高级财务管理（第5版）企业集团财务管理概述

企业集团财务管理概述本章导读海航集团成立于1993年,早期主要以航空公司经营为主。2015-2017年,海航集团开始了一系列投资并购活动,成为多元化扩张最激进的中国企业,2017年7月以约530亿美元的营业收入跻身《财富》世界500强。但全球扩张模式,也为海航集团埋下了诸多隐患,在2021年海航集团正式发布破产重整公告。海航集团将近30年近似于抛物线式的发展历程给大型企业集团的财务管理带来很多值得反思的经验教训。高杠杆并购：如60亿美元收购美国科技公司英迈,65亿美元收购希尔顿集团约25%的股份,近8亿美元收购嘉能可石油储存和物流业务51%的股份等流动性危机：海航集团在2015—2017年3年内,累计新增带息债务约3668亿元多元化扩张：2009年海航集团旗下公司就已经发展到200家,2011年更是发展到700家企业集团的财务管理有什么特点?如何规避企业集团财务管理风险?这是本章要讨论的问题。本章学习目标掌握企业集团的概念理解企业集团的形成和作用了解企业集团各层次关系和企业集团的特征掌握企业集团的组建方式掌握企业集团财务管理的特点5.1企业集团财务管理的特点集团公司、集团企业等概念容易与《公司法》中公司的概念混淆,而企业集团这一概念比集团公司更明确。企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一,是以一个或少数几个大型企业为核心,通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系,将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来,组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建是企业集团形成的过程,是指一个单体企业通过各种方式,最终发展成为拥有若干子公司、孙公司和联营企业的集团群体。企业集团组建的分类标准：按照产权制度：以股份制为基础的企业集团的组建和以非股份制为基础的企业集团的组建按照组建集团的推动力量：市场力量推动的企业集团的组建和行政力量推动的企业集团的组建,或者两者的结合。企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念5.1企业集团财务管理的特点企业集团组建的三种形式：纵向并购形成企业集团：单体企业通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业,以及运输、服务等相关行业的企业,组建成企业集团,并以此方式不断扩张。（例5-1）横向并购形成企业集团：单体企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团。（例5-2）多元化战略形成企业集团：大企业采用无关联多元化战略,依靠综合兼并的方法向无关的行业扩张,形成企业集团。（例5-3）企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念例5-1纵向并购形成企业集团

2015年6月8日,华西能源公告非公开发行预案:拟以18.38元/股发行1.61亿股,募集资金29.5亿元,其中16.8亿元用于收购天河环境60%的股权。据分析,华西能源此次纵向并购天河环境,主要有以下几方面的考虑:开拓催化剂业务。未来几年脱硝催化剂将维持20%的高速增长,更新需求推动行业增长。完善节能环保拼图。收购天河环境将提供能源产业链整体解决方案。华西能源基于设备制造传统主业,逐渐向工程总包、垃圾焚烧、生物发电、脱硝催化剂拓展,整体思路清晰。23亿元海外大单确认公司拿单实力。借助“一带一路”暖风,公司设备和工程输出有望实现跨越式增长。例5-2横向并购形成企业集团

2014年12月30日,世界最大的两家轨道交通装备制造商——中国北车和中国南车联合发布公告,宣布双方遵循“对等合并、着眼未来、规范操作”的原则,拟采用中国南车换股吸收合并中国北车的操作方式进行合并,以打造一家以轨道交通装备为核心,跨国经营、全球领先的大型综合性产业集团,推动中国高端装备制造进一步走向世界。2015年6月1日,中国中车股份有限公司正式挂牌成立。2015年6月8日在沪港两地同步上市,9月28日,中国中车集团公司正式宣告成立,这标志着历时近一年的南北车重组工程圆满结束。例5-3多元化战略形成企业集团

辽宁成大集团有限公司是1995年9月经辽宁省计委批准设立的国有独资公司,其控股子公司——辽宁成大股份有限公司(简称辽宁成大)是集团公司的骨干企业,主营针棉毛织品及服装的进出口及代理业务,承包境外工程和境内国际招标工程及劳务输出等,是东北地区贸易额最大的流通企业。经过多年的发展,辽宁成大通过设立多个控股子公司,参股广发证券和国际商业零售巨头法国家乐福超市,由一个名不见经传的小型国有外贸专业公司,发展成为集商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务等多业并举、协调发展的多元化大型上市公司。例5-3多元化战略形成企业集团

