《企业管理》要点知识总结【考研学子和管理类大学生考试必备】

《企业管理》要点知识总结企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。

（一）企业概念1、依法设立2、经济组织：由一定人员和财产结合而成的社会群体，它有自己的名称和组织机构，它实现了劳动者、生产资料、劳动对象的有机结合。企业必须依据法律和按法定程序成立；必须有自己经营的财产；必须有明确的组织机构、名称和场所；必须能够独立承担民事、经济责任。3、以盈利为目的4、实行独立核算：自主经营、自负盈亏5、经营具有风险性

（二）企业的基本特征企业与公司的区别主要体现在七个方面：1、成立的基础不同。公司以章程为基础而成立，而企业是以合伙协议为基础而成立的，当然，合伙协议的约定不能对抗善意第三人。2、当事人之间的关系不同。公司，特别是股份有限公司，股东之间是典型的资合关系，虽然有限责任公司具有一点人合性，但由于有限责任制度的存在，资合的色彩更重。企业的合伙人之间就是靠人合关系成立的，具体说就是靠人与人之间的信任基础来成立的，所以合伙人之间依附性关系比较强，信用度也要求得比较高。3、主体地位不同。公司是法人企业，它能够以自己的财产对外独立承担民事责任；企业不具有法人资格，所以它不能对外以企业的财产独立承担民事责任，企业的财产不够偿还债务时，还要靠合伙人的个人财产来偿还。4、承担责任的责任方式不同。公司的股东都是承担有限责任，而合伙人承担的是无限连带清偿责任。5、规模大小不同。企业一般规模都比较小，因为它靠人的信用基础来成立，其规模不可能太大。而公司特别是股份有限公司，规模会很大，股东也人数众多。当然，也会有些合伙企业的规模会比较大，但一般的合伙企业的规模都小于公司。6、出资方式不同。企业的合伙人可以用劳务出资，而公司的股东却不行。7、注册资本的要求不同。设立企业没有最低注册资本限额的规定，而设立公司却有资本最低限额的规定，有限责任公司的法定最低注册资本额为10万元—50万元，股份有限公司法定的最低注册资本额是1000万元。法人与自然人辩析依法成立，有必要的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担责任的经济组织。A、区分企业与企业法人企业范围大；企业法人是法人型企业，是企业最主要的一种形式，与非企业法人相对应B、区分法人和企业法人法人范围大，是一种社会组织；而企业法人中是社会组织中的一种下列哪些是企业法人√√√法人与自然人的关系区别

a.法人是社会组织，而自然人是个人；b,特征不同，法人只是社会组织在法律上的人格化，而自然人是以生命和血缘为存在特征的个人。联系

法人的代表由自然人充当。三、现代企业制度(一)国有企业改制的几大阶段第一阶段：放权让利（1978－1986）：改革政府与企业之间的关系，使企业从政府的附属物向具有一定自主权益的相对独立经济实体转变。1)以利润分成为主的放权让利改革2)1983年推出实行“利改税”：指国有企业能够独立经营、自负盈亏，把国家与国有企业的分配关系通过税收的形式固定下来。这是我国国有企业改革的起步阶段。第二阶段：转化经营机制：所有权与经营权分离（1987－1994）1）对国有大中型工业企业实行承包责任制（重点）2）对国有小型工业企业实行租赁经营责任制。3）对少数有条件的大中型工业企业还实行了股份制试点。(一)国有企业改制的几大阶段第三阶段：建立现代企业制度（1994－2003）(一)国有企业改制的几大阶段这一阶段企业改革的基本任务就是：着力进行企业制度创新，解决深层次矛盾，逐步建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度，使国有企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展，自我约束的法人实体和市场竞争的主体。

现代企业制度是指以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，和以公司制度为主体的适应社会化大生产和现代市场经济要求的企业组织和管理制度。

(二)现代企业制度的界定1、从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济；

2、从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产；3、从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度；

