组织与人【非常好的一份资料】

组织与人西蒙认为现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论巴纳德现代组织理论巴纳德：现代组织理论第一讲1、叔本华的“自由意志”自由意志所追求的满足，永无止境满足是短暂的满足之后就是空虚与焦虑自由意志本身就是痛苦2、巴纳德的“自律行为”尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且超越个人承担责任的能力。于是，个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。3、巴纳德的协同理论如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。4、巴纳德的“正式组织”每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。所谓正式组织，就是有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。5、组织的定义是一种关系是一种行为关系是一种协同行为关系是一种协调的协同行为关系6、组织存在的三个必要条件各自愿意作出贡献

（贡献的意愿—社会性惰化—诱因不足）有共同的非个性化的协作目标

（共同的目标—组织与个人目标—环境）彼此能够互相进行信息交流

（信息的交流—共同经历—心灵的沟通）

构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为6-1三个必要条件--贡献的意愿个人作贡献的意愿强度存在差异组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足满足感是主观的、个性化的。6-1-1贡献意愿的强度6-1-2社会性惰化非物质的诱因

（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）基于某种理想状态的诱因

（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）2000年度MBA最佳教师奖（奖金或奖状）--2000年度MBA最佳教师奖（奖状，误认为礼品制造商）6-1-3诱因列举提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。6-1-4组织诱因不足的原因必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来否则无法要求个人如何作贡献无法预测未来的成果无法告诉个人可望获得何种满足6-2三个必要条件--共同的目的共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的）共同的目的对个人来说没有直接的意义（对个人有意义的是付出与回报关系）个人目的是内在的、个性化的、主观的事物6-2-1确立共同目标的难点个人动机（或个人目标）生理、心理、社交、金钱、权力组织动机（或组织目标）永续经营、百年企业、与时俱进6-2-2组织与个人动机的差异6-3三个必要条件--信息的交流共同的概念共同的语言共同的经历共同的价值观共同的信念6-3-1信息交流的难点组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换7、组织存在的两种充分条件组织的活力在于成员贡献力量的意愿这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足组织的有效性是指“组织目标”的实现组织的有能率是指“个人动机”满足组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力8、“两种充分条件”的关系组织总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力

（具有微分意味）最低限度的有效性

（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关9、有效性（Effectiveness）组织的能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关物质利益与社会利益的满足

（不满/物质的）

（不足/社会的）创造用于满足动机的剩余协同过程/交换过程/分配过程

（动态的调整过程）10、能率（Efficiency）当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时协同过程发生11、协同过程的产生组织的存在，取决于“协同--贡献--交换--分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程这种交换过程就是价值的分配过程。

12、“组织存在”与“组织均衡”13、组织的核心命题组织的核心命题是价值创造、价值评价与价值分配价值创造--谁创造了价值价值评价--谁应该获得价值，以及的大小价值分配--谁应该分配多少价值创造价值--以此激励员工多做贡献保持一个组织“分配”与“贡献”之间的均衡组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。14、组织均衡的两大难题难题之一-----如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一；所谓保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。难题之二-----如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手；所谓组织的不稳定或短命的“根本原因”来自外界力量。15、现代组织理论的两大分支两大难题现代组织理论（巴纳德）现代决策理论（西蒙）组织行为学（马斯洛等）现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论巴纳德现代组织理论西蒙：现代决策理论第二讲1、管理行为的重要性面向未来的整体决策是基于价值的决策过程合理性的关键在于管理行为1、确保决策价值前提合理2、确保决策等级体系合理2、决策的价值前提决策等级体系/过程充满矛盾依靠沟通，建立共同的价值观

