【拆书阅读笔记】-《战略的本质》

山有木兮制定战略是一套观察内外形势、建立指导原则及拟定行动达成目标的过程，不只是写计划这么简单。如果你能掌握各种战略的基本原型，自然有助于灵活运用各种战略组合因应瞬息万变的环境。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha他们都来自BCG波士顿咨询公司为一所管理咨询公司在全世界46国中设有82家办公室服务对象有企业、政府和机构主要业务：企业策略、信息技术、企业组织、营销、和营运效益总部：马萨诸塞州波士顿首席执行官：里奇·雷瑟创始人：布鲁斯·亨德森创立于：1963年BCG还为这本书做了一款游戏在应用商城可以下载暂时只找到英文版感兴趣可以下载来玩哦经营事业有时和艺术创作一样似乎充满无限可能但是当你冷静下来仔细观察眼前的景物时你仍旧必须在各种条件下找到最好的表现手法才可能完成精彩作品面对现实的商业挑战尤其如此Strategy1经典型：【做大】Bebig当你处在一个可预测的市场竞争对手没什么变化竞争优势可望延续目标是把自己放在市场上最佳位置你只要做到规模经济、差异化或发挥优越的运营能力就可以达成这样的目标这是最为人熟知的战略采用经典商业商业战略的人追求的是延续竞争优势因此规划方式可能像这样不可预测性：低弹性：低市场：有利分析计划执行经典Strategy1进行严谨的分析找出值得进入的有利市场以及那些市场货利基点的竞争态势依你如何在那个市场达成合理的位置拟定一套计划详述你要如何建立及维持具体的竞争优势运用必要的资源执行你的计划务必让组织的每个层面都能有效地朝向目标迈进然后力求在绩效上做到微小、不断且持续进步经典的商业战略像是在描绘一幅静物图打完你想要的草稿然后有条有理地运用谨慎思考的笔画涂上颜色最终成品完全在你的预料之中最能发挥经典商业战略的地方通常是低成长且规模制度成熟的产业公共事业汽车产业油气产业衡量经典商业战略成功与否一般看以下两个指标规模（Scale）市场占有率（Marketshare）多数人听见战略二字心中浮现的是经典的战略方法如果你从事自己很擅长的事自然能超越众多竞争对手在市场上脱颖而出具备傲人的规模效应和领先地位能营造长久的竞争优势因此整体市场同样缓慢演变缓慢改变即没有坏处也不会受到惩罚Strategy1唯有身处竞争对手固定且进展缓慢的稳定市场经典商业战略才行得通永远比对手聪明的要诀是欣然接受意外而且愿意寻求新的见解根据你预测未来的能力你必须愿意做出困难的决定经典商业战略只有在市场占有率看好的条件下位居前三才行得通采用经典商业战略必定得关注经验曲线经典商业战略在进行创新时必须十分谨慎采用经典商业战略的坑长期战略思维很容易被短期预算和绩效指标取代有些经理人会以为这个战略意味自己不必随着时间改变，他们会任由【一切照常】或【向来如此】的逻辑压过【应该采取的做事方式】久而久之，你可能养成图谋方便做区隔的坏习惯，或是遵照当前运营单位的界限你也可能落入年复一年的计划循环1234你可能是绕着华尔街（投资人）做计划，而不是依照企业本身的需求你可能理所当然地认定竞争优势会一直延续拟采用经典商业战略的理由，可能是因为它比较耳熟能详你可能高估了市场的稳定度在跟客户打交道时，也可能把准确度放在速度之前，却不见得有利5678在真实生活中战略其实非常简单直接挑一个方向拼死拼活做到就对了——杰克·韦尔奇规模固然好但却不是竞争力的关键利器——文化才是所有竞争对手都是人才济济所有竞争对手也都有资金可用唯一可以与众不同的方法在于拥有更优秀的文化这样就不怕没人上门来大展身手了伊恩·瑞德（辉瑞）Strategy2适应型：【求快】Befast在无法预测、几乎没什么弹性可言而且优势稍纵即逝的市场快人一步适应变化者胜出你必须持续进行试验并且更快、更经济地找出新的选项测试新的构想，行不通便放弃，行得通就扩张适应型商业战略主张胜利来自比对手更快改变因此要持续实验、确认及迎合顾客的喜好与其力图延续竞争优势采取适应战略的人宁愿尝试并连接一连串的短暂优势不可预测性：高弹性：低市场：有利实验挑选扩展适应Strategy2故意变换方法得出一系列战略选项对真实客户进行测试而且做得比竞争对手更快、更符合经济效益根据收到的反馈意见谨慎选择短期内值得商业开发的选项接着扩展现阶段行得通的项目同时心知肚明随着市场演变这个做法很快就会生变适应型战略就像描绘光线不停改变的景观你动作迅速，描绘层次并捕捉当下的模样，接着继续捕捉稍后的景观采用适应型商业战略的人手上没有一个整体的全面计划相反地会实验及确认此时此刻哪种方法管用就用那个方法做一季度看看一旦进行中的测试觉得有必要时就立刻切换到另一个新点子运用适应型商业策略必须靠速度和学习达到最大效果适应型战略如何做好？