4、从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。(1)现代企业产权制度：企业的法人财产制度，即确定各种利益主体之间的权、责、利关系。以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权利、责任和利益的企业财产组织制度。(三)现代企业制度的核心内容（2）现代企业组织制度：指企业有效运行的组织形式，它随企业制度而不断演变和发展。现代企业的组织体制是以股东大会（最高权力机构）、董事会（经营决策机构）、经理人（负责日常经营管理活动）和监事会（监督机构）共同组成的法人治理结构。公司企业法人治理结构实现决策、执行、监督三权分离，三者之间相互制约而形成良好的运行机制。副总经理总经济师总会计师事业部国际贸易部研究开发部股东大会董事会总经理分公司A分公司B分公司C监事会副总经理总经济师（3）现代企业管理制度：是有关约束和调整企业经营管理活动中，各种经营管理行为方式和关系的行为规则。即企业内部的各种管理制度，包括领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理、成本管理等一系列具体的管理制度。科学的管理制度重点体现在：具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略；建立适应现代化大生产要求的领导制度；实行“以人为本”的经营理念，培育优秀的企业文化和团队精神，充分挖掘企业人力资本的潜力；建立现代企业财务会计制度；建立高效的组织机构和管理制度和完善企业的组织运营系统；建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制。三、现代企业管理的主要特征现代企业是指具有现代公司制度、采用现代化大生产方式、从事大规模产销活动的经济组织。现代企业具有如下特征：1、具有现代企业制度----公司制度2、现代大生产方式----以大规模分工协作为基础的机器生产的组织方式3、大规模产销活动产权明晰，责权明确，政企分开，管理科学(三)现代企业制度的基本特征(一)现代企业管理由重视生产经营型转向资本经营型

资本经营：就是把企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素，即拥有各种资本，通过流动、物购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让，租赁等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。三、现代企业管理的主要特征(二)企业管理从重视近期发展，转向重视长期管理(三)企业从重视物转向重视人的作用(四)从重视传统产品的生产转向重视品牌战略2007年世界品牌排行榜2007年中国最具价值品牌排行榜三、现代企业管理的主要特征(五)企业走向开放，建立跨行业、跨地区的横向经济联合组建企业集团企业国际化经营三、现代企业管理的主要特征1、管理思想现代化2、管理组织、管理体制现代化3、管理人才现代化4、管理方法和手段现代化(六)企业管理现代化三、现代企业管理的主要特征(一)企业管理思想的变化1、全球化与跨文化管理的思想

四、企业管理的最新发展及趋势2、以人为本的管理思想

人本管理是指以人的全面的自在发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。

5、企业流程再造20世纪90年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。流程再造的定义针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著进展。

再造工程的一个经典案例IBM信贷公司流程再造案例启示企业再造的三条基本指导思想：以顾客为中心以员工为中心以效率和效益为中心合工多面手效率效益海尔流程再造启示－管理创新观念创新组织结构创新管理集成创新价值分配方式创新（二）企业文化的概念及形态企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态，文化形式和价值关系的总和。企业文化包含三种不同的文化形态：◆物质文化◆制度文化◆精神文化

物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑技术设备：先进、规范行为层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为精神层：价值观、企业精神、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标显性隐性企业文化内容层次结构企业文化的内涵（一）企业文化的核心是企业价值观（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力1、企业文化的精神层精神层文化指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括：核心价值观企业精神企业经营哲学企业风气企业目标企业道德企业核心价值观企业的使命、远景与价值观使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。远景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。价值观2、企业文化的行为层管理制度特殊制度企业风俗员工行为规范

主动学习热爱工作自身层面

感谢生活

和谐合作乐于助人团队层面认同搭档

爱护企业资源敢想敢说敢为企业层面参加集体活动

参与社会公益遵守社会公德社会层面维护企业形象应该提倡的员工行为3、企业文化的物质层企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络（二）企业文化的性质

