高级财务管理（第3版）企业集团预算控制

2024/2/181企业集团预算控制第一节预算控制理论一、预算、计划、预测三者的关系（一）预测是预算和计划的前提（二）预算不等于计划预算、计划、预测三者的关系见图8-1。《高级财务管理》（第三版）图8-1预算、计划、预测关系图2024/2/182二、预算控制的概念预算控制是指在企业战略计划的指导下，为企业各项业务及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以之作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，是实现企业战略、经营计划与日常业务执行紧密结合的有效管理工具。三、预算控制的步骤(一)预算编制(二)预算执行(三)预算调整1.调整频率的控制2.调整幅度的控制(四)预算分析及考评《高级财务管理》（第三版）2024/2/183四、预算的分类(一)按预算的功能分类1.经营预算2.管理预算(二)按预算的期间限制分类1.期间预算2.项目预算(三)按预算控制的内容分类1.全面预算2.具体预算具体预算则是对企业生产经营过程中不同内容的具体数量表述，分为业务预算、资本预算、财务预算和筹资预算等。《高级财务管理》（第三版）2024/2/184(四)按预算编制的方法分类1.固定预算2.弹性预算3.零基预算4.滚动预算5.概率预算(五)按预算编制的程序分类1.强加式预算2.参与式预算《高级财务管理》（第三版）2024/2/185五、企业集团预算控制中的财务利益整合(一)预算编制前的目标利益整合1.目标利益整合的完成预算百分比模型(模型Ⅰ)在目标利益整合中，按照完成预算目标的百分比(百分比越大，集团公司获得的利润越大)划分为几个档次，每一个档次中的预算执行者获得不同的报酬数额。现实中常设三个档次，如完成预算的80%以下、80%～120%、120%以上。在完成预算80%以下时，报酬只有固定工资；完成预算80%～120%时，按照一定报酬比率支付报酬；完成预算120%以上时，获得固定的报酬数额，见图8-2(a)。有的只有两个档次：完成和未完成。对于超额完成的预算，不管超额多少，一律只有一个报酬数额或者只有一个报酬的比率，如图8-2(b)、8-2(c)所示。《高级财务管理》（第三版）2024/2/186图8-2完成预算百分比模型《高级财务管理》（第三版）从图中可以看出，图8-2(a)是图8-2(b)和图8-2(c)的综合，所以对图8-2(a)的研究则包括对图8-2(b)和图82(c)所描述情况的研究。在图8-2(a)所描述的指标整合中存在以下问题：现金报酬的上限和下限导致了对预算的“游戏”色彩。图8-2(a)所描述的目标整合为以后预算执行情况报告偏离实际埋下了隐患。如果总经理预计能超越最低限，则会尽力增加其业绩。在业绩用利润反映时，经理会把下一年的收入提前到今年实现，而通过2024/2/187延迟购买、雇佣等方式把费用推到下一年。如果经理预计不能达到最低限，又因为不管低于预算80%多少，都拿固定的报酬，因而经理会通过预先支付费用、延迟收入实现的方式把利润往后推，增加下一年获得大数额奖金的可能性。如果经理预计业绩接近上限，他也会把利润推到下一年。因为即使完成预算超过120%，超过部分不会得到任何的奖励，而把利润推到下一年对于现在的报酬没有什么影响，但增加了下一年继续获得高数额报酬的可能性。这样的人为隐瞒真实信息的行为在公司扩散，形成风气，会给公司带来恶劣影响。如何解决这一问题？也许有的人会提出经理报酬与预算完成程度的纯线性模型，如图8-3所示。如果这样将企业集团目标与经营者目标进行整合，无论收入与费用何时实现均会得到相同的报酬，这样经营者没有提前或推迟利润的动机，为得到真实的预算执行情况报告打下了基础。但是，这样的整合目标同样存在着《高级财务管理》（第三版）2024/2/188问题：一般超过预算数额越多越困难，超过预算一定数额后，还采用没有超过预算甚至超过预算较少时的报酬比例，则对经营者的激励相对不足。此时如果逐步提高报酬比例(当然以增加的边际利润为限)，则会激励经营者更加努力地超额完成预算。所以经理报酬与预算完成程度的曲线模型应该具有如下特点：曲线上任何一点的斜率随着预算完成度的增加而增加。可以设计为抛物线模型，如图8-4所示。《高级财务管理》（第三版）

