组织信条等抽象的观念或姿态，以及组织使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力和行为方针等具体实务。第4

章愿景本章小结清华大学经济管理学院组织愿景是组织的精神动力，是组织可持续发展的保障，并服务于组织经营。组织愿景就像航船的方向或一张抽象的地图，赋予组织无穷的力量去探索追寻。短期内组织的共同愿景不能轻易改变；长远地讲，组织愿景不是一成不变的，而是不断发展演化的。第4

章愿景思考题清华大学经济管理学院组织战略与组织愿景是否永远一致？在规划、开发组织愿景的过程中，组织领导者应该发挥什么作用？不同性质、不同类型的组织开发、利用组织愿景的模式有何异同？请比较非营利组织与跨国企业。管理学：中国范式与实践

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目录页清华大学经济管理学院第二篇计划第5章战略第5章战略学习目标清华大学经济管理学院掌握战略管理的基本概念和类型理解战略管理过程第1节战略管理概述战略管理概述清华大学经济管理学院战略管理的主要特征：全局性连续性假设性战略管理在组织体系中的重要作用：战略管理有利于组织明确方向战略计划有利于合理配置组织资源战略计划有利于组织获取竞争优势在组织的体系中的作用有利于组织明确方向有利于合理配置组织资源有利于组织获取竞争优势第2

节战略管理过程战略管理过程清华大学经济管理学院战略管理包括战略计划、实施和评估。战略管理的步骤：

环境的变化性稳定动态环境的复杂性简单简单稳定的环境：环境因素较少且变化不大，环境因素较易了解和把握（战略强度较弱）简单变化的环境：环境因素较少但变化较大，可预测性较差（战略强度中等，但侧重于环境预测）复杂稳定复杂的环境：环境因素较多但变化不大，可预测性较强但较难把握（战略强度中等，但侧重于环境分析）复杂动荡的环境：环境因素较多且变化较大，环境因素较难认知和把握（战略强度较强，应兼顾环境分析与预测）第3节战略管理的框架战略管理的经典框架清华大学经济管理学院战略管理的经典框架可概括为三个：兴起：环境、战略与组织结构环境论视角：产业结构与战略定位资源观视角：资源基础与核心能力第3节战略管理的框架战略管理的新框架清华大学经济管理学院陈劲以动态论为出发点，以东方传统战略思维与战略智慧的整体论思想为指引，统筹创新管理与知识管理的战略内涵，建立了内外兼顾、长短期均衡、东西方融合的战略管理的全新框架。战略管理的新框架，不仅仅包含经典框架中的动态能力、核心能力等内容，更涵盖动态市场下形成企业全新竞争资源、塑造企业持续竞争优势的创新战略与知识战略内容，并在东方传统战略思想的整体观、伦理观、时空观引领下实现对环境变化与人类发展大趋势的把握，帮助企业实现变革引领和持续发展。第3节战略管理的框架战略管理范式的演进清华大学经济管理学院动态论视角：从静态资源到动态能力的视域转换创新战略与边缘竞争：动态视角下企业竞争优势的持续获得知识战略：动态视角下企业核心能力的重塑整体论与统筹观：新时代东方战略思想的实质引入第5章战略本章小结清华大学经济管理学院战略是一种长期计划，其视角比一般计划更为长远，其内容更接近愿景的要求，战略通过跨越更深广的时间和空间为愿景服务。战略管理是企业为实现战略目标而制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括六个步骤，即确定组织的战略目标、分析外部环境、分析组织的内部条件、构造战略、实施战略以及战略的评估与反馈。第5章战略思考题清华大学经济管理学院制定战略和实施战略哪个更为重要？它们是否相互依存？战略实施能够先于战略制定发生吗？某企业聘请了几位战略管理专家以协助高管层的工作，他们会在战略管理过程的哪个阶段发挥最大作用？管理学：中国范式与实践

