培训需求分析和年度培训规划

培训需求分析与年度培训规划2024/2/181游戏规那么培训是时机,培训是工作,培训是责任开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢送提问题定时休息,不要随便进出走动排除干扰,请江、BP转为按摩器随手清洁，保持职业品质2024/2/182学习方法与信息吸收学习方法三个月后信息吸收量读书10%听课30%参与操作60%小组练习、研讨90%“我听过，我忘记；我看过，我记得；我做过，我学会；我思考,我超越〞2024/2/183学习的过程初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年，游刃有余。非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象；专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式做个小游戏：共享讲个小故事：知识与智慧2024/2/184自我介绍开场问好鞠躬我的名字是－－我来自－－现任－－我的个人情况〔生肖、籍贯、专业等〕我的特点我的个人爱好是－－我最想到达的生活目标是--结束致谢－掌声鼓励2024/2/185热心、勤快为大家解决学习、生活困难积极上进带着组员参与活动选组长2024/2/186请小组讨论自己在培训工作中遇到的最大问题，以及本次培训最希望解决的问题！！！问题研讨2024/2/187观念篇：你了解培训吗？2024/2/188观念〔思想〕决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言说：“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。〞观念运用重于业务运营为什么要改变观念2024/2/189企业为什么要培训？2024/2/1810为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显缺乏；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆〞现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：2024/2/1811未来的竞争，不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是一个团队与另一个团队学习力的竞争未来的竞争，不是一个人与另一个人的竞争而是一个团队与另一个团队的竞争未来，唯一持久的竞争力学习力2024/2/1812学习力培训竞争力竞争力培训2024/2/1813学习型与表现型组织以表现为根底的组织表现与学习的差异学习型组织表现时间2024/2/1814如果说教育〔学校教育〕是劳动者成为人力资源的根底条件，那么培训〔职业培训〕无疑是劳动者把所学的“软性〞知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是“布道师〞兼学习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、鼓励劳动者的创造能力。培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得以提升。通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀。美国管理大师彼得·德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。〞职业培训2024/2/1815企业竞争力与人才培训的关系人才培训核心技术核心人才核心才能企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency2024/2/1816从经营者立场看人才培训要求〔1〕创新改善维持

KAIZEN‧解决问题

‧提升效率‧团队合作

‧品质改善

INNOVATION‧产品创新

‧激发创意‧突破瓶颈

‧勇于冒险MAINTENANCE‧专业知识‧企业文化‧品质水准‧鼓励士气2024/2/1817企业内培训的目的组织面提高生产力，降低本钱提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作平安增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持2024/2/1818培训的目的与作用长期目的：满足企业战略开展的需要短期目的：满足企业年度方案的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯开展的需要2024/2/1819培训的目的和作用传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新工程推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯开展2024/2/1820从经营者立场看人才培训要求〔2〕增进人才的专业能力‧知识〔Knowledge)‧技能〔Skill)‧态度〔Attitude)强化组织的核心能力‧团队合作〔Teamwork)‧企业文化〔CorporateCulture)2024/2/1821公司三大开发系统人才开发系统产品开发系统事业开发系统BusinessDevelopmentPeopleDevelopmentProductDevelopment2024/2/1822为什么需要培训？有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低高高能力意愿2024/2/1823培训是要提炼出人财人裁人材人财人才低高低高能力意愿/态度2024/2/1824著名企业的培训2024/2/1825著名企业的员工培训惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬〞到“软〞，不断深化：从“技术业务知识〞到“沟通技巧〞再到“文化、思维〞，表达出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。海尔：贯穿“以人为本〞、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训方案，提供充分的培训时机，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原那么是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影〞。麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训方案与员工个人职业生涯开展方案融为一体。〞麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯开展相结合。要方案一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题〞，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手〞挽留住受训人才，方为上策。在联想，不管是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业开展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和开展空间，而培训那么常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造开展时机的依据，是表达企业文化的重要形式。〞摩托罗拉：百年大计培训为本2024/2/1826著名企业的员工培训IBM：魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境〞铭牌，提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2％。他们对员工有非常详细的培训方案，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司效劳十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成为学习型组织。曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营〞，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和效劳部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式〞训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和效劳，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为IBM的培训是从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话：“如果你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢送。〞IBM设置了“师傅〞和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅〞。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。2024/2/1827著名企业的员工培训英特尔：“一带一〞手法培养管人经理英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续，采用了“一带一〞手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾屡次说过，任何管理者的局部关键工作就是为继任者铺路，而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和开展员工的能力。英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二步是完成方案；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和鼓励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训那么主要是针对未来领导者的，所以称之为经理加速工程，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有6～8名杰出的经理人。2024/2/1828著名企业的员工培训摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业开展战略中重要的一局部。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最珍贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训时机并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习〔e-learning〕，公司要求到2001年每个员工每年要通过电子学习自学8个小时。摩托罗拉大学〔MU－MotorolaUniversity〕是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的开展要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工成长提供“及时而准确的知识〞的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四局部组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四局部。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。培训需求分析：理想状态与实际的情况差距现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育效劳的供给商。与事业部经营原那么一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务开展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训开展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。2024/2/1829著名企业的员工培训著名公司培训费占工资总额比例〔2003〕