图8-3线性关系图图8-4完成预算百分比与报酬的关系图2024/2/1892.目标利益整合的超预算数额模型(模型Ⅱ)目标整合的另一模型为：经营者报酬和超预算数额是线性的关系，即：

RM=F X≤B

=F＋A(X－B)X＞B

Rs=r(DX－F)

X≤B =r[DX－F＋A(X－B)]

X＞B可见预算实际完成数额X牵涉到集团公司和子公司经营者的利益。这种线性关系的激励作用不足。一般超过预算数额越多越困难，而不管超过预算多少，都按照相同的比例提取报酬，经营者的努力程度就会下降。如果超过预算越多，经营者获得报酬的增加速度递增，则会激励经营者更加努力地超额完成预算。因而也可将线性关系改造成抛物线模型，即：《高级财务管理》（第三版）2024/2/1810

RM=F

X≤B

=F＋A(X－B)＋C(X－B)2

X＞B Rs=r(DX－F)

X≤B

=r{DX－[F＋A(X－B)＋C(X－B)2]}X＞B其中C也是个常数。实际上，“模型Ⅱ”与“模型Ⅰ”中的抛物性模型本质相同。只是对于超额预算“模型Ⅰ”用超额百分比表示，而“模型Ⅱ”用绝对数表示。

(二)企业集团预算编制过程的整合企业集团的预算牵涉到集团公司和子公司经营者、生产者的利益。如果用函数关系来表达，即为：

RM=F X≤B

=F＋A(X－B)＋C(X－B)2X＞B（1）

Rs=r(DX－F)

X≤B

=r{DX－[F＋A(X－B)＋C(X－B)2]}X＞B（2）《高级财务管理》（第三版）2024/2/1811(三)企业集团预算执行过程中的整合1.将资金结算业务和会计核算业务统一到集团公司的整合模式图8-5预算执行中的整合运作图《高级财务管理》（第三版）2024/2/18122.子公司进行资金结算业务和会计核算业务、集团公司加强审计检查模式图8-6预算整合运作图《高级财务管理》（第三版）2024/2/1813六、预算控制创新(一)作业基础预算1.作业基础预算的一般原理2.作业基础预算的流程(1)作业分类。(2)确定成本动因。表8-1列举了几种资源动因。表8-2列举了几种作业动因。(3)成本分类。(4)建立最终产品与作业的关系模型。(5)进行资源分析，确定产品组合。(6)在产品组合的基础上制定预算。《高级财务管理》（第三版）成本要素（资源）资源动因职工医疗费人力动力房屋租金折旧职工人数消耗劳动时间消耗电力度数使用面积所用设备的价值作业作业成本动因订单处理机器调整机器运行质量检验材料搬运订单份数调整次数（或小时数）机器小时检验件数（或时间）材料重量表8-2作业动因举例表8-1资源动因举例2024/2/1814(二)限制基础预算1.限制基础预算的基本含义限制基础预算就是在一种或多种资源存在紧缺限制时的预算控制方法。2.单一资源限制下的预算控制方法(1)确定受限资源。(2)计算单位受限资源边际贡献。(3)制定预算方案并落实施行。3.多重资源限制下的预算管理方法若企业有多重生产资源同时受到限制，其预算管理程序同前述单一资源限制下的预算程序基本相同，只是在确定产品组合方案时不能简单地采用计算单位受限资源边际贡献的方式进行，而应利用线性规划方法。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1815【例8-1】如果某食品公司的目标是成本最小化，预算期内计划生产45万公斤食品，原料为x和y，其单位成本分别为每公斤16元和30元。在生产过程中，x和y混合后需要10xy的生产管理费用，并且原料x最少投料20万公斤，最多投料25万公斤、y用量则不能低于15万公斤。据此可建立下列线性方程式：成本C=16x+30y+10xy限制式:(1)x+y=4520≤x≤25y≥15构建拉格朗日函数L=16x+30y+10xy+λ(x+y-45)，分别对x、y求偏导：根据(1)、(2)、(3)式可求出驻点(x，y)为(21.8，23.2)，此资源组合的成本为6102.4万元。再对端点的资源组合成本方案进行求值，得出资源组合分别为(20，25)和(25，20)的生产成本分别为6070万元和6000万元。因此，采用投入x为25万公斤、y为20万公斤的资源投入方案对企业最为有利，预算也应在此基础上进行编制。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1816(三)标杆基础预算1.标杆基础预算的基本含义通过对各预算项目设立先进的标杆，并在此基础上明确达到标杆的方法和步骤，即可以实现预算管理绩效的持续提高，这就是标杆基础预算。2.标杆基础预算的流程(1)明确需设立标杆的预算项目。(2)明确标杆项目的具体内容。(3)收集标杆项目的内部数据。(4)收集标杆项目的外部信息。(5)确定改进性措施方案。(6)制订预算方案。(7)实施持续的标杆预算管理。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1817第二节预算组织体制一、企业集团预算控制组织(一)集团预算最高决策单元(二)集团一般预算批准、检查、协调单元(三)集团预算编制、监控单元(四)集团预算执行单元二、企业集团预算执行组织预算执行组织是以企业集团的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立的，是各类、各级预算的执行主体，是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位，也称责任中心。确定责任中心是实施全面预算控制的一项基础工作。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1818三、企业集团预算编制程序(一)自上而下的预算编制程序所谓自上而下(也称高度集权)的预算编制程序，是根据企业集团治理结构与权责层次，按照由母公司董事会、母公司经营者、预算管理委员会到各层级预算执行组织或责任中心，直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。