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目录页清华大学经济管理学院第二篇计划第6章计划第6

章计划学习目标清华大学经济管理学院了解计划的种类和功能掌握计划的制订方法和步骤理解目标管理的思想和过程第1节计划的种类按计划的时间分类清华大学经济管理学院长期计划：确定组织今后的发展方向，10年以上。如《国家中长期科学和技术发展规划（2021—2035年）》中期计划：确定组织具体的目标和战略，1至5年。短期计划：确定组织在近期内要完成的任务，具有详细的程序和操作方法，1年及以内。长期中期短期第1节计划的种类按计划的内容、层次分类清华大学经济管理学院综合计划：内容是多方面的，涉及组织的多个部门、多个目标。如企业的年度生产经营计划。局部计划：只涉及某个部门的业务。如人力资源部的员工招聘计划。项目计划：为特定任务而设置的。如设备的大修理计划。综合计划局部计划项目计划第1节计划的种类按计划的广度和深度分类清华大学经济管理学院战略计划：为组织设立总目标和确定组织在环境中地位的计划，一般由高层管理者制订，需要领导者具备良好的概念技能。战术计划：是在战略计划的指导下实现总体目标的详细计划，是战略计划的落实，是组织各部门未来较短时期内的行动方案。作业计划：是规定总体目标如何实现的细节计划，其特点是涉及的时间较短。战略计划战术计划作业计划第2

节计划的功能计划的功能清华大学经济管理学院第3节计划制订方法传统计划制订方法清华大学经济管理学院定额换算法：根据有关的技术经济定额来计算、确定计划指标的方法。系数推导法：利用过去两个相关经济指标长期形成的稳定比率来推算、确定计划期有关指标的方法，也称比例法。经验平衡法：根据计划工作人员以往的经验，将组织的总目标和各项任务分解到各个部门，并经过与各部门的讨价还价，最终确定各部门计划指标的方法。传统计划制订方法定额换算法系数推导法经验平衡法第3节计划制订方法现代计划制订方法清华大学经济管理学院滚动计划法：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来计划，并不断逐期向前推移，使短期计划与中期计划有机结合。优点：适合任何类型的计划。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。使短期计划与中期计划很好地结合在一起。使计划更富有弹性，实现了组织与环境的动态调整。甘特图：也称条状图。绘制步骤：明确项目涉及的各项活动。创建甘特图草图。确定项目活动的依赖关系和时序进度。第3节计划制订方法现代计划制订方法清华大学经济管理学院网络计划技术：20世纪中叶在美国创造和发展起来的一项新型计划技术。最具代表性的是关键线路法（CPM）和计划评审技术法（PERT）。与甘特图相比的优点：把过程中的有关工作组成一个整体，全面明确地表达各项工作开展的先后顺序和其间相互制约、依赖的关系。能计算各种时间参数，据此可对网络计划进行调整和优化。可反映出整个工程和任务的全貌，明确对全局有影响的关键工作和关键线路能够从许多可行方案中选出最优方案。在计划实施中，可以预见某一工作进度对整个计划的影响程度，并能根据变化的情況迅速进行调整。能利用计算机绘制和调整网络图，从网络计划中获得更多信息。第4

节目标管理目标管理思想的发展清华大学经济管理学院目标管理思想的发展1954年，德鲁克——目标管理（managementbyobjective，MBO），并把它运用于计划的制订。1960年，道格拉斯·麦格雷戈——企业应制定自下而上的管理目标，以实现综合与自我调节机制。目标管理是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。目标管理的特点：目标管理是员工参与管理的一种形式实施目标管理必须重视授权目标管理强调自我控制目标管理要求完善的奖惩制度德鲁克道格拉斯·麦格雷戈最新发展特点员工参与管理重视授权强调自我控制完善的奖惩制度第4