通用电气--------5.2%

惠普-----4.8%

摩托罗拉--------5.0%

W·H·BRADY--------4.4%

德州仪器---------3.0%海尔---------2.4%

平安保险---------3.2％，2年之内要到达6.5％2024/2/1830出发点人力资源开发职能了解顾客传统培训与客户导向培训的比照特征传统方法顾客导向方法中心开发方法人力资源开发的目标组织目标收入方案跨度运行现有的工程和效劳出售：你得到我能提供的参加的人数，课程门数，预算的增加 技能的提高 根据课程的数量或参加者的人天数短期 让员工和管理人员接受提供给他们的东西 顾客的问题顾客导向的活动：顾客化的工程和效劳顾客满意 顾客目标的实现 顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供 长期 了解顾客的需求并满足这些需求 2024/2/1831培训政策案例一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的根底培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者〔或员工〕都必须成为培训师2024/2/1832观念篇总结朋友们：此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。2024/2/1833知识篇：企业培训与培训体系建设2024/2/1834企业培训现状、发展阶段与评估模式2024/2/1835企业培训的八大误区流行什么就培训什么培训是一种本钱企业效益好时，不需培训企业效益差时，无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算2024/2/1836企业培训管理现状重培训课堂效果，无视训后应用和绩效改善重课程选择，无视课程体系建设重专业技能，无视通用技能培训重员工个体技能提高，无视企业组织能力提升重短期目标，无视长期目标重视投入，无视产出培训工作层次低，深入推进困难2024/2/1837

培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析2024/2/1838诊断与思考

—为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结2、目标牵引—缺乏与企业开展目标并业务的密切切合3、气氛营造—缺乏良性的内部学习环境4、培训实践—培训设计与执行不到位5、成果转化—不重视培训后成果转化推动2024/2/1839以往培训模式的终结以往培训—现代培训培训—学习直接组织培训—提供学习指导教室—任何工作场所教师主导—学员中心教育训导—辅导教练学习与工作分开—学习成为工作重要组成局部强调个体的技能开展—组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强调：培训与开展平台组织学习内升2024/2/18402、缺乏与企业开展目标并业务的密切切合系统培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或工程目标缺乏相互的连贯性与一致性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路〞，同时也割断了培训与实践力的转化直接性

比方：拓展训练2024/2/18413、缺乏良性的学习环境根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是：。。。##时间，在##地点，举办##内容的培训，请涉及对象务必准时参加???特殊情况不能参加，必须向：：〔冒号〕请假，否那么按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、开展？员工需要将自己的经验作为学习的根底：需要将培训与当前工作经验与工作任务结合员工需要获得实际演练时机：不仅告诉怎样做，应该有时机练习或尝试实践做员工需要反响：行动表现是否到达预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境2024/2/18424、培训设计与执行不到位全员化系统化个性化形式多样化全程化力度化2024/2/18435、培训成果转化不力培训目标设计与业务开展能力的连接—前面已进行了分析内部强化—运用培训所学习知识、技能得到奖励限制惩罚—运用培训内容失败时免除责备反响结果—对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导2024/2/1844有效培训的系统性思考培训是一种“投资〞行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与开展企业竞争力作用〔培训的双面性、过与投入缺乏〕培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤〔考核与任用〕培训只有在员工职业开展管理中发挥作用，才会有效调发开工的培训热情，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源〔有多少资源办多少事，一般资源投入原那么〕兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性〔现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶〕2024/2/1845使培训真正有效的一体化设计模式由管理者的意识转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并推动战略使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理2024/2/1846培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段如何进行培训——培训的过程2024/2/1847企业培训管理开展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细开展2024/2/1848第一阶段：了解学习阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不标准-以生存为重点培训特点