了解你不懂的事兼顾弹性和纪律千万不可孤注一掷速度和准确二者宁选速度事先准备好如何扩展从早期失利学到教训组织架构同样也要保持弹性了解应用适应型战略的可行性不要过度自信——拿业界现实检验个人看法顺从能以数据佐证的结果小心错失异见份子——或是陷入确认偏误只听自己想听的相反地你应该欣然接受热烈辩论并且看待与你的信念相左的意见具有潜在的价值不必致力于缜密的预测或计划——世界瞬息万变不值得不要顽固呆板——出现新的资讯但人不愿意改变方向适应意味朝新方向马上行动就这么干1234避免惯性——做好立即调转方向的准备比对手更快引进新产品或商业模式是这项策略的竞争优势justdoit不要赶时髦——长期而言他们过于短命一点也靠不住与其一窝蜂你应该做那些数据显示可以帮助你走对方向的事坦然接受失败——如果你惩处失败的员工就不会有人愿意挺身而出尝试任何新做法用心就值得称许进行很多低成本的小型实验——而不只是少数几个昂贵的变化方式在风险与成本之间取得平衡5876世界变化很快未来不再是大吃小而是快打慢——鲁伯特·默多克赶快测试赶快失败赶快调整——汤姆·彼得斯我认为许多大型组织领导人不相信改变这回事，但历史很清楚指出，事情就是会改变。企业如果纹风不动，那就有麻烦了。——拉里·佩奇Strategy3逐梦型：【抢先】Befirst凭借在市场上率先推出革命性产品和商业模式获得成功当你能够清楚看见创造新市场区隔或瓦解现存者的机会时这个方法的效果最佳此时的挑战和当务之急是率先行动你才能利用先发者的优势逐梦者靠引进新技术解决既有客户需求凭一己之力打造全新且可观的市场不可预测性：低弹性：高市场：有利预见打造坚持逐梦Strategy3预见你有机会涉足崛起中的大趋势或早于任何人注意到机会率先应用新技术率先打造及提供可以解决客户痛点的解决方案并且创办一家公司提供解决方案持续耕耘自身产品或服务的市场克服所有先天、显而易见或无法预料的障碍逐梦者生动地想象自己想要的东西然后孜孜不倦、一心一意地让那个影像在画布上呈现追求“美梦成真”Strategy3逐梦型的方法完全是针对产业或市场的变革时刻尝试将大胆设想付诸实践它预先假定逐梦者身处弹性十足的市场环境故能塑造市场或重塑产业逐梦者也必须毅然决然采取行动因为一般而言在别人也加入之前机会稍纵即逝1907年成立的UPS凭着典型方法善用自身规模和高企的市场占有率成为全球数一数二的包裹运送厂商1994年（亚马逊创立前1年）UPS眼见新颖的互联网和数字化趋势将助长电子商务决定踏上成为【全球电子商务推手】的旅程实践逐梦型战略期间UPS每年投入超过10亿美金来扩充资讯基础设施并且提供互联网公司（eBay等）简易的方式将UPS的货运和追踪服务嵌入网站方便客户运送包裹诸多措施所产生的结果2000年为止UPS在全美拥有60%的电子商务运输市场留意时机就是一切1对未来有大胆想象2短期手段要保持弹性3沟通及鼓舞4平衡理想和现实5做好转型的准备6运用逐梦型商业战略的成功要诀留意时机就是一切1对未来有大胆想象2短期手段要保持弹性3沟通及鼓舞4平衡理想和现实5做好转型的准备6运用逐梦型商业战略的成功要诀逐梦者想要成功，就得看见转折点并在对的时间一头栽进去，如果没有抢到第一，只是跟得快，就称不上逐梦者逐梦者向来是革命而非进化，预见某个彻彻底底更好的东西现实当然不会尽如人意，要乐于面对意料之外的难关因为一旦你成功了，你会立刻跻身市场龙头，届时会需要不一样的战略。眼看天空但亲吻大地。无论如何把梦做大，但心知肚明实现梦想需要非常妥善处理所有细节把愿景公诸于世，鼓励人们加入你可能以为计划周全就能朝向明确方向你可能只是妄想渐进主义过度官僚拖累脚步你可能以为计划周全就能朝向明确方向你可能只是妄想渐进主义过度官僚拖累脚步它们是完全不同的两回事，逐梦者且战且走，愿景不变，但实现方法要保持弹性。