企业采购计划审批内容及审批方法

企业采购计划审批内容及审批方法一、不编制招标采购计划采购计划编制必须结合企业整体运营，须配合运营进度安排、整体预算、资金计划等方面来拟定。不编制招标采购计划，本身就是一个管理缺陷。造成的不良影响：（1）对现金流的影响。临时增加采购造成的资金压力；（2）对采购成本的影响。加急采购会造成因缺少充足调研和谈判时间而成本增加；（3）采购人员压力，无计划的采购业务，造成采购时间集中，采购人员不足只能简化采购程序，舞弊风险较大；（4）针对一些集中、批量的采购业务，比如，本来1项采购的采购周期是1个月，但突然发现招采部门在一周内完成了多项采购，这是重要审计线索，可以查查，保证采购程序不会完整。（5）特殊情况：把方案当计划，把会议纪要当计划。比如，在营销方案中，会提报下月或下季度的采购方案，以此作为采购计划；还有些公司将会议安排当成采购计划。对于我们审计来说，也不是不认可，非要当成无效，毕竟“实质重于形式”。但是，那些文件存在一个权限问题：并不是业务部门同意了就可以列入招采计划，需要招采部门结合各方因素才能制定好计划。二、计划分类好的采购计划需要有：年度采购计划、季度或月度采购计划。年度采购计划需配合企业整体运营和年度目标来设计，需要包括所有重大采购项。季度和月度采购计划就根据实际业务进度来编制了。如果只有年度计划，或只有月度计划，那和没有计划区别不大。有个问题：涉及到绩效考核的，比如年度计划内的采购事项参与年度绩效考核，而月度采购计划可能没有考核或权重较小。这就出现了，重大的采购未编入年度计划，从而不受重视，造成采购质量差。三、只有完成时间，没有开始时间这是一项很常见的操作问题，也是重大管理缺陷。很多企业在编制采购计划时，都是招采部门搜集各业务部门或子公司的采购需求，然后确定一个完成时间，没有设定整个采购周期。这就造成了一个问题：计划中有很长的采购周期，因完成时间靠后，就一直拖，直到屎憋屁股门儿了，才开始组织招标。其质量可想而知。四、计划过于提前碰到过很多种案例：采购计划提前于业务进度，等招标完成了，供货单位或施工单位无法进场。很多采购合同都会这样约定：供货时间或开工时间以甲方通知为准，没有通知就无法供货或进场施工。然后，就会出现2种结果，以施工承包为例：招标时，物料或人工价格较低，中标1年或2年后才开工，此时的材料和人工费都已经大涨，如果此时施工，承包单位肯定赔本，你说他是进场还是不进场？如果进场了质量还有保证吗？如果重新谈判，那之前的招标还有意义吗？招标时，物料或人工价格高，中标1年或2年后才开工，此时成本都大降，会不会有人提醒签订补充协议来降低成本呢？这也是一项重要审计线索：合同日和进场日的时间差。对于合同价格有弹性的还好说，对于一些包死价合同，质量和进度就容易出问题。五、提报单位不配合无论是年度计划或是月度计划，都会出现需求部门不配合现象。其实可以做一个评估，比如：计划内的采购项占总采购事项的比例。如果计划外的采购项较多，有2项管理问题：（1）需求部门不配合；（2）采购部门不组织；或者就是公司整体运营计划出现了问题。这项看似不重要，但是却是最扯皮的事儿。如果你接触过招采人员就会发现，他们抱怨最多的是：“让需求部门报计划的时候都不报，需要采购了，又急的嗷嗷叫！”六、不按计划采购这和所有的计划管理一样，是一项标准的管理问题：有计划不执行。这种现象出现的原因：（1）计划不合理；（2）临时采购项过多；（3）领导安排。如果是一些高管安排的加急采购项过多，就要考虑舞弊问题了。七、边界管理一个企业的采购业务，并不全是由一个部门承担的。比如：营销策划部或营销中心负责采购营销类物料或活动；设计部门负责设计合同的采购；项目采购零星或现场管理类等等，招采部门负责一些重大的采购等等。这时，就需有一个采购业务的“边界管理”。主要的管理缺陷是：（1）一项采购，今天这个部门采购，明天那个部门采购，权责不清；（2）硬拆分，比如本就是设计、施工一体化的工程，非将设计分给设计部门采购，将施工分给招采部门采购，最后发现：设计与施工不匹配，不仅增加成本，质量还差；（3）有一个新的采购需求，谁都不愿意接手，推来推去，耽误了工期；（4）两个部门都参与采购过程，最后出了问题，来回踢皮球。八、细节审计：计划编制这就看你对审计的业务熟悉度了，既有管理问题，也有舞弊线索：（1）明明是大的采购，人员配备很少；（2）根据进度，前面工序的采购，放在后面采购；（3）计划周期不合理：大采购周期短，小采购周期长；（4）明明不需要单独采购的（并入其他采购内），列了采购计划，有定向采购风险；（5）明明需要单独采购的，却使用其他项目的招标结果，明面上是为了省事儿，实际上也有舞弊风险，等等。九、采购分类这项问题应归类到招标采购的基础管理里面，从实际业务出发来分类：战略采购、招标（私企里多是议标）、直接采购（垄断性质）、零星采购（须三方比价）。一种特殊的就是，询价招标（边找单位、边报价比价、边确定标底，边评标中标），这是最为常见的招标形式，尤其是经验较少或管理不太规范的企业中，最多也最容易出问题。按权责分类：有些企业根据权责不同，对采购项进行分类，比如：一类采购到集团、二类采购到区域公司，三类采购由项目公司负责。采购计划审计是对采购计划中所列价格、数量、质量、采购方式和供应商选择等内容的可靠性、合规性和合理性进行的审计。一、应获取的相关资料包括：货物采购：采购策略、采购计划相关制度、采购计划、物资储备定额补库计划、销售计划、产品产量计划、生产作业计划、在制品期初存量和期末预计存量、新产品试制计划、物资工艺消耗定额、生产设备大中小修理计划、技术改造计划和物资价格供应状况、计划外采购清单等。服务采购和无形资产采购可以获取年度计划、年度预算（年度资本支出预算），并根据发生频率和性质，参照货物采购类型选取适用的资料。

二、应关注的风险领域包括采购计划依据不充分、采购计划审批程序不当、采购计划分解不到位、采购计划与其他计划不协调、计划外采购失控等。

三、审计内容

（一）采购计划编制依据的可靠性。

1.审查采购计划的编制是否依据经过批准的采购申请。采购申请是否根据本期生产计划和物资消耗定额确定物资实际需要量，据以填具采购申请单。

2.采购计划是否与生产计划、销售计划、物资库存控制计划和资金计划等相协调。3.采购计划的编制是否符合公司的采购管理制度、存货管理制度和资金管理制度。4.对特殊的采购业务，是否有论证依据。

（二）采购计划审批程序的合规性。1.审查采购相关负责人是否按职责分工和授权范围对采购计划进行适当审批。2.对不符合规定的采购申请，有无要求请购部门或人员调整采购内容或拒绝批准。3.特殊的、技术性强的物资或服务采购，是否进行专家论证，是否进行适当审批。4.对生产急需或突发性的紧急采购，是否按照相关制度规定进行适当审批等。

（三）采购计划所列价格的合理性。1.审查采购计划价格时，可以上次成交价格、历史平均价或市场价格作为依据，判断计划价格的合理性。2.采购价格异常波动的、新购物资或服务应作为审计重点。

（四）采购计划所列物资数量的合理性。1.物资采购数量是否考虑了经济批量。2.是否与生产计划、销售