-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期2024/2/1849第二阶段：引入课程阶段企业管理-整和期或标准初期-初步开始标准管理-规模快速扩张培训特点

-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低引入课程期2024/2/1850第三阶段：资源建设阶段企业管理-整和后期或标准期-管理根本实现标准化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-方案性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合资源建设期2024/2/1851第四阶段：精细开展阶段企业管理-标准后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点

-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高精细开展期2024/2/1852高效能训练(IMPACT)IMPACTInteractiveMotivationalPracticeApplicationCreativeTouch(EQ)互动的鼓励的多练习能应用有创意受感动2024/2/1853衡量培训效果的几个标准培训结束的感受个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养经济效益提高2024/2/1854培训评估Level1～Level5Level1反应ReactionLevel2学习LearningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result学习过程应用过程训练之运作训练之转化Level5投资报酬率（ROI）2024/2/1855Level1.反响评估(Reaction)目的了解受训者对于训练之满意程度衡量对象课课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及效劳品质方式使用问卷、口头询问、座谈2024/2/1856Level2.学习评估(Learning)目的衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量对象与课程相关之知识(Knowledge)与课程相关之技能(Skill)与课程相关之态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨2024/2/1857Level3.行为评估(Behavior)目的了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、FocusGroup、行动计画、IDP(个人开展方案)、360度回馈2024/2/1858Level4.成果评估(Result)目的测量训练后对组织产生之最终成果衡量对象数量(生产力)平安本钱方式控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估2024/2/1859对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品/效劳的影响对管理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高2024/2/1860Level5.投资报酬率评估(ROI)目的了解一段期间，企业投资人才培训之本钱效益及投资报酬衡量对象投入本钱vs.产生效益创造价值vs.竞争优势方式收集HardData及SoftData2024/2/1861企业培训体系建设与管理2024/2/1862职业技能管理：培训管理的根底一、技能标准二、技能类别三、技能标准层次设计四、技能管理过程2024/2/1863人力资源开展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养方案2024/2/1864不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者专业能力，方案能力指导能力，沟通能力基层管理者素质模型2024/2/1865设立培训中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型组织2024/2/1866大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度方案技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养2024/2/1867组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类〔如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等2024/2/1868培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评2024/2/1869培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。2024/2/1870种类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专业技能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训管理能力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系2024/2/1871培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2024/2/1872企业培训：谁的责任？培训监督实施负责人质量保证实施监督董事会/经理办公会总经理/分管副总HR部主管HR部/培训主管各部门/单位主管各部门全体员工质量保证监督培训工作的决策机构培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人被培训者培训效果评估负责人2024/2/1873销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T022024/2/1874客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6σ管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L062024/2/1875管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L102024/2/1876机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库2024/2/1877培训机构的筛选课程的可选性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性师资的经历MNC经验跨行业经验多部门经验工程管理经验客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长试听2024/2/1878内部师资的建设与管理经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务开展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立鼓励机制给予备课时间了解企业开展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程讨论困难2024/2/1879自我开发OffJT高层中层基层新员工OJT企业教育培训体系2024/2/1880一体化实施步骤培训如何效劳于绩效开展：绩效分析组织绩效绩效方案/目标培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训2024/2/1881培训平台有效运转——通过有效培训管理

培训管理体系培训管理手册公司人力资源培训与开展的理念——董事长寄语——公司培训理念——培训与开展工作原那么与要求——公司培训目标培训组织与责任培训管理程序与规定培训课程体系培训方案与预算管理培训活动管理培训师的管理——内部培训师培养、认证与管理——外部培训师认证与管理培训效劳商选择与管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯开展与管理2024/2/1882培训体系建设——企业大学示例：摩托罗拉大学海尔培训体系2024/2/1883研讨与总结：您对摩托罗拉大学有什么自己的观点？您对海尔培训体系有什么自己的观点？您对企业培训掌握了哪些知识？企业培训体系由哪些局部构成？2024/2/1884如果您已经掌握了以上知识，那么我们后面的学习就非常简单了，因为您已经成为了培训专家！！！您现在可以设想一下培训需求分析与年度培训规划的方法和技巧！2024/2/1885技能篇：培训需求分析与年度培训规划2024/2/1886培训需求分析2024/2/1887案例