节目标管理目标管理的步骤清华大学经济管理学院三个阶段：组织总目标的设置组织总目标的层次展开目标完成检查和绩效考评第4

节目标管理目标管理的优劣清华大学经济管理学院目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效目标管理有助于改进组织结构的职责分工目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性和创造性目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系目标难以制定目标管理的哲学假定不一定都存在目标商定可能增加成本有时奖惩不一定都能与目标成果相配合，很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果目标管理的缺点：第6章计划本章小结清华大学经济管理学院计划是指组织根据环境的需要和自身的特点，针对一定时期内的具体目标，编制和执行的具体方案。作为有效计划的一种形式与策略，目标管理是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是组织中上级管理人员会同下级管理人员以及员工共同制定组织目标，并将之具体化展开到组织的每个层级、每个部门、每个成员，与组织内部每个单位、层级、部门和成员的责任成果密切联系，明确规定每个单位、层级、部门和成员的贡献和奖励报酬等的一套系统化管理方式。第6章计划思考题清华大学经济管理学院曾有管理学者建议，因为组织外部环境变化得太快，所以所有战略计划的时间期限正变得越来越短。你同意这个看法吗？与20年前相比，目前跨国公司的计划期限是否变短了？目标管理方法是否适用于所有类型的企业？如果不是，为什么？如果是，那么在应用过程中有何规律？管理学：中国范式与实践

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目录页清华大学经济管理学院第二篇计划第7章决策第7章决策学习目标清华大学经济管理学院掌握决策的基本概念了解决策的有限理性与满意解掌握决策的方法分析如何进行有效决策第1节决策概述决策的内涵清华大学经济管理学院“管理就是决策”——西蒙。定义：决策是人们为实现一定目标而制定行动法案并准备实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。理解：决策的主体：组织或个人。决策要解决的问题：初始选择或者对初始选择的调整和再选择。决策过程或调整的对象：活动的方向和内容，或者在特定方向下从事某种活动的方式或方法。决策是多阶段、多步骤的分析判断过程。赫伯特·西蒙第1节决策概述决策的分类清华大学经济管理学院战略决策战术决策个人决策

集体决策程序化决策非程序化决策完全确知条件下的决策风险型决策在未完全确知条件下的决策决策的影响范围和重要程度决策主体决策是否重复决策问题所处条件第1节决策概述决策的重要性清华大学经济管理学院企业管理中的大部分工作都离不开决策：基层班组、车间管理；中层的生产管理；高层管理等。决策贯穿管理的各个方面，在企业管理中占有十分重要的地位。

寻求最有效的生产方式优良的决策决策分析模型适应权变理论进行决策分析时成果决策的重要组成部分第2

节决策中的理性和有限理性决策的理性清华大学经济管理学院达到理性的要求需要满足的条件：决策者对决策面临的状況和决策问题具有完全的信息决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案决策者能够有效地排除各种不确定因素，从而作出确定条件下的决策决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估决策者具有始终不渝地通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心第2

节决策中的理性和有限理性有限理性与满意解清华大学经济管理学院有限理性的原因时间知识群体行为满意解第3节有效决策的关键影响决策的因素清华大学经济管理学院影响决策的因素有效决策的过程组织文化时间环境决策者对风险的态度找出问题，确定决策目标收集与沟通情报信息拟订备选方案评价和选择方案，作出决策判断实施与反馈决策方案第4

节中国科学决策的实践鞍钢宪法清华大学经济管理学院背景鞍钢宪法的内容和实质鞍钢宪法的启示第5节愿景、战略、计划与决策愿景与战略清华大学经济管理学院愿景是组织的发展方向，战略是阶段性的目标，这个目标服务于组织的共同愿景，并促进愿景的实现。从愿景到战略再到计划，显示了一个从上到下的包含与从属关系。愿景是一个比较理想化的目标，战略是能够实现的目标。愿景与战略相辅相成。愿景是组织的发展方向理想化的目标战略是阶段性的目标能够实现的目标第5节愿景、战略、计划与决策愿景与计划清华大学经济管理学院愿景是人们永远为之奋斗、最终希望实现的图景，是一种意愿的表达。愿景是宏观的，计划是具体的，两者相辅相成、缺一不可。有时愿景与计划看似矛盾，这是由愿景的宏观性与计划的操作性的差异造成的，同时也是整体优化与局部优化之间的矛盾。高层管理者要以愿景、战略为主，基层管理者应将重点放在产品、市场等操作实务上。愿景概括未来目标、使命及核心价值宏观的计划操作性具体的第5节愿景、战略、计划与决策战略与计划清华大学经济管理学院战略本质上是一种长期的、广泛的、深远的、综合的计划，是被赋予了“愿景”色彩的计划，是计划的指南针。计划为战略服务，其时间跨度短于战略。战略管理与计划管理的区别项目战略管理计划管理跨度长期短期详细程度战略性、粗略战术性、详细第5节愿景、战略、计划与决策决策——管理的最基本元素清华大学经济管理学院决策贯穿于管理活动的始终构建组织愿景离不开决策战略管理离不开决策管理职能的执行和发挥都离不开决策决策是计划的前提，计划是决策的具体化和逻辑延伸第7