1、企业文化是一种客观存在的文化现象

2、企业文化是社会文化和民族文化的现实反映

（1）美国的价值观念：个人主义、民主与平等、流动和变化（2）日本人价值观：集体本位主义、忠与报恩、家庭本位和等级观念

（3）我国的企业文化：艰苦奋斗，勤俭办企业3、企业文化的本质是企业的“人化”4、企业文化具有明显的个性或独特性

（三）企业文化功能

1、导向功能

2、凝聚功能

3、约束功能4、激励功能5、调节与自我延续功能

（四）21世纪企业文化的主要特征

1、效率文化

2、创新文化

3、学习文化

4、融合文化

5、品牌文化

6、自主文化

7、和谐文化

一、什么是企业社会责任（CSR)？1、企业社会责任（CorporateSocialResponsibility）是：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康；提供就业岗位，保护劳动者的合法权益；防止环境污染；节约使用国家资源等。一、什么是企业社会责任(CSR)？2、CSR的具体对象:企业利益相关方（自然人和法人）直接责任对象（法律责任）间接责任对象（道义责任）1、企业员工企业全体职工员工家庭2、商务伙伴供应商、销售商、客户、消费者终端消费者3、社区企业所在区域性社会组织、居民社区居民4、国家国家管理机构（税务等）新闻媒体等5、其他社会群体有直接利益的其他相关者无直接利益的其他相关者七、什么是社会企业一种新的组织形式，它同时拥有社会使命和商业机构的一些特点，结合创新和企业家精神，可以在扶贫济困、帮助弱势群体更广泛深入地参与社会事务以及他们的能力建设、建立社会资本以及实现可持续发展与和谐社会方面发挥非常重要的作用。社会企业拥有基本的社会目标而不是以股东和所有者利益最大化为动机，其所获得的利润都再投入到自身业务或社会中。社会企业是一种为了社会目标而在市场中进行商业活动的组织。社会企业的价值：解决社会问题鼓励社区及个人的参与提供公共服务树立道德标杆，挑战现有商业运作模式波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”；实际上，作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。《竞争战略》和《竞争优势》是其最著名两本代表作。波特博士担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行（CreditSuisseFirstBoston）、杜邦（DuPont）、英特尔（Intel）、宝洁（Procter&Gamble）、荷兰皇家壳牌（RoyalDutchShell）等等。行业竞争结构分析代用产品(服务)的威胁供应商的力量顾客的力量替代品的威胁潜在进入者的威胁现有企业的竞争购买者的讨价还价能力供应者的讨价还价能力新进入本行者的威胁波特模型—行业竞争结构模型波特的钻石模型应用范畴：某个国家某种产业竞争力分析企业内部环境分析的方法----价值链企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

具体类型基本含义进货后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理发货后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排市场营销与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道管理服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整主要活动具体类型基本含义采购购买企业所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理辅助活动二、企业经营战略概述资料来源:[美]伊查克·爱迪思著《企业生命周期》第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版（二）企业经营战略的概念

企业经营战略是指为实现企业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业内部能力的分析，而作出的较长时期的经营总体性的谋划和行动纲领。

明茨伯格提出：企业战略观念计划模式定位计谋(三)企业经营战略的特征1、全局性2、长远性3、纲领性4、竞争性5、相对稳定性企业经营战略可以有如下分类：1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略（1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。（2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。（3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。

(四)企业经营战略的分类3、按照偏离战略起点分：进攻战略、防守战略和撤退战略。（3）紧缩型战略指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进；消减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源；清理战略（清算战略），就是企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资源，以偿还债务或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时才采用此战略）。◆低成本战略cost-leadership◆差异化战略differentiation◆目标集中战略focus低成本差异化广泛市场狭窄市场1总体低成本2广泛差异化3A集中低成本3B集中差异化竞争范围竞争优势图5-1三种一般竞争战略的关系三、三种常见的竞争战略(一)低成本战略核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。低成本高市场占有率更新装备高额收益低成本的良性循环2、实施低成本战略的条件：市场容量大而稳。低成本战略只有在产量上去后才有效果，产量上去的前提条件是市场容量较大，能在低价位上接受如此大的产量。较高的管理水平。所有企业生产的都是标准化产品。价格竞争成为竞争的主要手段。资源供应充足且有高效率的先进生产线进行大量生产。3、低成本战略的收益增强企业讨价还价能力领先的竞争地位扩大市场占有率确立行业壁垒，形成进入障碍4、低成本战略的风险①低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。②采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司(二)差异化战略差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。饭店、白酒、海尔集团、广东梦之娇服饰、台湾统一7-11便利店2、差异化战略的益处①差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。②差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。③企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。3、差异化战略的风险①实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。②购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。③随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。(三)目标集中战略这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。金利来劲霸男装1、目标集中战略的三种具体形式◆产品类型的集中化◆顾客类型的集中化◆地理区域的集中化3、存在的风险(1)难以应对顾客偏好或市场需求的变化(2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。(3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大。以上三种竞争战略的运用,要因时而异因地而异因企而异