中国K银行总行有一项培训方案，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；学业完成后，员工应回到K行效劳至少五年前方可调离。该工程自1996年施，行以来，已有十多名员工学成归来。

2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该工程奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有方案毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地，申请到2万英镑的助学贷款口陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。

行期将近，人事部屡次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机手续前签了合同。

2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。2024/2/1888案例：找到真正的培训需求案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在工程进行时还常常主动提出建议，调整方案，缩短开发周期，节约开发本钱。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发工程均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了?关于部门人员培训需求的申请?，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产"管理培训班"的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。2024/2/1889培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参与负责参与决定培训标准——参与负责——选择培训师——参与负责——确定培训教材——参与负责——计划培训项目部分参与参与负责——实施培训项目——偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与——2024/2/1890年度培训规划的一个中心两个根本点“以绩效和员工为中心〞“分析培训需求、确定培训目标〞“培训效果评估〞2024/2/1891培训需求分析:根底企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的开展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该答复以下几个问题并以此作为决定培训与否的根底。·什么是组织的目标？·什么是达成这些目标的工作？·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？2024/2/1892培训需求确实定员工行为或工作绩效差异的是否存在绩效差异的重要性培训员工是否是最正确的途径2024/2/1893培训需求分析所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门〔或者借助外部专业的咨询公司〕、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的根底，因而它是搞好培训工作的关键。进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手：组织分析工作分析工作者分析2024/2/1894有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训〔why〕培训什么〔what〕培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计2024/2/1895培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标2024/2/1896有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训〔培训的目的〕谁需要培训〔培训的需求对象〕培训什么〔培训的内容〕培训的深度与广度〔培训的目标〕培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些2024/2/1897有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点〞一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点〞环境变化〔新技术法律/竞争〕任职资格标准工程/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析2024/2/1898培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例2024/2/1899任务分析判断培训的内容选择分析的工作岗位罗列工作岗位需要执行的任务清单确保任务清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查可以借鉴职务说明书2024/2/18100绩效能力现状分析现有能力期望能力能力差距业务部门1业务部门3业务部门2业务部门42024/2/18101员工能力现状分析现有能力期望能力能力差距知识技能心态所需能力2024/2/18102员工个人开展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与开展的要求，并制订出完善高效的培训方案，最终到达您与公司共同成长开展的目标，请您仔细填写以下调查工程，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、根本情况姓名性别年龄文化程度；毕业学校及所学专业参加公司年月；现工作部门，分部门及职位直接上司。二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。

三、提高培训您今后的职业开展目标是什么？为到达该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直接上级主管意见

2024/2/18103管理技能培训需求调查表〔目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是方案和组织能力——包括时间管理、领导、有效沟通。〕

一、

在以下符合自己实际情况的描述后，选择"是"；在不符合自己情况的描述后，选择"不是"：是□

不是□

1.我能清楚地理解我们公司明年的整体开展目标。

2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。

3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。

4.我的上级已经同意了部门的绩效方案。

5.我的下级都同意了部门的绩效方案。

6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。

7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。

8.我没有时间去思考绩效方案。我的全部时间全部用于完成工作上。

9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。

10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。二、列出你在制定部门方案时一般要经过的步骤：

1.

2.

3.

4.

5.

6.

三、请根据以下要求进行恰当的选择：〔1〕代表描述从来不符合您的行为，〔2〕代表描述很少符合您的行为，〔3〕代表描述有时候符合您的行为，〔4〕代表描述通常符合您的行为，〔5〕代表描述符合您的行为特征。

2024/2/18104管理技能培训需求调查表〔续〕1.