章决策本章小结清华大学经济管理学院决策是人们为实现一定的目标而制订行动方案并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。有限理性的存在和限制，使得人们在进行决策时不会追求和选择最优解，一般会选择满意解。“鞍钢宪法”作为科学决策的成功实践案例，反映了民主在决策中的重要性。民主是创新的土壤，更是有效决策产生的外部环境和内部氛围。愿景是计划的终极灵魂，而计划是愿景的工具与寄托。战略是一种长期计划，其视角比一般计划更为长远，更接近愿景的要求，它通过跨越更深广的时间和空间来为愿景服务。决策是最基本的组织活动，贯穿管理过程的始终，犹如细胞一般，管理就是不断决策的过程。第7

章决策思考题清华大学经济管理学院个人决策与群体决策有哪些异同？分别适用于哪些决策问题？管理者是否能够克服有限理性从而获得更好的决策效果？本章提到的五个决策步骤，哪个步骤是管理者最容易忽视的？组织如何在管理过程中平衡愿景与战略、战略与计划的关系？如果它们之间产生矛盾或偏差，该如何处理？不同类型的愿景和战略是否会对计划、决策的风格和形式产生影响？管理学：中国范式与实践

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目录页学习目标理论讲解本章小结案例应用推荐书目清华大学经济管理学院目录页清华大学经济管理学院第三篇组织第8章组织结构与设计第8

章组织结构与设计学习目标清华大学经济管理学院了解组织的概念、基本特征和组织职能的组成要素掌握组织结构设计的主要议题和影响因素掌握运营导向和创新导向的组织结构形式了解组织结构的发展趋势了解组织生态体系的内涵、特征和结构了解二元性组织、柔性组织、模块化组织和全球一体化组织的发展了解组织文化的相关知识第1节组织的概念组织的内涵清华大学经济管理学院“组织”一词源于希腊语“organon”，意指工具或手段。作为名词，组织是指两个或者两个以上的个体为了实现共同目标而协调行动的社会团体。作为动词，组织是管理功能之一，是指通过分配任务、协调组织成员与资源、建立组织结构来完成共同的目标，即组织就是通过设计内部的结构和维持个体之间的关系，是组织成员能为实现组织的目标而有效、协调地工作的过程。组织职能的本质就是如何合理、有效地进行分工与合作。为了使组织能持续有效地运作，管理者必须安排成员有意识、有计划地开展分工、合作与协调。第1节组织的概念组织的基本特征清华大学经济管理学院组织目标：指导组织的运作和发展，为管理者的决策提供参考依据。目标是期望达成的结果，明确的目标能够为组织发展提供参照的标准，以便决策者在备选方案中选择最佳方案。组织需要尽可能明确的目标作为组织设计的基础。组织结构：组织内部工作要求的正式安排。组织都具有一定的机构，以保证组织成员可以有序、系统地开展工作。组织成员：组织实现组织目标的核心力量，也是构成组织的最基本单元。组织成员按照组织内部要求、规则组合为一个整体，为组织目标而共同努力。组织目标为组织发展提供指导，为组织决策提供参考依据；组织结构为命令的传达、分工合作机制等提供保证；组织成员来完成目标、制定决策和执行命令等。组织目标组织结构组织成员第1节组织的概念组织职能的主要方面清华大学经济管理学院组织结构设计组织文化构建组织结构设计是为实现组织目标而对各种活动和职责进行划分，将它落实到组织中的每一个人，并确定对组织中各种活动进行协调和控制的手段和方法。组织文化是组织成员共有或者共享的信仰和价值观体系，该价值观深深根植于组织成员的脑海中，并对他们的思想和行为产生重大的影响。组织文化影响着计划、组织、领导和控制等各项管理职能的实施方式，从组织初创时就开始形成，并随着组织运作而不断深化。组织结构直线式职能式产品式顾客式地区式矩阵式第2