在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：(1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。(2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。(3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。(四)战略制定方法与战略管理工具波士顿矩阵法GE矩阵法平衡计分卡1、波士顿矩阵法波士顿矩阵法战略对策低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。2、GE矩阵

GE公司

1981年，45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式，使GE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获得了“全球第一CEO”的美誉。在他的领导下，GE成为赫赫有名的“经理人摇篮”和“商界的西点军校”，全球知名企业的CEO约有1/3来自GE。

GE矩阵是20世纪70年代麦肯锡公司(McKinsyCompany)为通用电气集团(GeneralElectric,GE)多元化战略所做的咨询项目中总结得出的。成长渗透选择维持选择维持选择维持有控制的退出或剥离有控制的收获快速退出或作为攻击性业务行业吸引力业务单元的竞争力收获现金高中高低中低选择/赢利收获/舍弃通用电气公司的战略计划方格扩张维持速收/放弃3、平衡计分卡

BSC（BalancedScorecard）

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

平衡计分卡平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndicator，KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。角度目标绩效指标目标值行动方案具体任务财务解决“我们怎样满足股东？”销售额、利润额、投资回报率、创利能力等对期望达到的绩效指标的定量要求由一系列相关的任务和行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值执行战略行动方案过程中的特定行为客户解决“顾客如何看待我们？”市场需求反应速度、送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消率等内部流程解决“我们必须擅长什么”生产率、生产周期、新产品开发速度等学习/成长解决“我们是在进步吗？”员工士气、员工满意度、平均培训时间、员工建议数等平衡积分卡的要素财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面建立并持续内部流程和制度持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率水平企业战略目标提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高客户盈利提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业形象提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高职能管理水平平衡积分卡与战略绩效分解图

平衡计分卡与战略实施平衡计分卡与公司战略实施示例1、建立公司的远景与战略

2、建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标

3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标

4、加强企业内部沟通与教育

5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的目标价值6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩

7、经常采纳员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

平衡计分卡的实施步骤五、核心竞争力分析

corecompetence/competency

(一)企业核心竞争力的提出“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企业的核心竞争力》)中提出。

Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原义“企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，能为企业确立和长期保持竞争优势，获取稳定超额利润发挥关键作用的某种特殊能力。延展性即核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。

(2)有用性即核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。(3)独特性即核心竞争力应不易被竞争对手模仿。(4)叠加性即两项或多项核心能力一经叠加，可派生出一种新的核心能力。这就是战略联盟(StrategicAlliances)的主要动因。(二)核心竞争力的特征二、经营决策的分类管理层次决策内容战略决策管理决策基层管理层业务决策最高管理层中间管理层决策层次(一)按决策层次划分：战略决策、管理决策和业务决策(二)按决策事件发生的频率划分：程序化决策(常规决策)和非程序化决策(非常规决策)(三)按决策分析的方法划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策(四)按决策的时间跨度划分：长期决策与短期决策决策者决策程序决策技术决策原则决策目标科学决策要素

确定型决策方法是指决策的自然状态是一种既定的情况，即影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，进行最佳方案选择的决策。(一)确定型决策方法(二)风险型决策方法(三)不确定型决策方法(一)确定型决策方法五、科学决策的基本方法1、量、本、利分析的原理量、本、利分析又称盈亏平衡分析。它是根据对业务量(产量、销售量、销售额)、成本、利润三者间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析方法，是企业经营决策中常用的方法。2、量、本、利分析的基本公式Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F式中：Z――利润；S――销售额；C――总成本；F――固定成本；V――总变动成本；P――销售单价；v――单位变动成本；Q――销售量。