1999年4月,辽宁成大参股广发证券并成为其第一大股东,在全国上市公司中率先实现了商业资本与金融资本的结合。2002年风险投资生物制药,2004年增持广发证券股份2007年涉足能源投资,平均每三年做一次大投资,在前期投资基本稳定回流的情况下,再进行下一次的多元化战略调整,有序投资,稳健经营。进行业务结构调整后,辽宁成大从传统进出口贸易商成功转型为现代流通商,并建立起现代流通、生物制药、金融投资三大模块的业务格局。在流通主业地位突出的前提下,三块业务相互支持、相互补充、资源共享,形成协同效应。5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团由多个企业法人组成自身不是法人实体,而是许多单一法人组成的联合体。集团内部存在特性与共性、个体与整体的权衡和矛盾5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团的组织结构具有多样性与开放性集团内部的联结纽带是各种经济利益,包括资本、契约、产品、技术等。企业集团的组建有合并、兼并、收购、分立、相互持股乃至直接新建等方式。集团内部不存在行政隶属关系,下属事业部或子公司是在集团共同的发展目标和规划下独立经营的。企业集团内部协作的形式也是多样化的,由此可能形成多种形式的纵横交错的组织结构并不断调整变动。组成企业集团的各种经济利益的大小和重要性各不相同。5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团的规模巨大企业集团具有规模大、业务链条多、股权架构层级复杂等特征。企业集团的生产经营具有连锁性和多元性企业集团内部的生产经营联合既有纵向联合,又有横向联合。5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念集团财务管理的主体复杂化与多级法人治理结构相对应,企业集团呈现出一元中心下的多层级复合结构特征。集团财务管理的基础是控制财务控制是集团控制的基本手段,其核心是企业集团得以形成的联结纽带,即资本控制,这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念企业集团母子公司之间往往以资本为纽带企业集团可能由母公司和很多子公司、孙公司组成,母公司与子公司、孙公司的联系往往都是以资本为纽带。全资子公司：子公司的资产100%来源于集团控股子公司：集团持股50%以上的子公司参股子公司：集团持股20%~50%的子公司关联子公司：集团持股20%以下的企业5.1企业集团财务管理的特点企业集团的组建企业集团的基本特征企业集团财务管理特点企业集团的概念集团财务管理更加突出战略性企业集团的形成是战略选择的结果。企业集团的日常经营和竞争也离不开集团战略。企业集团的成长必须有战略指导5.2企业集团的组织结构

企业组织结构的定义企业集团的组织结构,是根据企业集团的战略目标,指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营,以实现战略目标的有机结合体。良好的企业集团组织结构必须以执行工作计划为使命,并具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系。企业集团大体有五种基本的组织结构形式。5.2企业集团的组织结构1.直线型直线制(又称垂直式)组织结构,是在上下层企业之间的权责安排上呈直线分布的组织结构形式,上级企业全权领导下级企业,权力集中在集团的最高层,各种经营指令层层下达。优点：权力集中、责任明确、信息传递方式简单、命令统一以及利于监督等;缺点：缺乏合理分工和横向协调、管理幅度和深度过大、容易产生武断决策等。5.2企业集团的组织结构2.直线职能制直线职能制组织结构(U型结构,unitarystructure)是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员(如财务、人力资源、技术人员)的业务指导相结合的一种企业集团组织结构形式。优点：既保证了统一的指挥和管理,又能更好地发挥各职能部门的作用,适用于经营领域比较单一的企业集团。缺点：没有从根本上改变直线制高度集权的不足之处；适应性和灵活性较差5.2企业集团的组织结构2.直线职能制直线职能制组织结构在直线职能制中,按职能划分组织单位,由最高经营者直接指挥各职能部门,集团的下级成员企业既接受上级管理人员的直接指挥,又接受上级职能人员的业务指导。最高决策层对职能部门和生产经营单位集中进行评价和监督。在这种组织结构中,职能部门主要对成员企业进行业务指导。5.2企业集团的组织结构3.