节组织结构的设计组织结构设计的主要议题清华大学经济管理学院专业分工与整合：将某一整体活动或者流程分割成许多不同的单一任务和步骤，分别由不同的员工来完成。其主要有水平分化、垂直分化、空间分化三种形式。命令链：指组织内自上而下的职位和权力关系，使每位组织成员都清楚自己应向谁报告，同时知道有谁向自己报告，明确自己的权责利。授权：指上级将自己的职权通过命令链分派给下属，使下属在执行任务时无须事事请示，以便迅速完成任务。正式化：正式的组织是具有一定的结构、共同的目标和特定功能的行为系统。共同的组织目标是组织正式化的必要条件。管理跨度与管理层级。第2

节组织结构的设计组织结构设计的主要议题清华大学经济管理学院管理幅度：管理者能够有效地监督和指挥的直接下属的人数是有限的，适当的管理幅度取决于多方面的因素，不同管理幅度各有优劣，不同组织应根据具体的情境和内部条件来确定适合自己的管理幅度。管理层级：管理者受管理幅度的限制而无法掌管所有员工，于是就需要通过管理层级来辅助。管理幅度与管理层级是负相关的。幅度优点缺点窄幅度严密的监督严密的控制上下级之间联络迅速过多地参与下级工作管理的多层级多层级引起的高成本最低层与最高层之间距离过长宽幅度必要的授权制定明确的政策要求管理人员具备特殊的素质上级负担过重，容易成为决策的瓶颈上级有失控的危险需要谨慎地选择下级人员第2

节组织结构的设计组织结构设计的影响因素清华大学经济管理学院组织战略阿尔弗雷德·钱德勒：“战略决定结构，结构紧随战略”。环境不确定性环境复杂度源于环境中存在的影响组织运营的因素的数目以及因素间的相互关系。环境动荡度指各因素变化的程度。对各部门关系与组织结构产生影响。影响因素环境不确定性组织战略各种部门化方式所匹配的战略类型部门化方式战略产品部门化利基型差异化职能部门化成本领先矩阵部门化创新型差异化第2

节组织结构的设计组织结构设计的影响因素清华大学经济管理学院组织规模：随着规模扩大，重复性事务变多，对组织规章制度的要求明显提高，产生更强烈的整合需求。组织发展阶段技术技术：指组织用来研发、制造或者运输产品或提供服务的知识、工具、设备以及工作诀窍。技术复杂性：制造或运输过程机械化程度。技术依赖度：在实施生产制造中组织中不同部门交换信息和物料的程度。组织生命周期各个阶段的组织结构特征特征创业阶段合力协作阶段正式化及控制阶段结构精致化阶段结构少或无非正式化功能、集中自足、分权焦点生存、寻求资源成长效率、协调再结构化创新发明升级执行重生规划少或无短期长期长期、机会式的承诺个体方式群体方式顺从再承诺第2