（心理环境）使目标设置在合理限度内在合理限度内对决策体系施加影响3、价值观（企业文化）的形成价值观是内涵的假设系统价值观含而不露共同价值观必须经过冲突形成企业必须确立公理企业必须从自身的存在价值中推导出公理依靠公理进行价值排序依靠公理引导与约束全体员工现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论巴纳德现代组织理论马斯洛：组织行为学第三讲1、马斯洛自我实现马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学人格的力量是每一个人成为工作狂抹煞人格的内在力量是不明智的改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要知识劳动本质上是自我引导的2、马斯洛认为我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。3、麦格雷戈认为只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。4、赫茨伯格的双因素理论工作积极性因素调查满意类因素/工作上的满足/激励因素不满类因素/难以满足的因素/保健因素5、赫茨伯格认为只有通过工作本身才能调动积极性。如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。6、阿吉里斯的成熟理论组织的三项基本任务

（实现目标）

（维持内部系统进行）

（适应外部环境变化）取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应7、个性成熟发展的倾向

※被动主动

※依赖独立

※单一能力多种才干

※兴趣多变专心致志

※服从支配8、个性成熟的内在需求个人增值贡献被承认参与决策有作为有成就自由创造的机会等9、组织成熟及内在需求组织结构趋向严密

（等级结构）

（有序的工作流程）

（程式化的沟通体系）

（严格的规章制度等）直接影响到成员的受控程度

（影响个性成熟）导致不满与个性上的紧张现代组织理论的发展组织理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为学德鲁克组织管理理论巴纳德现代组织理论德鲁克：组织管理理论第四讲产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；泰罗的效率来源（点）；福特的效率来源（线）；新世界的效率来源（面）；结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。1、寻求系统效率的来源2、泰罗的效率来源（点）点效率＝工序效率时间研究---动作研究工具研究---环境研究3、福特的效率来源（线）线效率＝过程效率一分钟一辆汽车的梦想生产过程效率线效率的本质---协同（时间上的继起，空间上的并存）生产过程效率---流通过程效率（工商相互渗透的现实----线效率在流通领域的延伸）4、长虹方式的缺陷以金融运作/商品运作打通流通领域背离消费领域缺乏对经销商的支配力过量存货与排空力弱化并存5、速度是规模的本质消费领域流通领域生产领域速度=通过三大领域时间6、卡西欧方式的应用变款式、变产量、变价格企业家---经营方式---竞争规则---未来格局---机会7、TCL经营方式的特点卡西欧方式的应用：变款式、变产量、变价格以速度冲击规模松下：大量生产以大量消费为前提8、从线效率到面效率挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的方式是简单的（理发师+洗头工）9、海尔经营方式的困境降低销售重心掌控渠道终端争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减减价促销的极限现金流量依赖型企业10、降价促销的极限产品成本销售收入销售毛利11、摆脱困境的逻辑控制成本主要驱动因素加强存货管理市场预测能力有限外部环境动荡以营销为龙头12、营销组织设计的目标各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。13、营销目标的财务意义满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额”；提高“资金利润率”；提高“现金流量”。14、设计的要点以营销为龙头进行部门价值排序进行部门定位确立部门责任边界与权限确立部门协同规则建立KPI考核评价体系建立基于绩效与贡献的分配体系15、以营销为龙头任何企业只有一个经营重心以营销为龙头就是“统一于市场”营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同16、进行部门价值排序按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序“后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户17、营销中心定位行政管理中心成本/费用中心销售收入中心销售利润中心18、营销责任与营销能力总体营销的责任----市场责任与业绩责任总体承担责任的能力如下所示：产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告另外还有促销力、服务力、情报力19、营销中心的责任边界市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）20、营销中心的责任1．定位：企业生产经营的龙头、最终客户代表、销售利润中心；打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。2．职能市场与品牌战略；市场调研与分析；品牌营运；营销策划；市场开拓与产品销售。企业CI管理公共关系管理3．权限产品生产计划的决定权；产品价格的决定权；品牌概念的决定权；企业媒体运作的决定权；外界媒体合作建议权；企业CI建议权。21、营销中心的责任4．部门KPI指标：市场占有率与覆盖率；品牌价值提升与顾客满意度；销售利润率；销售费用效率比；市场销售预测准确率；应收帐款周转率；企业美誉度。22、营销中心的责任销售公司区域分销商零售商B零售商C零售商A补货付款付款付款补货派出业务员1，指导2，帮助3，约束4，激励派出理货员1，促销2，理货3，推广4，信息23、深度分销的基本模式目标任务分销商零售商争夺市场公司战略业务员理货员24深度分销模式的基本要素25、成为区域市场No.1要想形成营销网络优势，必须避免在广阔的市场区域内分散我们的力量集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个区域市场中成为第一必须采用ARS战略，必须成为区域市场第一（No.1）26、错误的做法分散力量No.1No.127、正确的做法No.1No.1No.1No.1集中力量No.128、分销力来源分销力不强的原因管理者不清楚业务员实况分销终端的实际状态如何提高销售业绩管理者的责任