事业部制（1）事业部与事业部制事业部制组织结构(M型结构,multidivisionalstructure)在集团母公司下面设立若干个自主运营的业务部门——事业部。这些事业部可以按产品、地区、服务甚至生产程序来划分,每一事业部包含相关的若干子公司或其他集团成员。优点：既共享资源(研发、制造、营销、分配、采购),又独立经营,对最终成果负责。缺点：难以建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任。5.2企业集团的组织结构3.事业部制（2）超事业部制在一般情况下，集团母公司只设若干个事业部。但是，有的集团公司针对业务范围广泛、事业部设置过多的问题，在母公司与事业部之间设立执行部或事业本部，每一个此类部门领导若干个相关的事业部。这种通过事业本部领导事业部的组织形式，称为超事业部制。5.2企业集团的组织结构3.事业部制（3）事业部制体现了组织结构变革的要求每个企业集团高层领导者的管理都受到管理内容、业务性质、成员企业分布和个人素质等各方面因素的影响，因此存在一个可能的管理幅度。反过来看，在Ｕ型结构下，由二级经营机构的负责人组成的议事机构往往充当许多企业集团总部的战略决策部门，高层决策班子实际上只是二级机构最高领导的联席会议。集团的规模扩大使得管理幅度过大，或者层次过多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现规模不经济。事业部制的建立主要是为了解决直线职能型结构不能解决的集团经营分散化和多样化问题。5.2企业集团的组织结构4.控股制控股制（H型结构）是一种几乎没有集中控制、相对松散、扁平的组织类型。在H型结构当中，一般设立一个小型的总办事处，负责指导整个企业集团的生产与销售活动，但基本上不对成员企业的生产和技术开发活动进行协调和评估。每个成员企业都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。控股制组织结构中的事业部由具有独立法人资格的子公司替代,监督和控制处于间接状态,主要是某些纯粹控股型的母公司以投资产业为目的设立的。许多混合控股型企业集团的组织结构是控股制和事业部制相结合。5.2企业集团的组织结构5.矩阵制矩阵制组织结构是指在企业集团中既有按职能设置的纵向组织系统,又有按项目划分的横向组织系统,二者相结合形成了交叉式的组织结构。优点：富有灵活性，对专业人员的适用富有弹性，可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团联合目标。缺点：存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则。5.3企业集团财务管理体制财务管理体制是指企业处理财务活动的组织框架和管理机制,主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业集团的财务机构企业集团财权划分体制财务权利大致可以分为财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次,广义上看,它包括其他财务权利。财务资源调配权是依据具体项目和生产情况调动财务资源的权利,是财务决策权分化出来的权利。财务资源使用权是最低一级的财务权利,是财务资源调配权行使的体现,也是保证财务资源真正发挥作用的权利。财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。5.3企业集团财务管理体制财务管理权限的划分企业集团财权划分体制集权管理就是把经营权限(包括财务权)特别是决策权集中在集团最高领导层,下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。优点：（1）有利于在重大事项上迅速果断地做出决策;(2)企业的信息在纵向上能够得到较充分的沟通;(3)管理者具有权威性,易于指挥。缺点：(1)压抑了下级的积极主动性;(2)在横向上不利于企业信息的沟通;(3)管理权限集中在最高层,管理者距离生产和经营一线较远,不熟悉情况,容易做出武断的决策。5.3企业集团财务管理体制企业集团的财务机构企业集团财权划分体制分权管理就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位,集团最高层只拥有少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。优点：(1)分权单位在授权范围内可以直接做出决策,节约信息纵向传递的时间;(2)分权单位直接面对生产经营,决策针对性强;(3)有利于信息的横向沟通,可以激励下级的积极性。缺点：(1)虽然一般事项的决策较快,但重大事项的决策速度减缓;(2)上下级沟通速度慢,信息分散化和不对称的现象较常见;(3)分权单位容易各自为政,缺乏整体考虑,忽视整体利益。