你可能只是抓到一般稍纵即逝的热潮，而非带领市场进行根本改革可能只走几小步。逐梦者想改变世界，你必须大胆行动才能加入他们的行列可能阻碍自己一马当先站上前线投资者的期望让人信服的价值主张你的同伴可能厌倦当先行者错误假设投资者的期望让人信服的价值主张你的同伴可能厌倦当先行者错误假设你的支持者在短期内最好偏好成长而非获利才可望成功你可能因为无法说服人们相信机会已经出现而无法取得关注他们可能宁愿默默地收割成果。不是每个人都喜欢年复一年兴风作浪；你可能得定期转换另一种商业战略你可能高估市场的弹性，结果发现逐梦比想象中难。预测未来的最佳方式，就是去开创未来。——艾伦·凯AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha成功逐梦的关键是在众人当中最早发现新机会，并且采取行动打造处理他的商业模式，然后在面对避免不了的障碍时，灵活地坚持下去。外头某个车库里有个创业家正在打造取代你企业的利器。——加里·哈默尔Strategy4塑造型：【充当指挥】Betheorchestrator如果市场无法预测但富有弹性那么就有绝佳的机会可以带头并塑造后续的发展此时你必须和他人联合打造新的市场或平台然后在竞争市场占主导地位你必须瞄准整个生态系统才能善用这个战略指挥家在规则确立之前有绝佳的机会可以塑造新的产业掌握机会及利用塑造型战略公司的打法不可预测性：高弹性：高市场：有利招揽联合发展塑造Strategy4你无法独立重新塑造整个产业因此第一步通常是招揽其他利害相关者建立众人皆买单的共同愿景有了共同愿景接着要和他人合作组成一个可以互相联合的平台当越来越多利害关系者加入后接下来一般的做法是以有利的方式发展平台同时你也会扩展更方便广泛参与以有利的方式打造整个生态系统由你来讲解整个愿景，接着透过数次反馈改良得出的成果充分发挥众人的创意新兴产业大体上各自独立且不断变化每个人都知道它潜在的好处但还不确定何种商业模式将取得主导地位或那种产品会卖应用塑造型战略的人要站出来并传承市场领袖的衣钵接着尝试说服其他玩家踊跃追随你的领导App的产业生态就是最好的例子Google的Android和Apple的iOS很早就把制造应用程序的控制权让与外人从而拉下诺基亚倡导的Symbian等早期制造商玩家接着facebook携庞大的自有网站与应用程序生态系统加入进来最终迫使诺基亚退出移动装置产业重新投注到网络设备、技术授权和定位资讯系统做好指挥家必须严格筛选必须了解自己的角色必须心甘情愿慷慨付出必须具有影响力必须有所取舍为维持平台稳健而竭尽全力只追求真的有机会担任指挥的市场必须适当拿捏影响力和能力以展现公信力。指挥家是为所有人创造价值，并分享战利品，不会试图独吞附加价值。释出大量双赢的成果。网络效应会扩大平台的价值并提升其稳定性，所以出奇慷慨以招贤纳士。你必须发展良好的运作关系，以便充分发挥所有利害关系者的活力知道何时施加影响力，何时不要。设法操控平台和生态系统，而非特定的运营活动。尽一切努力鼓励多样性和活力，避免囤积所有收益，或是把效率看得比多样性重要。如果已经有竞争对手抢先起步，你就很难充当指挥——一个坚实的开端很难拉回来。资源留给不同战略或许更好。谨慎保留价值——安排所有一切，让试图脱离生态系统的人必须付出昂贵的转换成本，别任由智慧产权轻易输出。不要延伸过度——如果你尝试主导生态系统很可能会导致其死亡。要保持少干涉的心态。健康的生态系统总是拥有大量的多样性和活力，所以别想着一定得靠垂直或水平整合成事。谨防敌对的指挥家进入平台——多方争抢控制权也是个问题。别把效率或专业看太重——你最好打造一个拥有富余和变化的生态系统。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha塑造型方法只要应用得宜便会得到极为丰厚的回报：一群厂商或厉害关系人共同开创新市场，并由负责进行塑造的厂商担任指挥，获得的报酬往往不是后进者能望其项背的。多元的生态系统参与者同时努力，相对于个别参与者而言，可以达到成本更低、风险更小，且更快的创新，连带让系统快速成长，迅速适应变迁。