29、分销力不强的原因善待客户只是一句空话客户的要求并没有得到及时、系统而真诚的满足持续善待客户十分困难上千业务员难以克服自身的恐惧与惰性与客户联系（对客户进行管理）无止境30、管理者不清楚业务员实况

是否去了该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事调查一下你下属的实态，你会大吃一惊31、分销终端的实际状态

与客户接触方面，草率、马虎公司人员行动没计划、没目标、晃晃悠悠整个体系在失效分销能力在下降除了降价促销别无选择降价是有限度的32、如何提高销售业绩成交的第一位理由永远是，该公司值得信赖，该业务员值得信赖。每个业务人员必须做到“去他该去的地方”、“会他该会的人”、“干他该干的事”。把这一切构成一种体系。在分销的终端上，深化与客户的联系。销量自然上升。33、管理者的责任

让每个业务员都懂得具体“信赖关系”的内涵,懂得业绩提高的方法支持、帮助业务员深化客户联系业务员不能与客户建立信赖关系，必然招致客户杀价（如向地摊讨个便宜）如果管理者施加压力，迫使业务员与客户展开讨价还价，导致关系恶化业务员也随之失去存在价值管理者当“球迷”做到心中有数，心中有谱。34、分公司概要分公司名称及隶属关系掌控的市场责任区域（省市地县）上年度销售额与月均销售额拳头商品员工人数、结构客户类别其它

⑴分公司名称填表

年

月

日分公司名称

总经理Tel：注册日期、资本

年

月

日

（万元）法人代表Tel：通讯地址（邮编）

联系人Tel：35、分公司情况统计表⑵隶属关系下属单位或下属业务部名称负责人（经理）员工人数（人）上年总销售额（万元）

⑶责任区域（包括下级的市场责任区域）

分公司所辖区域面积（Km2）人口（万人）户数（万户）上年总销售（万元）

直辖市

个郊县

省

地区

个郊县

省

地区

个郊县

省

地区

个郊县

⑷上年度累计销售总额排序全系列产品

主要规格/型号名上年总销售（万元）自营（%）批发（%）经销（%）月均销售（万元）①

②

③

④

⑤

⑥

合计

自营+批发+经销=100%

⑸人员情况（不含下级单位）人员类别男女≤25岁≤35岁>35岁初中高中本科硕士经营主管

经销业务

行政事务

财务、会计

后勤保障

维修服务

合

计（人）

⑹自营专卖店（办事处）名称营业面积（M2）营业员（人）上年销售(万元)月均销售（万元）

市

区

市

区

市

区

所在地⑺客户类别客户类别店铺数(家)占区域店数比例（%）月均销(万元)上年总销(万元)百货商店

电器商店

专卖店他营

联营

店中店

超市

其它()

其它(

)

合

计

⑻不动产分公司建筑总面积(m2)月租金（元/m2）仓储总面积(m2)仓储个数（个）车辆台数(台)货车（台）37、消费者特性商品偏好购买地倾向服务的要求品牌的群体差异需求趋势营销对策38、各地区市场消费特性调研表品牌、价格、规格、外观、功能、偏好（调查员判断与依据）