节组织结构的设计组织结构的选择清华大学经济管理学院活动分析：究竟需要哪些活动才能达到经营目标。决策分析：决策的重要性和未来性；决策对其他职能、领域或组织的影响力；例行决策还是特殊决策。关系分析：纵向关系（不同层级之间的上下关系）；横向关系（同一层级之间的关系）。活动分析决策分析关系分析第3节组织结构的类型运营导向的结构形式清华大学经济管理学院适合组织运营结构的主要特点组织实施更加专业化的分工来努力提升内部运营效率。于是各职能部门之间建立起明确而不易被跨越的边界，实现更深更细的专业化分工。组织的权力主要集中在高层管理者手中。组织高层管理者很少对下属授权，下属主要职责是服从命令和执行决策。组织的命令链一般是直线的、单一的。员工一般只有一个直线的命令接受渠道。结构形式按职能划分部门：将性质类似的工作设置在同一部门内。按地区划分部门：将特定区域的经营活动集中在一起。第3节组织结构的类型运营导向的结构形式清华大学经济管理学院按职能划分部门优点缺点合理地反映职能职能间边界明显，不利于沟通有利于专业化的提升过度专业化，限制了管理者全面发展便于高层进行严格的管控环境适应能力差第3节组织结构的类型运营导向的结构形式清华大学经济管理学院按地区划分部门优点缺点权力下放全面管理人才的限制保持对当地市场和问题的敏感难以实现规模经济有利于培养全面的管理人才高层管理更加困难第3节组织结构的类型创新导向的结构形式清华大学经济管理学院按顾客划分部门依照不同顾客类型的需求来组织划分部门优点缺点有利于顾客专业化定制协调顾客需求矛盾困难实现跨职能合作运营压力比较大促进产品创新运营效率不高第3节组织结构的类型创新导向的结构形式清华大学经济管理学院按职能划分部门根据产品或服务的不同来划分部门优点缺点聚焦于产品或产品系列难以实现规模经济加强职能间协调增加高层管理的难度促进产品创新限制全面管理人才的培养第3节组织结构的类型创新导向的结构形式清华大学经济管理学院矩阵式组织：实质是一种双重部门化的组织形态。优点缺点打破边界，有利于创新组织内部权力混乱物尽其用，资源利用充分职能与项目发展目标不统一结果导向如何弥补矩阵式的不足针对资源的多重领导问题设置强弱矩阵。强矩阵与弱矩阵就是指对项目活动的重要性和优先级进行评级。评级较高的应用强矩阵形式，也就是说项目经理拥有更多的权力，资源应该优先为项目服务。第3节组织结构的类型组织结构的发展趋势——跨越边界清华大学经济管理学院开放化——跨越外部边界构建与供应商的合作网络构建与客户的合作网络构建与相关企业的合作网络构建与高校和科研机构的合作网络组织开放的对象第3节组织结构的类型组织结构的发展趋势——跨越边界清华大学经济管理学院扁平化——跨越垂直边界网络化——跨越水平边界信息共享下放权力发展员工能力匹配激励与目标从结构转向流程以客户为中心持续学习成为关键能力跨团队共享知识第3节组织结构的类型组织生态体系设计清华大学经济管理学院内涵特征组织生态体系的概念是一个隐喻，源于自然生态系统。摩尔教授认为其本质上是一个“基于组织互动的经济联合体”。该概念的提出体现了研究范式的转变——由关注系统中要素的构成转向关注要素之间、系统与环境之间的过程。成员相互适应、共享命运以创新为目标共同进化复杂性企业参与组织生态体系的共同进化步骤第3节组织结构的类型组织生态体系设计清华大学经济管理学院结构商业生态系统三层结构图商业生态体系概念模型第3节组织结构的类型组织生态体系设计清华大学经济管理学院结构加恩西和梁整合了组织资源视角与组织演化视角，认为组织生态系统是以焦点企业为核心，由焦点企业辐射各方，资源交互、动态演化的体系。金等认为，商业生态体系结构分为三层，包括骨干企业、旗舰企业以及其他组织，旗舰企业对组织生态体系的健康和发展具有关键作用。商业生态系统三层结构图组织生态体系结构第3节组织结构的类型组织生态体系设计结构传统组织网络结构创新生态系统网络结构清华大学经济管理学院第4

节组织结构的新模式二元性组织清华大学经济管理学院传统的一元性组织一元性的具体表现：组织结构的一元性，在同样的组织结构下运营与创新。组织文化的一元性，即统一的主流组织文化。资源获取的一元性，资源主要来自组织的正式预算。激励机制的一元性，侧重传统的物质激励。评价标准的一元性，注重传统财务指标和市场指标。局限性：不利于进行高风险的创新。内部资源配置不满足创新的灵活性要求。对员工的物质激励无法匹配创新的长周期性。忽视了创新的潜在效应。不易实现运营与创新的平衡与共生。组织模式一元二元第4