FQo=----------P-v

FSo=----------1-v/P式中：Qo――盈亏平衡点销售量；So――盈亏平衡点销售额；P-v――单位边际贡献；1-v/P――边际贡献率。将上式用图形表示，即为盈亏平衡图，见图6-9。金额销售收入总成本变动总成本固定成本销售量图5-7盈亏平衡图3、量、本、利分析的应用(1)判断企业经营状况。企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定。经营安全率(L)的计算公式为：

Si-SoQi-QoL=----------×100%或L=----------SiQi

上式中的Si-So安全余额，即实际销售额减去盈亏平衡点的销售额。安全余额越大，说明企业的盈利水平越高。表6-1经营安全率与经营安全状况经营安全率(%)30以上25-3015-2510-1510以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险例：某公司销空调机，单价为6000元/台，该公司的年度固定成本为100万元，进货单价为5000元/台，预测年度销售量1500台，试分析该公司的经营安全状况。

1000000Qo=-----------------=1000(台)6000-5000

1500-1000L=----------------=33.3%1500对照表5一1，可知经营状况非常安全。(2)预测一定销售量下的利润水平例：某企业销售一种商品，单位变动成本85元，固定成本100000元，销售单价100元。据市场预测，年度销量为8000件，企业可获利润为多少？Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F

Z=(100－85)×8000－100000

Z=20000(元)经过计算，可获利润20000元。(3)确定企业的目标成本例：某企业机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元。当目标利润确定为400万元时，目标成本应控制在什么水平？先计算实现目标利润的销售量

Z=S－C=S－V－F=(P－v)·Q－F

400＝（10－6）Qi－400Qi＝800/(10-6)Qi=200(台)目标成本=销售额－目标利润=10×200－400=1600(万元)在保证实现400万元年目标利润的情况下，目标成本应控制在1600万元的水平。4、多品种生产的量、本、利分析某商业企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如表5-2。该企业的年固定成本为6000元，求盈亏平衡点的销售额。加权平均边际贡献率U=∑(各种产品单位边际贡献率×各产品销售额占总销售额的比重)表6-2单位：元 产品项目AB

C

合计

单价(P)单位可变成本(v)单位边际贡献(P-v)单位边际贡献率%销售量(件)(Q)销售额(元)(S)占总销售额比重%加权平均边际贡献率%①②③=①－②④=③/①⑤⑥=⑤×①⑦=⑥/20000⑧=④×⑦20812603006000301816124255008000401010644060060003012

2000010040据表5-2数据计算，盈亏平衡点的销售额为：

F6000S0=----=--------=15000(元)U40%

1、现有A、B两种产品，A产品的销售量为1000件，销售收入为350万元。盈亏平衡点时的销售量为620件。B产品的销售量为1200件，销售收入为342万元，盈亏平衡点时销售量为700件。请问哪一种产品经营更为安全？

2、某企业的某产品的销售量是7500件，销售每件的价格为100元。单位产品变动费用为80元,固定费用总额为120000元。问：该企业的保本点销售量是多少？此种产品的经营是否安全？

(二)风险型决策方法风险型决策方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率，作出合理决策的问题。决策方法主要有：决策收益表决策树1、决策收益表(1)确定决策目标。(2)根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计其发生的概率。(3)根据自然状态的情况，充分考虑本企业的实力，拟定可行方案。(4)根据不同的可行方案在不同自然状态下的资源条件，生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值。(5)列出决策收益表。(6)计算各可行方案的期望值。(7)比较各方案的期望值，选择最优可行方案。例：某企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销售量资料可供参考，见表5-3，现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案。表6-3日销售量(箱)天数概率25262728208080200.10.30.50.1总计2001.0解：1.决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划。2.根据去年同期类似商品销售资料的分析，可确定今年品的市场自然状态情况，并计算出各种状态下的概率，绘制决策收益表，见表5-4。表6-4单位：元自然状态