现有资料的结论与判断/资料来源

⑴本地区消费者的商品偏好

大商城、一般商店、专营店等购买地印象(调查员判断与依据)

现有资料的结论与判断/资料来源

⑵本地区消费者的购买地点倾向39、经销商状况经销商问卷调查（由经理或销售主管亲自调查）经销商状况调查

分公司（业务部）名称

填表

年

月

日商店名

调查者名（职务）地点

Tel：（部门名称）

40、经销商态度调查表⑴请用一句话来表示你对本公司的印象与特色。项

目是这样有一点说不好基本上不是不是这样①对本公司有好感

②本公司有信誉

③本公司很注重客户

④本公司给人亲切感

⑤本公司很容易打交道

⑥本公司有活力

⑦本公司比较稳健

⑧本公司是优秀的

⑨本公司未来有希望

⑩本公司情报灵通

⑵请按下列项目作出回答

⑶请对本公司所提供的商品作出评价项

目好一般说不好不太好很不好评语硬件品种齐全

价格

交货期

稳定供应

商品质量

软件促销能力

提供信息

新商品供应

索赔处理

联络联系

⑸与本公司保持交易关系的理由是什么。①商品好②价格公道③品种齐全④善于改进工作⑤有信誉⑥有良好的人际关系⑦经营稳定⑧精益求精⑨找不到合适的供应商⑩其它（

）理由/事实①注重利润②注重合作③善于改进④没什么印象⑤其它（）⑷请问本公司的经营方式属于哪种类型⑹你认为本公司的业务员如何？项

目非常好较好一般较差很差有何评语专门知识

人格品德

进

取

心

计

划

性

处事能力

责

任

心

41、经销商状况调查

经销额排序经销商名称去年各经销商家电总销（万元）去年实销A公司彩电金额（万元）去年月均销售A公司彩电金额（万元）年销B公司彩电（万元）年销C公司彩电（万元）年销彩电D公司（万元）第一位

第二位

第三位

第四位

⑴经销商排序⑵经销商档案经销额排序经销商名称通讯地址（邮编）联系人（电话）去年营业总面积（M2）去年营业总收入（万元）去年营业人员总人数（人）第一位

第二位

第三位

第四位

⑶经销商的立场经销额排序经销商名称基本经营方针对A公司的总体评价对B公司的总体评价对C公司的总体评价对D公司的总体评价第一位

第二位

第三位

第四位

⑷经销商的态度经销额排序经销商名称对商品适销对路对验货差错率对最低库存量对POP展位导购对保持长期供销关系第一位

第二位

第三位

第四位

⑸经销商的愿望与建议经销额排序经销商名称在广告宣传方面在商品功能系列方面在价格政策方面在支付方式方面在服务维修方面第一位

第二位

第三位

第四位

42、竞争态势竞争者概要竞争者优势竞争者新举措本公司的生存与发展(1)竞争者概要

地域年销额排序分公司名称(分销机构)去年销售金额（万元）去年市场占有率（%）去年拥有经销商数（家）去年经销商占有率（%）自营经销店、专卖店(家)区域内员工数（人）员工人均月收入（元）第一位

第二位

第三位

第四位

(2)竞争者优势地域年销额排序分公司名称（分销机构）广告宣传的定位方面商品促销导购方面服务营销方面商品的卖点方面与中间商经销商的联系方面第一位

第二位

第三位

第四位

1、竞争者最近在区域市场中有何新举措？

2、市场反响如何、发生了一些什么变化？3、有什么影响，机会与威胁是什么?4、有何对策与建议？(3)竞争者新举措

1、应该如何提高品牌的知名度与美誉度？

2、应该如何强化分销能力？（市场占有率与库存周转）

3、目前在经营管理上的主要困难是什么？

4、将在什么方面可能出现大的问题与危机？5、有何合理化建议？(4)生存与发展43、销售实况

采集过去24个月（2年）数据制作月销售额统计表制作年累计销售额统计表（12个月移动累计）判断趋势找出原因制订对策月份1996年1997年1998年当月销售额年累计当月销售额年累计当月销售额年累计1