我们的战略围绕生态系统打转：拓展规模是我们为了往上争取信誉与生俱来的能力，然后我们努力往下开拓商业生态系统。我们的关键问题是，我们可以用一种让自己获胜的方法架构竞争环境吗？这无关执行力或按照规则玩，而是定义规则。如果规则不利于我们的优势，我们就会放弃那个部门或改变技术：更卖力是没用的。——吉姆·怀特赫斯特你的行业处于哪个象限？你的行业处于哪个象限？Source:YourStrategyNeedsaStrategyHarvardBusinessReviewSeptember2012Strategy5重整型：【可行】BeViable身处严苛的商业环境势必得先从震荡中存活然后重新恢复公司的元气和竞争力当外在环境断定往常的运作方式已经行不通了首先要讲求经济效益节约资源然后转往更好的方向当外在艰苦的环境迫使你不得不做出回应——例如全球性的经济衰退重整战略便会脱颖而出碰到这种情况过去极为成功的商业模式和战略可能变得不合时宜甚至潜藏危险不可预测性：高弹性：高市场：严苛反应或预料节约成长重整Strategy5了解其中险恶对恶化的商业环境要尽早反应公司积极提倡节约省下资源以便解决眼前财务发展上的阻碍接着转往新的商业战略——经典、适应型、逐梦型、塑造型——并据以实现长期的成长和活力重整型战略像立体派绘画在艺术界，立体主义放弃先前画派的复杂性和规则，由画家分析物体，剥去不必要的形式，然后用不同方式重新组合2008年全球爆发金融危机时，美国运通是世界最大的发卡公司，票据业务高达9500亿美元。违约事件瞬间暴增，消费支出猛降，资金市场枯竭。美国运通随即做出反应，展开积极的成本削减和重整方案。美国运通裁撤10%人力，降低营销费用，主动进驻筹资业务（几个月内筹措80亿美元）。此外，美国运通也自我定位为业务广泛的金融服务公司，有强大的数字化平台予以支援，而不单单是信用卡公司。日后美国运通的成长即奠基于此。在1年以内，美国运通股价从10美元涨到40美元，更在5年内稳定增长至90美元。立即削减别迟疑——第一刀砍得够深，才不会被迫多挨几刀，连带打击同仁士气。发出组织开启新篇章的讯号——说明你不只做出削减成本的慎重决定，现在还想要实践创新与成长的愿景。预见美好的未来——告诉员工现阶段痛苦一旦消失，美好境界将是什么模样。多方面创新——重整的要件是转向完全不同的商业模式，不仅仅是对当前提供的产品做一些更新。保持乐观——说明长期愿景借以鼓舞希望，让大家致力于实现愿景，不要光专注于短期存活。快速取得一些胜利，让你真实感受到要前进的方向。保持坚定——准备好长期作战，即使转换路径难免会受到挫折。成功要诀小心不要因为开头一点成绩就变得过度自信——而没有尽力达成长期成功必要的作为。早期的成功固然有帮助，但不是全部，要继续努力取得长期成功。记住砍成本成就不了大事业——削减成本的措施，是为了让你存活下来不被淘汰，而不是你的成长策略。别忘了还要转向更有利可图的方向。小心【传统思维】——准备好无论过去的方法如何管用，只要现在行不通就统统除去。根据派得上用场的新能力塑造新习惯。记住要有意义地前进——试几个能扩展的新构思。想改变未来，就得做些大胆且不同凡响的事。与高度不确定性共存——让每个人都知道，照本宣科执行先天不良的计划，不会把工作做好。相反地，你要承认你得试几个不同的成长战略。坚持到底——结果总是比预期的更花时间，撑得够久就能得到回报。失败就只是一个重新开始的机会，而且这次更聪明。——亨利·福特AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha战略性重整成功的关键是管理、调和，以及在2个看似颇为对立阶段之间转折的能力——一个阶段专注在解决限制，另一个是专注于成长。公司是有机的组织，必须持续新陈代谢。目标会改，价值会变，所有改变的汇总就是转型。