(二)自下而上的预算编制程序自下而上(也称高度分权)的预算编制程序是逆集团治理结构及权责层次顺序而进行预算编制的过程，与自上而下的预算编制程序相对应。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1819四、企业集团预算控制模式(一)企业集团初创期的预算控制模式——以资本预算为主要内容的预算控制模式1.经营特点2.预算控制的重点3.预算控制的目标和预算编制流程(1)目标净资产利润率的分解。目标净资产利润率可通过杜邦分析体系进行分解，分解过程和各项指标如图8-7所示。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1820图8-7目标净资产利润率分解图(杜邦分析体系图)《高级财务管理》（第三版）2024/2/1821

(2)预算编制流程。以目标净资产利润率为主要指标的预算编制流程见图8-8。《高级财务管理》（第三版）图8-8以目标净资产利润率为主要指标的预算编制流程2024/2/1822(二)企业集团成长期的预算控制模式——以销售为重点的预算控制模式1.经营特点2.预算控制的重点3.预算控制的目标和预算编制流程《高级财务管理》（第三版）图8-9以目标销售量为主要指标的预算编制流程2024/2/1823(三)企业集团成熟期的预算控制模式——以成本控制为起点的预算控制模式1.经营特点2.预算控制的重点3.预算控制的目标和预算编制流程《高级财务管理》（第三版）图8-10以目标成本为主要指标的预算编制流程2024/2/1824(四)企业集团衰退期的预算控制模式——以现金流量为重点的预算控制模式1.经营特点2.预算控制的重点3.预算控制的目标和预算编制流程《高级财务管理》（第三版）图8-11以目标现金流为主要指标的预算编制流程2024/2/1825第三节预算目标规划一、企业集团预算目标的分类(一)从战略的角度划分从战略上可将企业集团目标分为三个基本层次：第一个层次为企业集团使命；第二个层次为集团的基本目标；第三个层次是具体目标。(二)从目标的属性上划分企业集团的目标可分为两大类：一是经济性的目标，如利润额及利润率、资本报酬率、总资产收益率、营业现金流量等；二是非经济性的目标，如企业集团的持续生存能力、经营者地位的保全、集团的社会责任、集团的声誉等。企业集团的预算目标通常是指经济性的目标。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1826二、预算目标规划的原则(一)预算目标具有战略性预算目标的战略性是指企业集团在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远目标，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不是追求当期利益最大化的短期行为。(二)预算目标具有可行性可行性是指预算目标在具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的，并非好高骛远。1.以市场预测为起点2.以实现股东期望收益率最大化为根本3.资产报酬率必须高于负债成本率(三)预算目标具有科学性科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实信息的基础上，经过科学的分析和计算制定的。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1827三、不同类型的企业集团预算目标规划(一)产业型和产品型企业集团预算目标规划产业型企业集团是指集团内各公司在产品上存在多类产品的跨行(产)业的集团，产品型企业集团是指仅从事某一类产品上、下游多个环节的集团。它们的母公司按是否直接从事经营又分为管理型和生产经营型，其基本目标是追求目标利润最大化。1.预算目标规划步骤（1）根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润草案；（2）以同行业平均资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，提出成本费用降低率目标；（3）在修正的目标利润基础上，通过各责任中心(子公司及部门)间的协调，最终确定集团各责任中心(子公司及部门)的预算目标。