每天都事先对自己的活动进行安排。

①

②

③

④

⑤

2.我几乎不能完成我方案要完成的事情。

①

②

③

④

⑤

3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。

①

②

③

④

⑤

4.我通常先完成方案中重要的事情。

①

②

③

④

⑤

5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。

①

②

③

④

⑤

6.我发现自己是懂得如何完成工程方案的人。

①

②

③

④

⑤

7.我工作的时间比部门的其他人都长。

①

②

③

④

⑤

8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。

①

②

③

④

⑤

四、选择您作为部门领导日常的行为倾向：

1.我与下属进行沟通：〔1〕通常有固定的时间安排〔2〕需要安排新的工作任务时〔3〕当他们需要与我进行沟通时2.我通常给予下属反响：〔1〕当需要提高工作质量时〔2〕当工作完成情况很好时〔3〕当公司有要求时3.我希望公司可以：〔1〕为我的下属提供更多的技能培训〔2〕为我的部门提供更能干的员工〔3〕根据实际需要提供相关培训

五、请您简要答复以下问题：

1.作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？

2.作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？

3.作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？

2024/2/18105培训需求分析双轨模型2024/2/18106有效的培训需求分析方法1观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与效劳性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作工程：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：〔标准化行为、职业化、沟通、技能等〕改善内容：2024/2/18107有效的培训需求分析方法2资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：方案书、培训记录、绩效总结等1、公司开展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；开展公司新业务；员工人数从1500余人开展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司开展与对管理者的要求〞；举办一次“如何有效沟通〞培训；培训部组织3次“新员工培训〞；2024/2/18108有效的培训需求分析方法3

面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价〔自己、他人等〕——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要〔内容的、方式的、形式的等〕A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，方案能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大局部精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的方案能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。2024/2/18109有效的培训需求分析方法4

问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作根底上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作工程的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意……2024/2/18110培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法

如：您认为你需要接受培训的课程有：

A、生产管理B、质量管理C、现场管理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的根本管理工作：3、你迫切希望提上下面的管理技能：口设定目标口制定方案口推进工作口与人沟通口鼓励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材口定制教材2024/2/18111有效的培训需求分析方法5标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……2024/2/18112培训需求分析的流程1、原始需求回忆如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容如：职业化意识职业胜任能力职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查方案如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写?培训需求调查报告?如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明2024/2/18113培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流2024/2/18114富有爱心国王的10岁女儿因为吃糖太多卧床不起。国王听说御医对他这个小女儿的病情非常担忧，就去看望他的勒诺公主。为了让她快乐起来，他容许说：“你想要什么我都会给你弄来。〞“我想要月亮，〞公主答复说，“如果我能得月亮，我就会好起来。〞国王只是希望自己的女儿快乐起来，就容许给她月亮。然后，他回到自己的觐见室，召集头脑最敏锐的参谋们，问他们如何才能兑现他的诺言。身材高大的内总管戴着一副厚厚的眼镜，显得十分聪明的样子。他提醒国王说，多年来，他已经为皇室搞到了很多稀罕物，比方“天使的羽毛和蓝色的卷毛狗“，但是他不可能弄到月亮。他评论说，月亮距离地球3500英里，比公主的卧室大很多，是用熔化了的铜做成的。失望的国王又转向他那全身裹着华美斗篷的瘦脸皇家术士。那个术士提醒国王说，他在过去已经创造了很多奇迹，包括“萝卜里的血和血里的萝卜“，但是他成认自己不能作法变出个月亮这样的物体。他说，归根结底，月亮是绿色奶酪做成的，有两个皇宫那么大，距离地球有15000英里。国王对术士的愚蠢感到不悦，便转向他那每只耳朵后面都夹着一根铅笔的秃头皇家数学家。数学家罗列了他为国王做过的许多计算，包括“左右为难之左右距离〞等，可是他的结论是他算不出来怎么样能够取得月亮，他推断说，归根结底，月亮在300000英里这外，像硬币一样呈扁平状，是由石棉组成的。国王眼看自己那些理应聪颖过人的参谋们一个个都让自己失望了，想到谁也帮不了他，就传唤他的宫廷逗乐小丑来找点乐趣。。。。。。培训需求－－小故事2024/2/18115小丑听说了国王不快的缘故，就销稍弹了一会鲁特琴，然后说起了月亮：“需要做的是了解勒诺公主觉得月亮有多大、离我们有多远。〞我怎么没想到这一点？国王感到疑惑，而这时小丑跑去公主卧室了解她是如何想像月亮的。“噢〞，她咯咯笑道，“它不过比我的指甲盖稍小一点，因为我举起拇指就能遮住月亮。它离我们跟窗户外面的树枝一样近，因为有时它会被上面的树枝挂住。〞小丑明白了勒诺公主的想法后，冲到皇家金匠那里，要他打一个小金盘，串在一根金色的链子上，勒诺公主收到崭新发亮的小首饰，几乎立刻恢复了过来，跑到外面的宫廷花园里玩耍去了。啊，可是国王仍然面临一个问题。如果小勒诺发现自己并没有拥有真正的月亮该怎么办？国王再召集他的三个参谋。参谋们向他建议了各种方法，防止公主在夜里看见月亮。比方用厚厚的丝绒窗帘遮住她的卧室窗户，用深色眼镜遮住她的眼睛。国王觉得这些方法都不现实，就唤来了他的小丑，指着正在升起的月亮问：“月亮正在女儿脖子上的金色链子挂着，可是它又能在天空照耀着，谁能作出解释？〞“只有公主能够解释，〞小丑答复。他再次跑到她的卧室。听到小丑的“愚蠢问题〞，勒诺解释说，月亮就像是一朵花。你摘下一朵花以后，总还会长出新花的。所以，我们的想法和感觉并不能永远完美地描绘出现实的画面。在许多情况下，无论我们的观点有多么充分地理由，我们只有在充分理解了其他观点之后才可能知道自己的观点是否站得住脚培训需求－－小故事2024/2/18116研讨：1、为什么要进行培训需求调查？2、培训需求调查从哪几个方面展开？3、培训需求调查有哪些方法？4、快速需求调查如何进行？5、请拟订一份2005年自己公司的培训需求调查方案2024/2/18117年度培训规划2024/2/18118年度培训规划的制定要素公司当年开展经营策略培训目标与行动方案当年主要培训方式课程开发方案、讲师培养方案企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工根本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表方案培训人员比例方案人均培训时间2024/2/18119年度培训方案结构封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录2024/2/18120培训战略工程一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动2024/2/18121制定培训规划及实施的步骤步骤工作内容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划与预算第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训2024/2/18122培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容形式时间方式教师经费