——安迪·格鲁夫TheStrategyPalette战略调色板TheStrategyPalette战略调色板MixingStrategy混搭战略：【灵巧】及【活用】BeambidextrousBeanimated一旦弄懂各种战略的选项与理当应用的时机你应该可以十分灵巧（同时在公司不同业务范围应用多种战略）并在战略上活用多种组合方式大公司在战略上不会只用单一方法而是在不同业务范围运用机动混搭多数大型企业是在多个快速且独立变动的市场运营从地理区域、产品类别、技术等方面来看都是如此这种多样性意味着若是要胜出你得在商业战略上有能力同时应用多种方法自我组织外部生态系统分离切换多样性机动性高高低低如何灵活运用混搭战略？分离管理团队决定各单位应该运用何种商业战略，而且彼此独立执行。如果你的公司面对的市场长期以来多样性的程度适中而且相对稳定，这套方法不错。各单位使用自己的资源而且能指定要用到的指标、诱因和文化。缺点是较少或根本没有综效。切换面对数量有限，但皆快速变化的市场，方能真正彰显这个方法。切换是指公司握有共用的资源集合，各单位可应用某一商业战略，然后有必要时再换到另一个。切换对经理完整生命周期的产品十分管用——你可以在新创阶段用一个战略，扩产阶段用另一个，以此类推。要做成切换，须有赖经理人允许信息自由流通，以及打破人为的隔阂。自我组织不让经理人指挥遵循何种战略，而是授权个人或小团队选择自己随时要应用的商业战略。这方面要管用，少不了钉定个人化的绩效合约，并列明取得资源牵涉的指标和规则，然后相信员工会应用正确的战略性方法。缺点是大量重复的工作，以及协同的成本可能很高，因此自我组织其实只有在高度多样性且机动性的环境才管用。外部生态系统在多样性及机动性最高的营运环境下使用的选项。这个方法需要支出平台建设费用，并希望招来第三方一起使用。这是成本和风险都很高的方法，因为你的释出部分利润，赋予第三方诱因；此外还会失去平台的控制权，任由平台随着市场自然改变和发展；但如果你可以建立适当的诱因和程序，打造出一个双赢的平台，报酬可能极为丰厚。最好的例子是已为苹果本身产生数十亿美元价值的苹果应用程序市场。适应型【求快】塑造型【指挥】经典型【做大】逐梦型【抢先】除了让不同事业单位使用不同商业战略外也要留意领导者必须视个别产品的生命周期来调整战略。所有经历不同生命周期的产品和商业模式在各阶段会需要不同的方法制定战略以苹果为例，创造iPhone用的是逐梦型方法，然后靠塑造型方法与应用程序开发者、电信公司及内容提供者发展出合作的生态系统，各自都能把iPhone整合到自己的产品中。接着竞争对手Android出来争夺地位，想要获取最大的价值，市场便要求参与者提高适应能力。很可能在未来的某一天，iPhone会形成更为典型的市场。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha领导者在应用战略调色板时，靠设定及调整战略的脉络，本身即扮演重要角色。他们解读环境，判断要用何种方法制定战略，并安排适当的人付诸执行。他们持续让战略拼图——多种制定战略的方法组合——动态变化，并藉由提出正确的问题、质疑假设以避免主要逻辑模糊观点，以及全力支持关键变革行动，来让战略拼图保持机动和与时俱进。说到制定战略的单一方法，本身就有问题！像百事可乐这么多元化的公司，你必须在不同的业务层面应用不同的战略思维模型。例如，我们在电子商务选择的玩法，势必得通盘重新思考，而且可能有全新的突破。——卢英德（IndraNooyi）我常听到人说，“你给我的是整合的信息”。我认为，你是领导人——人家付钱就是要听你的整合信息！花开两朵，各表一枝，身处复杂的世界，我们在某些地方要前进，某些地方则要退后，请经理人就是花钱找人——来思考！——彼得·汉考克在当今复杂的商业世界领导者想要脱颖而出必须成为机动性商业战略组合的【动画师】现在的领导者至少要擅长8种角色：诊断者Diagnostician划分者Segmenter破坏者Disrupter销售员Salesperson审问者Inquisitor天线Antenna正确战略团队教练Teamcoach推进者Accelerator诊断者——领导者要持续关注商业环境，为企业各部门搭配正确的战略方法。划分者——领导者要决定全公司是否应该遵循单一战略（尤其在产业处于根本转变的情况下），或遵循各自不同的途径。破坏者——领导者或领导阶层得指引且有时要强力从原来的战略转换到更好的战略。优秀的领导者会在别人有机可乘之前先想办法颠覆自己。团队教练——