组织行为学考试重点总结及附试题

组织行为学考试重点总结及附试题

一、《组织行为学》考试题型分析：

根据历年考试情况来看，组织行为学这门课程题型基本不变，只

是题量有所变化，我们以1L7考试情况为例，题型大致包括以下五种

题型，各题型及所占比值如下：

题号题型题量及分值

单项选择

第一题（共25小题,每小题1分，共255力）

题

多项选择

第二题（共5小题，每小题2分，共10分)

题

名词解释

第三题（共5小题，每小题3分，共15分)

题

第四题简答题（共5小题，每小题6分，共30分)

第五题论述题（共2小题，每小题10分，共204））

由各题型分值分布比重我们可以看出，单项选择题、简答题、论

述题占整体试卷的75%,因此，考试复习重点应放在以单选、简答及

论述这三大主要题型命题的知识点上，对于名词解释题，则较容易拿

分，需要大家对这两种题型所考查的知识点清晰准确记忆，多项选择

题则需要大家对知识点完全把握，力求做到夯实基础，高效提分，最

终顺利通过考试。

二、《组织行为学》考试重点

说明：我们将知识点按考查儿率及重要性分为三个等级，即一级

重点、二级重点、三级重点，其中，一级重点为必考点，本次考试考

查频率高；二级重点为次重点，考查频率较高；三级重点为预测考点，

考查频率一般，但有可能考查的知识点。

第一章组织行为学的对象和性质

1.组织行为学含义，研究对象，研究范围，研究方法P5（一级重

点）名词、简答

2.组织行为学的学科性质P9-12（一级重点）选择、简答

3.组织中人的行为的不同反应主要取决的因素P17（三级重点）

选择

4.组织行为学与其他相关学科的关系P18-21（二级重点）选择，

论述

5.费恰特文化的功能P22（一级重点）选择、简答

第二章组织行为学的研究方法

6.组织行为学研究方法的特性P24-25（三级重点）选择，简答

7.组织行为学的研究方法P28-32（一级重点）名词、简答，选择

8.调查法的具体方法P31（一级重点）选择

9.实验法的具体方法P32-33（二级重点）选择

10.研究结果的统计分析法P34-36（二级重点）选择

第三章个体差异与管理

11.社会知觉的内容：P41（三级重点）简答

12.产生错误知觉的原因：P44-45（一级重点）选择、简答，名

词

13.麦克里格X理论和Y理论的要点：P45-46（二级重点）选择、

简答，论述

14.态度，态度的特性：P53-54（二级重点）选择，简答，名词

15.能力，能力的种类：P63-64（一级重点）名词，选择，简答

第四章创造性行为的培养与开发

16.创造性行为：P79（三级重点）名词，论述

17.创造性行为产生的因素：P78（二级重点）选择

18.创造性行为的作用：P81（三级重点）选择

19.创造性行为的特点，类型:P79-80（一级重点）选择，简答

20.开发创造性行为应该具备的客观环境：P85-93（二级重点）简

答、论述

第五章事业生涯的设计，开发与管理

21.事业生涯，事业生涯的设计：P95-96（二级重点）名词

22.事业生涯管理，内容：P101-103（一级重点）选择、简答，

名词

23.影响事业生涯选择的因素：P104-105（三级重点）简答

24.事业生涯变动的方向：P111-112（二级重点）选择，名词

25.实施事业生涯设计应注意的问题：P116-117（三级重点）简答

第六章群体心理与行为基础

26.群体的类型：P126-127（二级重点）选择

27.制约群体有效性的因素：P127-134（一级重点）简答，选择

28.群体规范的功能：P136（一级重点）选择、简答

29.角色的特点：P140-142（二级重点）选择、简答，名词

30.群体凝聚力，影响因素：P143-144（三级重点）选择、名词，

简答

第七章群体内部互动行为

31.群体促进效应：P148（二级重点）名词，选择

32.影响从众行为的因素：P153-154（一级重点）选择、简答

33.小道消息的目标：P160（二级重点）选择、简答

34.群体思维，群体转移：P168-170（三级重点）选择，名词

35.德尔菲技术，不足：P172-173（三级重点）选择

第八章群体的人际关系

36.人际关系，作用：P175-176（三级重点）选择，简答，名词

37.人际反应特质的类型：P178（二级重点）名词，选择