540

3096299602

2336221882711303353649

235223891

4754

162724764

51085

165225331

6395

115026086

7435

116226813

8550

106827331

9588

119227935

101140

139728192

11997

155128746

121745

240329404

月销售额/年累计销售额统计数据表(示例)

分公司（业务部）名称

单位：万元

月销售额统计分析图单位：600万元123456789101112123456789101112年累计销售额统计分析图

单位：6000万元12345678910111244、分销战斗力实况填写《业务员工作记录表》（10天～30天）填写《业务员工作分析、评价表》评价基准（最低要求）姓名月

日（星期）天气时间公

司

外

业

务公司内业务午餐访

问

对

象访

问

目

的计划实绩签约商谈商品说明情报收集回访白跑一趟路程索赔处理各种准备接待开会9:0010:0011:00西单商场西单商场12:00王府井13:00大中音响王府井14:00蓝岛商场回家15:00燕莎商场16:00赛特商场业务员工作记录表46、提高访问顾客的数量分销战斗力来源对顾客进行分类访问顾客标准化

访问顾客计划化

ABCaⅠ=Aa顾客名·····Ⅰ=Ba顾客名·····Ⅱ=Ca顾客名·····bⅠ=Ab顾客名·····Ⅱ=Bb顾客名·····Ⅲ=Cb顾客名·····cⅡ=Ac顾客名·····Ⅲ=Bc顾客名·····Ⅲ=Cc顾客名·····47、顾客分类顾客等别月访问次数/每家平均停留时间Ⅰ(Aa)440分Ⅰ（Ab、Ba）340分Ⅱ230分Ⅲ(Bc、Cb)120分Ⅲ(Cc)120分新顾客420分48、访问顾客标准化

49、访问顾客计划化访问顺序顾

客

名访

谈

者次

数日

期内

容结

果有关情报1

2

3

4

5

客户名日期ABCD销售目标访问数签约回款计划实际累计计划实际累计11234512345123451234521234512345123451234531234512345123451234541234512345123451234551234512345123451234561234512345123451234571234512345123451234581234512345123451234591234512345123451234510123451234512345123451112345123451234512345121234512345123451234513123451234512345123451412345123451234512345151234512345123451234516123451234512345123453112345123451234512345访问签约回款计划实际计划实际计划实际12345洽谈、签约对帐、结帐送单、票据现场促销指导、服务本月重点1日均销售收入(元)2日均访问客户(家)3销售回款率(%)4销售NO:1排名（%）5客户占有率（%）6市场占有率（%）7费用开支率（%）业务员回访行为计划管理表（年月）责任者：单位:万元日期星期业务员业务主管财务主管改进意见差旅费金额招待费公共汽车元被招待者

姓名（人数）出租汽车元其它（）元住宿元招待内容与具体理由午餐补助元其它（）元合计元金额访问计划访问结果客户名被访者计划内容时间结果状况1234591011121234567890ABCD1234591011121234567890ABCD1234591011121234567890ABCD1234591011121234567890ABCD1234591011121234567890ABCD1234591011121234567890ABCD12345ABCD洽淡签约对帐结帐送单、票据现场促销指导服务完成不果白跑其它成果统计费用统计销售收入销售回款差旅费招待费电讯费汽车油费元元元元元元访问内容报告业务员（签名）业务员费用及实绩日报表50、提高访问顾客的质量1、确立No.1的目标值2、选择对应的顾客3、确定关键人物与对策4、确定关键事件与对策51、No.1的标准值No.1≧2位×1.7倍“2位”指处在第二位竞争对手的销售额1.7倍＝√3竞争格局销售额占顾客总需求（%）比对手我司200万元57≥1.7对手甲100万元28对手乙50万元15示例确定目标示例客户名去年实际销售指数今年计划No.1目标A客户10020140140B客户501070102（对手60×1.7）