现存问题针对性培训知识

技能

前瞻性需求培训知识

技能

公司内部培训课程方案表2024/2/18123月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3事业部4一月

二月

三月

四月

五月

六月

七月

八月

九月

十月

十一月

十二月

年度课程培训方案表2024/2/18124年度培训预算员工工资比例营业收入比例利润比例总额预算法零基预算法国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。预算的使用：内部讲师〔经理〕外派培训行政费用支出培训的优先顺序2024/2/18125课程名称时间课程形式成本人均费用销售部服务部5人合计Q1Q2Q3Q4代表1代表2经理1专业销售

内训5000元/次100010001000

2000客户管理

外训1800元/人2000

200020005×200014000团队建设

拓展2800元/人3000

30002×30009000专业沟通

内训1000元/次5005005005005×5004000合计2331

1500350055001850029000年度培训预算_零基预算2024/2/18126培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOWMUCH(费用预算)HOWTODO(怎样实施)课程设计方案2024/2/18127培训课程开发的动机行为模型培训课程开发层次模型课程开发模型2024/2/18128企业培训方法选择与分析

讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法和模拟与游戏法。

各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

2024/2/18129讲授法

【要求】--讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件

--讲授要有系统性，条理清晰，重点突出

--讲授时语言要清晰，生动准确

--必要时运用板书

--培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证【优点】--有利于受训者系统地接受新知识

--容易掌握和控制学习的进度

--有利于加深理解难度大的内容

--可以同时对许多人进行培训【缺点】--讲授内容具有强制性

--学习效果易受培训师讲授的水平影响

--只是培训师讲授，没有反响

--受训者之间不能讨论，不利于促进理解

--学过的知识不易被稳固就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。2024/2/18130演示法

【要求】--示范前准备好所有的用具，搁置整齐

--让每个受训者都能看清示范物

--示范完毕，让每个受训者试一试

--对每个受训者的试做给予立即的反响【优点】--有助于激发受训者的学习兴趣

--可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合

--有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象【缺点】--适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示

--演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更

--演示前需要一定的费用和精力做准备这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。2024/2/18131研讨法

【要求】--每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标

--要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考

--在大家都能看到的地方公布议程表〔包括时间限制〕，并于每一阶段结束时检查进度【优点】--受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣

--鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发

--在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流【缺点】--讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果