损概益率值

市场日销量期望值25箱26箱27箱28箱0.10.30.50.125箱50050050050050026箱42052052052051027箱34044054054049028箱260360460560420可行方案3．根据去年的销售情况，经过分析可以拟定出新商品销售的可行方案。4.计算出各种方案在各种状态下的损益值，见表5一4。5.计算期望值(EMV)。EMV25=500×0.1+500×0.3+500×0.5+500×0.1=500(元)EMV26=420×0.1+520×0.3+520×0.5+520×0.1=510(元)EMV27=340×0.1+440×0.3+540×0.5+540×0.1=490(元)EMV28=260×0.1+360×0.3+460×0.5+560×0.1=420(元)6.进行最优决策。选择期望值最大的(510元)所对应的计划方案，即每天进货26箱为最优。林业企业多种经营公司销售一种新产品，每箱进价100元，销售价120元，如果该产品销售不出去，第二天就会变质，每箱就损失100元。由于是新产品，该公司对市场不太了解，只能依据上年度类似产品销售情况估计销售概率。上年度类似产品销售情况如表所示。请据此确定该新产品能使公司获利的最大进货量。习题上年度类似产品销售情况每天销售量（箱）完成天数概率25200.126800.427800.428200.1合计2001.02、决策树(1)决策树的结构图6-8决策树损益值决策结点自然状态结点方案枝概率枝①②（2）决策步骤①绘制决策树②计算期望值③修枝决策Ⅰ①③②上A产品上B产品维持产品销路差：0.3销路好：0.7销路差：0.2销路好：0.8销路差：0.1销路好：0.9500万-30万20万120万20万60万1205万1705万500万280万－500万－300万解：该问题绘制的决策树如下：结点①：EMV=[500×0.7+(-30)×0.3]×5=1705(万元)

结点②：EMV=(120×0.8+20×0.2)×5=500(万元)结点③：EMV=(60×0.9+20×0.1)×5=280(万元)1705-500=1205(万元)500-300=200(万元)280-0=280(万元)以上三个方案中，第一个方案的期望值最大，应选上新产品A为最优方案。习题方案每年增收的利润额（万元）旅客量增长很高旅客量增长较高旅客量增长略高改建80402扩建603015(三)不确定型决策方法某些待决策的事项存在着几种可能出现的状态，但没有充分的资料来确定每一种自然状态发生的概率，对这类问题所进行的决策称为不确定型决策。1、悲观原则这种方法也称最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。例：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高、一般、较低和很低。对这四种自然状态下发生的概率无法预测。上此新产品企业考虑有四个可行方案。各方案的损益情况如表6-1。状态先在每个方案中选出一个最小收益值，分别是(-200，-100，0，50)，然后从各方案的最小收益值中找出一个最大值，(50)，其对应的方案D即为最佳方案。

损益值方案高中低很低最小收益值A8004000-200-200B600300100-100-100C4002005000D3001601005050表6-12、乐观原则这种方法与悲观原则正好相反，也称为最大值收益法。选择过程是，首先从每个方案中选择一个最大收益值，然后从这些最大收益值中选择一个最大值，这个最大值所对应的方案就为最优方案。

仍以表6-1所列数据为例。各方案的最大收益值分别是(800，600，400，300)，其中最大值为800，其所对应的A方案是最佳方案。参见图6-2。这种方法期待今后出现的情况是最有利的，往往过分乐观，容易引起冒进，或出现极不合理的现象。

高中低很低最大收益值A8004000-200800B600300100-100600C400200500400D30016010050300表6-2状态损益值方案3、折衷原则这种方法是，首先考虑每一方案的最大收益和最小收益值，然后应用一个系数对最大收益值和最小收益值进行折衷调整，算出它们的调整收益值，最后以调整收益值EMV最大的方案作为最优方案。EMV(调整收益值)=α×最大收益值+(1－α)×最小收益值α为乐观系数，是在0-1之间的数值。通常由决策者根据对获得的最大收益值的可能性的估计，自己主观选定。

高中低很低A8004000-200800B600300100-100600C400200500400D30016010050300状态损益值方案最大收益值最小收益值-200-100050解上例：设α=0.7A(EMV)=0.7×800+(1－0.7)(-200)=500B(EMV)=0.7×600+(1－0.7)(-100)=390C(EMV)=0.7×400+(1－0.7)×0=280D(EMV)=0.7×300+(1－0.7)×50=225A方案的调整收益值最大，为最佳方案。表6-34、最小后悔值原则后悔值原则的决策过程是，先确定各方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中的最小后悔值所对应的方案，即大中取小。