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1828【例8-2】某企业集团属单一型生产企业，下属A、B、C三个子公司，专司产品生产与协作。而母公司为了节约成本和统一对外，它除拥有企业集团管理职能外，还兼营母公司材料采购与产品最终销售两大职能。母公司营销部门预测，其产品的市场占有率为30%。(1)根据现行的市场情况，要求其销售额比上年度增长20%，达到5亿元。如果按照现时的销售成本率60%和销售费用率24%测算：可实现的毛利额=50000×(1-60%)=20000（万元）自测目标利润=20000-50000×24%=8000（万元）(2)根据企业集团现有资产总额15亿元，按照同行业平均资产收益率8%，确认集团应该完成目标利润为1.2亿元。按行业平均利润率计算的目标利润=15×8%=1.2（亿元）目标利润差异=8000-12000=-4000（万元）(3)规划提高目标利润的途径。在销售额不可能增长的情况下，为实现与同行业相同利润率的目标利润1.2亿元，能够采取的控制就只有借助于成本与费用的降低了。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1829措施一：根据成本费用控制目标，母公司要求子公司的销售成本必须在原有基础上降低10%，即销售成本率由原来的60%降低为现时的54%。因成本降低增加的目标利润=50000×(60%-54%)=3000（万元）从而目标利润总额与同行业的差异将由4000万元变为1000(4000－3000)（万元）。措施二：为完全实现与行业利润率相同的目标利润，费用总额必须从原来的12000万元降低到11000万元，其费用降低率为(12000-11000)/12000=8.33%。(4)预算目标的分解。预算目标确定后，要将其在各责任中心(子公司及部门)间进行分解。对于单一性生产组织而言，其生产性子公司即为成本中心，总部下属管理部门即为费用中心。这些成本、费用中心的预算目标可以根据目标销售收支规划和成本费用分解来确定，也可以根据其各自上报预算的结果经过责任中心间的协调来《高级财务管理》（第三版）2024/2/1830确定。这两种方法相比，后者更为可取。根据上述的例子，该企业集团将供销权归于母公司，而将生产职能交由三个不同的子公司，其作业流程是母公司的采购供应部向A公司提供材料，A公司生产出产品卖给B公司，B公司经过加工后将半成品卖给C公司，C公司经过加工生产将成品卖给母公司的销售部，由母公司销售部直接对外销售。在这种情况下，母公司的任务就是确定各子公司的内部转移价格，各子公司的预算成本与实际成本的差异即为各该子公司的内部结算利润。如果按现有生产技术水平及管理水平，则A、B、C三个子公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本分别是0.3亿元、0.5亿元、0.4亿元，总成本正好为现有成本率(60%)下额定的3亿元指标，即1.8+0.3+0.5+0.4=3（亿元），但高于倒挤出的总预算成本［2.7（亿元）=5-1.2-1.1］，为此需要将差异的《高级财务管理》（第三版）2024/2/18313000万元在A、B、C三者间进行分摊，分摊的依据可以是各自所占的工时数，也可以是各子公司自报预算成本的比率(即03∶0.5∶0.4)，还可以是所耗用材料的金额，更科学的是进行作业分析，找出作业分析中的成本动因，然后进行确定。假定采用成本构成率分析，则3000万元的差异分摊到A、B、C三者上的降低额为：A应分摊的降低额=0.3/(0.3+0.4+0.5)×3000=750（万元）B应分摊的降低额=0.5/(0.3+0.4+0.5)×3000=1250（万元）C应分摊的降低额=0.4/(0.3+0.4+0.5)×3000=1000（万元）经过这一分解，则可进一步明确A、B、C三个子公司各自的分解的目标成本：目标成本=自报预算成本-应分摊的成本降低额A目标成本=3000-750=2250（万元）B目标成本=5000-1250=3750（万元）C目标成本=4000-1000=3000（万元）《高级财务管理》（第三版）2024/2/1832汇总后的预算总成本=18000+2250+3750+3000=27000（万元）这一分摊的另一重要结果是：A、B、C三者间的内部转移价格有了一定的基础。