5.3企业集团财务管理体制企业集团的财务机构企业集团财权划分体制一般财务机构：企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门,是企业集团组织形式在财务上的体现。集团母公司的财务机构设置：融资部、投资部、资金营运部与审计部等子公司的财务机构设置：子公司的财务机构既要有独立性,又要符合上一级财务部门有效控制的要求。5.3企业集团财务管理体制企业集团的财务机构企业集团财权划分体制财务中心：企业集团的财务中心是在集团内部设置的,由集团母公司负责运作,管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务结算中心：集中管理集团各成员的现金收入；监控货币资金的使用方向；统一对外筹资,，确保资金需求；办理集团各成员企业之间的往来结算；办理统一纳税业务。财务控制中心：及时掌握集团事业部或子公司的资金预算和运作；掌握集团各分部的采购费用、生产成本和销售费用情况,实行即时决策和监控；对企业集团内部物流和人力资源与财务资源的不协调之处进行整合,实现统一管理。5.3企业集团财务管理体制企业集团的财务机构企业集团财权划分体制财务公司：一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构。财务公司是经银保监会批准,办理集团内部成员企业资金融通业务的非银行金融机构。财务公司的业务范围可分为负债、资产、中介服务、外汇等四大类。与其他金融机构相比,财务公司具有两个显著的经营特点:一是服务对象的确定性,专为集团其他成员单位提供服务；二是经营服务的多样性,业务范围广,品种丰富。5.4案列研究与分析：中石油财务公司的转型升级中国石油天然气集团有限公司(简称中石油)是全球性的综合能源公司之一,其业务具有多元化、复杂化的特点,分支机构地域分布广泛、组织机构复杂,对国际油气领域的影响逐渐增大。随着集团业务发展,集团的资金流向宽、流动量大,对资金的管控也越来越难,对资金管理的透明度、准确性和自动化程度提出了更高的要求。在这样的背景下,催生了中石油司库体系的建设。中油财务公司总部与境内外分支机构是中石油的“内部银行”,履行全球司库服务平台职能,按照集团统一的资金管理政策要求,提供全球资金池服务,包括内部结算、对外收支、信贷、发债融资、外汇交易等金融业务。中石油司库实质上采取了内部银行型司库运行平台,具体由财务公司作为统一提供司库金融服务的载体,集团则担任管理角色,二者共同构成了中石油司库运行平台。财务公司通过统一的“资金池”,实现了在整个集团内的资金配置,为资金余缺单位提供贷款,保障其业务需求;同时,利用富余资金进行投资,有效增加集团的收益。案例背景5.4案列研究与分析：中石油财务公司的转型升级“一个全面,三个集中”具体指:资金全面预算管理、资金集中管理、债务集中管理、会计集中核算管理。资金全面预算管理：预算利润指标的确定、预算的编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核。中油财务公司实行资金集中、债务集中和会计核算集中三个资金约束机制。资金集中管理：以收支两条线为具体运行机制。2002年中石油开始实行收支两条线管理,公司所有的收入上缴集团总部,所有的支出(包括生产支出和资本支出)都由集团总部来计划拨付,利用账户分设、零余额管理、网银、有偿存贷和资金封闭运算来进行管理。债务集中管理：中石油债务规模庞大,借债主题众多,债务回笼的成本高昂,为了降低债务的规模和减少债务的回收成本,对债务实行集中管理。会计集中核算管理：中石油的业务量巨大,会计实体众多,数据分散,报表层次多且传送流程长,信息很难共享,财务风险难以监控。“一个全面,三个集中”5.4案列研究与分析：中石油财务公司的转型升级中油财务公司资金集中管理业务由三部分构成:一是油款封闭结算业务;二是代理结算中心业务;三是境外资金集中管理业务。油款封闭结算是指管道企业、炼油化工企业和大区销售企业之间所有原油、成品油及化工产品的货款结算,都要通过财务公司及其分支机构的账户进行。财务公司代理结算中心业务主要面对自身尚未建立结算中心制度但又有资金集中管理需求的集团企业,其方案如下:集团企业纳入集中管理的成员单位统一在财务公司开立结算账户,企业集团在财务公司开立中心结算户,成员单位的自有资金以备用金的形式集中在中心结算户中。为配合集团企业海外业务拓展及实行境外资金集中管理的需要,中油财务公司通过其海外的合作银行对企业集团海外分公司境外账户和外汇资金进行集中管理,代理其资金汇划及外汇兑换。全方位、多层次的资金管理业务架构5.4案列研究与分析：中石油财务公司的转型升级账户的管理司库平台支持总分联动账户模式和收支两条线账户模式,其中企业集团中未上市的公司主要使用前者,股份公司则采用后者进行账户管理。资金计划的管理中石油目前执行年、月、周、日资金支出计划和按月滚动收入计划。成员单位定期将资金使用情况上报资金管理部门,财务公司统筹监测