仍以前例分析：首先找出对应于各种自然状态的最大收益值，分别为(800，400，100，50)。

高中低很低A8004000-200B600300100-100C400200500D30016010050状态损益值方案表6-4其次，求出每个方案在各种自然状态下的后悔值，如表6-5。再次，找出各方案的最大后悔值，分别是(250，200，400，500)。最后，从四个最大后悔值中选出最小值(200)，其所对应的B方案为最佳方案。

后悔值方案高中低很低最大后悔值A00100250250B2001000150200C4002005050400D50024000500自然状态表6-5“悲观原则”决策方法主要由那些比较保守稳妥，并害怕承担较大风险的决策者所采用；“乐观原则”决策方法主要是由那些对有利情况的估计比较有信心的决策者所采用；“折衷原则”决策方法主要由那些对形势判断既不乐观也不太悲观的决策者所采用；“最小后悔值原则”决策方法主要由那些对决策失误的后果看得较重的决策者所采用。不确定型决策方法的选择第三节新企业的创立过程1.开发生意概念“合抱之木，生于毫末。”——《老子·道德经〉开发生意概念的实质是，怎么使自己与众不同，怎么与竞争对手形成差异划分—市场细分和目标市场选择顾客是谁？他们需要的到底是什么？竞争对手是谁？他们是怎么活下来的？定位(Positioning)定位，要求企业决定在目标顾客心目中树立企业产品或服务的什么特色单一利益定位和多重利益定位不足定位、过渡定位和混淆定位成功关键因素分析成功关键因素是竞争优势的主要来源找出产业或生意成功的关键因素，将企业有限的资源集中配置上去，在资源配置强度上超过主要竞争对手，从而逐步建立起竞争优势。行业、生意成功关键因素的例子：百货零售业：位置，品种结构，采购成本快餐业：位置，标准化零件和元器件制造业：专业化，设备软件业：研发管理时装业：设计家电业：渠道，品牌，质量，工业设计成功关键因素分析方法：比较法穷举法在产业成功关键因素上积累和形成自己的核心能力4.编写生意计划第四节探索成功的经营模式新创企业生存的首要任务是把自己的产品或劳务销售出去并获得起码的利润。但新创企业要实现成长，必须建立信誉和找到成功的经营模式。1.做生意先做人商业模式最早出现于上个世纪50年代，但直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。我们基本可以把它概述如下：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素.通俗地讲：商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题：

1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么?

那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：一、定位：市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：1、是否进行了差异化的市场分析？2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？3、是否确定了独特的市场定位？4、你和竞争产品是否有明显差别？5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。二、市场：当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：1、目标市场规模是否足够大？2、是否能满足目标客户重要的基本需求？3、是否能保证高速增长？4、如何保证持续性的增长？也就是说，除了准确定位以外，我们需要确保所瞄准的目标市场是一个拥有高成长预期的大规模市场，而且更重要的是，公司要考虑清楚是否能确保该市场在未来持续高成长三、收入扩展：

这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：1、获取新客户的方法和难易程度？获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？3、客户是否会持续消费？商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。四、壁垒:拥有了好的定位、大的市场、快速扩展后，是否就算万事大吉呢？当然不是！如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，这就等于构筑了最好的竞争壁垒。这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是在线支付提供商受各大银行的制约。3.成功经营模式的特征顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的经营模式的基础成功的经营模式是全功能的，是生意过程的整体性，从而具有一种内在的加速机制“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了”---MichealPorter成功的模式都是很简单的成功的经营模式源自一个朴素自然的概念BergerKing的经营理念“少样、快速、价廉”，未来的市场一定是朝这个方向发展Wal-Mart的经营理念顾客都希望买到价廉物美的商品索价越低，赚得越多。格兰士的经营理念融入全球化就要抛弃狭隘的民族意识、品牌意识、独霸意识适者生存国美电器的经营理念永远站在消费者一边成功的经营模式遵循的是自然法则4.经营模式----盈利模型1).产品金字塔模型

高利润区低利润区2)多种成分系统模型许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位。例：可口可乐公司3)速度模型在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，只有持续的创新。例：Intel公司4)利润乘数模型是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，品牌虽然是宝贵的资产，但也是脆