首先，内部转移成本可分别确定为：母公司供应部向A公司的内部转移成本为18000万元；A公司向B公司的内部转移成本应当是20250万元(即18000+2250)；B公司向C公司的内部转移成本应当是24000万元；C公司向母公司销售部的内部转移成本应当是27000万元，它是产品的完工预算总成本。同理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心。费用中心的预算目标可以采用零基预算法，确定各费用中心的费用预算，然后汇总预算，结合零基预算观念对可动用的最高费用额(本例中为1.1亿元)进行重要性排队，并确定各费用中心的最终费用额，以此作为考核目标。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1833表8-3预算成本及利润测算单位：亿元《高级财务管理》（第三版）为销售5亿元所确定的预算总采购成本A公司预算成本B公司预算成本C公司预算成本产品总预算成本产品预算毛利总部各费用中心预算费用产品预算利润（目标利润）1.80.2250.3750.32.72.31.11.2各子公司的预算成本及结算利润测算结果如表8-3所示。(二)资本性企业集团预算目标规划1.对子公司投资报酬(目标利润)的确定对于投资报酬回报，由母公司确定统一的对子公司投资的报酬基准(如资本报酬率为15%)，在此基础上，依据母公司对各子公司投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。目标利润=投资额×资本报酬率2024/2/1834【例8-3】某企业集团母公司的总资产为60000万元，其中负债为20000万元，净资产为40000万元。母公司现有三个控股子公司(A、B、C)，投资总额为30000万元，母公司对子公司的投资额及所占被投资方股份见表8-4。《高级财务管理》（第三版）投资结构投资对象母公司投资额所占股份（%）子公司资本总额A公司10,0008012,500B公司15,00010015,000C公司5,00062.508,000表8-4投资明细表单位：万元从投资结构看，这三个子公司都由母公司直接控股。假定母公司股东的资本报酬率要求15%，即股权资本报酬率为15%，且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益(占80%)，母公司的实际所得税税率为25%(为计算简便起见)，则可规划母公司的目标利润：2024/2/1835(1)母公司目标税后净利润=40000×15%=6000（万元）。(2)母公司目标税前利润=6000/(1-25%)=8000（万元）。(3)母公司目标投资税后净利润=6000×80%=4800（万元）。(4)母公司目标投资税后净利润在子公司间的分解：A：10000/30000×4800=1600（万元）；B：15000/30000×4800=2400（万元）；C：5000/30000×4800=800（万元）。(5)三个子公司自身确定的税后目标利润额(假定母公司的其他少数权益股东与大股东具有同等的收益期望)为：A:1600/80%=2000（万元）；B:2400/100%=2400（万元）；C:800/62.5%=1280（万元）。《高级财务管理》（第三版）2024/2/18362.对子公司服务费用的确定对于子公司共享母公司资源(如商标权、专利权等无形资产，母公司替子公司担保贷款或其他金融服务等)，其费用补偿有三种方式：(1)通过总部至分部(或部门)间接地征收管理费用；(2)直接征收服务费用和使用费用；(3)直接将管理责任委托给一个指定的分部或总部管理部门，然后由这个分部或管理部门向各子公司收取费用。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1837第四节资本预算控制资本预算，是指对于投资回收期长于1年的长期投资项目进行分析和选择的过程，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资(包括对子公司的投资)预算和债券投资预算。