38.影响人际吸引的因素：P180-185（二级重点）选择、简答

39.合作，竞争：P190（三级重点）选择、名词

40.影响合作与竞争的因素：P192-194（一级重点）选择

第九章群体间互动行为

41.影响群体间互动的因素：P197-199（三级重点）选择

42.管理群体间互动的方法：P200-202（二级重点）选择

43.冲突过程：P205（二级重点）选择

44.处理冲突的策略：P216-217（一级重点）选择，简答，名词

45.冲突管理技术：P217-218（一级重点）选择，论述，简答

第十章领导行为与领导过程模式

46.领导的特点，功能：P225-226（三级重点）选择，简答

47.领导权的分配原则：P232（二级重点）简答、选择

48.领导威信的作用：P234-235（一级重点）选择、简答

49.提高有效领导行为的步骤：P236（二级重点）选择

50.评价领导绩效的标准：P240-242（三级重点）选择、简答

第十一章领导理论

51.企业家能力包括：P248-249（二级重点）选择、简答

52.五种领导行为类型：P260（三级重点）简答

53.集权型领导的主要特征：P262（一级重点）选择、简答

54.豪斯的四种领导方式：P270（二级重点）选择

55.领导生命周期理论：P271（一级重点）选择

第十二章领导的决策行为

56.决策对实现领导有效性的意义：P278（一级重点）选择，论

述

57.领导决策的原则：P279-282（二级重点）简答、选择

58.领导决策的客观依据：P282-285（三级重点）简答

59.领导决策民主化的特征：P293（一级重点）选择、简答

60.决策科学化：P294（三级重点）选择

第十三章激励过程诸要素的研究

61.动机的三种机能：P301（二级重点）选择

62.影响人动机结构和优势动机变化的因素：P302（一级重点）

选择、简答

63.动机的分类：P302（一级重点）选择、简答

64.需要的特征：P304（三级重点）选择，简答

65.动机与行为关系的复杂性：P305-306（一级重点）选择，论述,

简答

第十四章激励理论研究

66.内容型激励理论：P315（二级重点）选择

67.马斯洛需要层次的论点：P318-319（一级重点）简答、论述

68.双因素理论的主要内容：P322（二级重点）简答

69.ERG理论的7个命题：P325（一级重点）选择

70.行为改造激励理论的要点：P345（三级重点）选择

第十五章运用激励理论，建立激励机制

71.7S模型：P351（三级重点）选择、简答

72.我国企业建立激励机制遵循的原则：P351（二级重点）简答

73.宝钢的五大激励：P355（二级重点）选择

74.吉林羊毛衫厂的三奖：P358（一级重点）选择

75.OEC模式的理论基础：P361（三级重点）选择

第十六章组织结构

76.组织体制，内容：P365（三级重点）名词，简答

77.组织结构的设计原则：P370-373（二级重点）简答、选择

78.现代的组织结构形式：P376-379（一级重点）选择、名词

79.组织行为科学化的内容：P383（一级重点）选择、简答

80.组织心理和谐化：P390（二级重点）选择、简答

第十七章组织变革与组织发展

81.组织变革与发展的目标：P393（二级重点）论述、简答

82.组织变革的阻力：P399-400（一级重点）选择、简答

83.组织变革的关键因素的选择：P409（一级重点）选择、简答

84.我国企业组织变革的内容：P416-418（二级重点）简答

85.我国大中型企业组织发展的思路：P421-423（三级重点）论述

第十八章组织文化

86.组织文化，组织文化的特点：P425（二级重点）选择，简答，

名词

87.组织文化理论的地位和作用：P430-431（二级重点）论述

88.组织文化的功能：P432-434（一级重点）简答，论述

89.组织文化建立的原则：P436-437（二级重点）简答

90.组织文化的表现形式：P439-440（一级重点）选择、简答

总结

组一、填空题

1.我国组织行为学的研究内容主要集中在以下五个方面，即：

基本理论的研究；个体心理与行为的研究；群体心理的研究；领导心

理的研究；组织心理的研究。

2.双因素理论实为激励因素；保健因素理论，简称为“双因素

理论”