节组织结构的新模式二元性组织清华大学经济管理学院二元性组织的内涵与特点二元性组织就是在推动创新的过程中，一方面，继续在主流组织中运用运营管理的理念来稳定发展；另一方面，成立独立的创新部门，进行相关的创新活动，为未来的发展做准备。二元性组织强调在组织结构和文化上保持创新与运营的隔离，使创新组织独立于主流运营组织，并形成新的文化价值取向。组织模式一元二元创新的二元组织模式第4

节组织结构的新模式二元性组织清华大学经济管理学院组织结构的二元性内部创业：允许或鼓励员工在一定时间内离开本岗位，从事自己感兴趣的创新活动，并且由组织提供资金、设备、人力等资源的支持，创新和收益均属于组织。新事业发展部：根据产品、技术、市场的特点，大中型组织在前景的创新方面投入大量的人力、财力和物力，组建正式的独立机构。独立机构往往有很多决策权，直接接受最高层的领导。新产品开发委员会：负责创新的全程管理，可作为临时性或常设性机构，可由高层负责人、关键研发人员及各职能部门代表组成，并有一名专职负责人监督。虚拟创新组织：指若干成员成为共同获得某一市场优势，依靠信息技术形成的没有正式边界的组织，它是超越了空间约束的临时性动态联盟。组织成员共担创新风险和共享创新收益。组织模式一元二元第4

节组织结构的新模式二元性组织清华大学经济管理学院组织文化的二元性组织文化是指组织在长期中形成的非正式规范、价值观以及关于如何行事的共同期望。实现组织文化的二元性，就是要在保持运营组织和创新组织在结构上独立的同时，保持运营文化和创新文化的隔离，亦即在两种组织结构中构建运营和创新文化的隔离带。资源获取的二元性在二元性组织的构建过程中，资源的二元性是基础。途径：传统金融机构（银行）的科技贷款、风险投资机构的风险、政府部门科研基金资助。组织模式一元二元第4

节组织结构的新模式二元性组织清华大学经济管理学院激励机制的二元性在二元性组织中，需要根据不同的目标提供不同层次的激励机制。对于主流组织而言，应以物质激励机制为主。在创新项目的模糊前段，创新需要跳出狭窄的专业技术进行思考，对于创新项目而言，通过精神激励的方式保持创新团队的积极热情是必须的。评价标准的二元性创新项目的评价标准可以分为传统指标（包括财务指标和市场指标）、创新成果（表现形式和技术含量）和潜在效应。在构建二元性组织过程中，必须加强对创新成果和潜在效应的评价。组织模式一元二元第4

节组织结构的新模式柔性组织清华大学经济管理学院组织柔性的重要性如今，效率和质量都不足以保证组织的持续竞争优势。面对诸多市场变化，很多企业逐步把焦点转向柔性，力图通过构建柔性组织获取持续的竞争优势。质量、效率和柔性之间是零和博弈，是此消彼长的关系。组织柔性的实现基础信息化的发展。信息化技术与模块化生产推动组织柔性。知识型员工。他们可以思行合一，同时往往具有很强的自我管理能力。组织柔性的实现基础自下而上的创意自由调整的空间保持资源和管理能力的柔性适应环境刚性柔性第4

节组织结构的新模式模块化组织清华大学经济管理学院模块化的特点推动外包与合作为定制化创造条件分散投资，降低风险含义模块化是指把一个大的产品、系统或组织分解成各个部件，使得各个部门可以分开生产、研发或管理模块化组织的构建统一的战略和领导标准化、规范化的界面模块化分解协议标准化模块化管理的组织模式第4