一、固定资产投资预算控制的一般程序(一)提出与企业集团战略目标相一致的投资方案（1）新产品或现有产品的改进；（2）设备或厂房的更换；（3）研究和开发；（4）勘探；（5）其他(例如，安全性或污染控制设施)。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1838(二)预测投资方案的现金流量1.初始现金流量(初始投资额)初始现金流量，是指开始项目投资时发生的现金流量，主要表现为现金流出，偶尔也会有少量现金流入，故也称“初始现金流出量”。2.营业现金流量(期间增量现金流量)营业现金流量，是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量。3.终结现金流量终结现金流量，是指投资项目完结时所发生的现金流量，既有现金流入，也有现金流出，但其差额应表现为流入，故也称“期末增量净现金流量”。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1839(三)预测预期现金流量的风险企业集团在估计预期现金流量时，必须充分地考虑现金流量的不确定性，并对其做出合理的估计。(四)确定资本成本的一般水平资本成本在资本预算控制中是计算资金的货币时间价值和投资的风险价值的根据，是确定投资项目取舍的标准。企业集团应根据银行的挂牌利率、证券的实际利率、股东权益获利水平以及该项资本投资所冒风险的程度等项因素进行周密考虑，来确定资本成本的一般水平。(五)确定投资方案的净现金流量现值根据以上步骤所估计的投资方案的预期现金流量和所确定的资本成本，计算投资方案的现金流入量现值、现金流出量现值，并计算出现金净流量现值。《高级财务管理》（第三版）2024/2/1840(六)依据收益最大化标准决定投资方案的取舍采用净现值法，将投资方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较，如果现金流入量现值大于现金流出量现值，可以接受该投资方案；如果现金流入量现值小于现金流出量现值，则拒绝该投资方案。净现值(简称NPV)，是指投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，该余额应大于或等于0，即NPV≥0。1.若未来每年净现金流量相等(即表现为年金)时NPV=未来每年净现金流量(年金)×年金现值系数－初始投资额2.若未来每年净现金流量不等时NPV=∑（未来每年净现金流量×复利现值系数）－初始投资额(C)《高级财务管理》（第三版）2024/2/1841二、固定资产投资项目初始投资额的预测(一)逐项测算法逐项测算法就是对构成投资额基本内容的各个项目先逐项测算其数额，然后进行汇总来预测投资额的一种方法。【例8-4】某企业准备建一条新的生产线，经过认真调查研究和分析，预计各项支出如下：投资前费用10万元；设备购置费用500万元；设备安装费用30万元；建筑工程费用140万元；投产时需垫支营运资金50万元；不可预见费按上述总支出的2%计算，则该生产线的初始投资总额为：初绐投资额=(10+500+30+140+50)×(1+2%)=744.6(万元)

(二)单位生产能力估算法单位生产能力估算法是根据同类项目的单位生产能力投资额和拟建项目的生产能力来估算投资额的一种方法。拟建项目投资总额=同类企业单位生产能力投资额×拟建项目生产能力《高级财务管理》（第三版）2024/2/1842(三)装置能力指数法装置能力指数法是根据有关项目的装置能力和装置能力指数来预测项目投资额的一种方法。装置能力是指以封闭型的生产设备为主体所构成的投资项目的生产能力，如制氧生产装置、化肥生产装置等。装置能力越大，所需投资额越多。装置能力和投资额之间存在着如下关系：【例8-5】某化肥生产企业原有一套生产尿素的装置，装置能力为年产尿素10万吨，5年前投资额为1000万元，现该企业拟增加一套生产能力为8万吨的尿素装置，根据经验，装置能力指数取0.8，因价格上涨，需要对投资进行调整，取调整系数为1.4。试预测8万吨尿素装置的投资额。《高级财务管理》