节组织结构的新模式全球一体化组织清华大学经济管理学院星型组织含义：以公司总部为中心，有若干个海外机构的组织形式。总部是公司的最高指挥官，各分支机构之间很少发生联系，决策自上而下。复合式星型组织模式，在保留层级制度的情况下，设立一个专门指导全球化活动的委员会。委员会的职能是：参与战略决策的制定过程；监督各个分支机构的绩效；推动分支机构间的交流与互动。复合式星型组织结构星型组织结构第4

节组织结构的新模式全球一体化组织清华大学经济管理学院多中心分散化组织含义：指在地理上分散的海外分支机构组成的松散型全球化组织形式。公司总部权力进一步下放，各海外分支机构的运营独立性提高。评价：可以提高各分支机构对市场接近的程度及其主动性和积极性，从而更好地利用东道国当地的资源，敏锐感知需求的差异化，更加有效地适应环境的变化。但由于充分的授权和分散化，可能会导致资源利用的不集中和重复。多中心分散型组织结构第4

节组织结构的新模式全球一体化组织清华大学经济管理学院全球互连型网络组织含义：又称一体化组织，是通过星型组织和多中心分散化组织两种组织形式整合而成，是新兴的、创新导向的组织形式。所有海外分支机构与总部组成一个有机协调的全球化发展网络。评价：是全球化发展的理想组织模式。灵活的控制、沟通和协调方法使组织保持弹性、频繁的知识贡献和跨边界交流。构建方法：因地制宜；专业化分工和依存相结合；变革管理方式，实行双向沟通机制。全球互联型网络组织第4

节组织结构的新模式全球一体化组织清华大学经济管理学院三种全球一体化组织结构的比较项目星型组织多中心分散化组织全球互连型网络组织特点以总部为中心；权力、资源集中各海外机构各自为政；权力、资源下放到各机构兼具集权和分权、分化与整合优势统一决策，规模经济；资源利用率高，避免浪费市场灵敏性和反应性强；各分支机构的积极性和主动性高既保持运营效率，又推动知识共享、学习和创新不足市场敏感性不高；不利于创新；刚性强，适应性不足运营效率不高；重复建设，资源浪费

第5节组织文化组织文化的概念清华大学经济管理学院组织文化：是指组织中稳定存在的组织成员所共享的价值观、行为规范、道德准则和信仰体系。简单来说，组织文化就是组织的价值观，是一种相当持久的信念。组织文化呈现出组织的是非观，并指导着组织成员在实现其目标过程中的活动，是一种价值观，组织文化描述与界定了组织的“抽象边界”。第5节组织文化组织文化的表现清华大学经济管理学院象征符号：指传达某种意义的事物、行动或事件。目前很多企业开始采用企业识别系统CIS以彰显组织特有的文化。流传的故事：组织内经常会流传各种各样的小故事，这些故事可以使组织文化具体化，尤其是与高层管理者相关的小故事。仪式典礼：组织特有的仪式典礼也可以传达并深化其组织文化，增进组织成员对组织的认同。组织文化象征符号流传的故事仪式典礼第5节组织文化主文化与亚文化清华大学经济管理学院主文化：又称为组织的核心价值，是指组织内部主导的文化，影响和引导整个组织的价值取向。亚文化：亚文化通常以部门、组织层级或者加入组织的时间为基础而形成。主文化与亚文化可能相互矛盾冲突，也可能相互促进，有五种可能的状态。整合状态：组织中只有主文化而不存在亚文化。多元整合状态：组织会存在多种未脱离主文化的亚文化。多元一分化：部分亚文化已经超出整体主文化框架。多元一零碎：所有亚文化超出主文化框架。无组织化：整体性的主文化消失。主文化和亚文化的关系状态第5节组织文化组织文化的特征和功能清华大学经济管理学院组织文化的特征组织文化的功能功能自我完善凝聚约束辐射导向特征历史依赖性差异性内隐性稳定性第5节组织文化运营型文化与创新型文化清华大学经济管理学院创新型文化运营型文化运营型文化应该将运营过程中效率的提升、成本的节约和质量保证作为其价值观的核心，力求稳健、保守、严格和掌控。在价值观构建方面，推崇效率、成本与质量。