3.个性心理特征包括：能力；气质；性格。

4.能力差异表现为：水平差异；类型差异；早晚差异。

5.性格形成和发展的影响因素有：社会文化因素；学校教育因

素；家庭因素；个体因素。

6.动机的产生主要依赖两个条件：其一是个体因缺乏某种东西

而引起的需要（驱力或欲望）；其二是个体之外能满足需要的客体、

情境、条件等诱因。

7.激励的理论主要包括：强化理论；内容型激励理论；过程型

激励理论；综合型激励理论。

8.需要层次理论认为人的需要有：生理需要；安全需要；社交

的需要；尊重的需要、自我实现的需要。

9组织行为学常见的研究方法有：观察法；调查法；实验法；测

验法；案例分析法。

9.双因素理论实为激励因素；保健因素理论，简称为“双因素

理论”

10.成就需要理论认为人的高层次需要由权力需要；友谊需要和

成就需要构成。

11.“生存、关系、成长”理论认为人类有三种需要：生存需要；

相互关系需要和成长需要。

12.期望理论认为，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。

13.从公平理论来看，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还

有报酬的相对值。

14.强化的类型有正强化；负强化；惩罚和消退。

15.行为主义的激励论强调外在激励（如奖惩性措施）的重要性。

认知派激励论则强调内在激励（如人的需要、期望、公平感）的重要

意义。但它们都侧重以某一个方面研究激励的问题。综合激励是指一

种同时考虑到人的需要、人的活动目标和人的活动结果的激励方法。

在西方组织行为学中，综合激励是在对内容型激励理论、过程型激励

理论和行为改造型激励理论进行概括和综合的基础上产生的一种新

型的激励理论。

16.综合激励理论主要包括波特—劳勒的综合激励理论和罗伯

特・\u35946X斯的综合激励理论。

17.挫折发生的三个必备条件是个体所期望或追求的目标是重要

的；个体认为该目标是有可能达成的；在目标与现实中存在难以克服

的障碍。

18.影响人际知觉偏见的心理因素有第一印象（初次印象）；刻

板印象（人际知觉的定型化）；光环效应（晕轮效应）。

19.归因的一般原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；

非预期性原则；三度归因原则。

20.根据信息沟通时的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为

两种：双向沟通和单向沟通

21.从相互作用分析的角度出发，交往的形式主要有两种，即平

行的交往和交叉的交往。

22.群体的结构变量主要包括正式领导；角色；规范；地位；群

体规模；群体构成以及群体内聚力的程度。

23.高绩效团队的特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技

能互补；善于变化。

24.领导影响力由权力性影响力和非权力性影响力构成。

25.领导行为的效果是由领导者、被领导者以及环境变量交互作

用所决定的。

26.20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的应变理

论为主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者则从领导与下级的

关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了

各种不同的理论，主要包括领导一成员交换理论；领导归因理论；领

导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论。

27.在组织设计决策中，最基本的影响因素是环境；战略；规模

和技术。

28.组织文化可分为学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。

29.组织变革的目的有完善组织结构；优化组织管理功能；和谐

组织的社会心理气氛；提高组织效能。

30.勒温认为，组织变革应包括三个步骤：解冻；改变；再冻结。

二、名词解释

1.组织行为学的学科性质

组织行为学的研究对象是研究一定组织中人的心理和行为规律

性的科学。它采用系统研究的方法，综合运用多学科的知识，研究

一定组织中个体、群体、组织三个水平上人的心理和行为的规律性，

从而提高各级管理者对人的行为的解释、预测和控制能力，以便更有

效地实现组织目标。

2.个性

个性是指一个人比较稳定的，经常影响他的行为并使他和别人有

所区别的心理特点的总和。

3.气质

气质就是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动

特征。

4.动机

动机是指引发维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的

心理倾向或动力。

5.激励

激励就是指管理者创设各种既能朝向组织目标又能满足职工合

理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的动机，以调动职工行

为积极性的过程。

6.保健因素

来自工作的环境实质上是人们对外部条件的要求，意思说虽不能

治疗疾病，但能起防止疾病的作用。这类因素有政策、行政管理、监

督、工作条件、工资、安全、人际关系等等。这些因素改善了，虽不

能使职工变得非常满意，真正地激发职工的积极性，却能解除职工的

不满。如果这些因素不能得到满足，往往会使职工产生不满以至消极

怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

7.激励因素

来自工作本身实质上是人们对工作本身的要求。使职工感到非常

满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的

成绩能得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到成长

和发展等等。这些因素的满足能够极大地激发职工的热情，调动职工

的积极性；如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，虽无关大

局，却能严重影响工作的效率。

8.公平理论

人能否受到激励，不但会由于他们得到了什么而定，还会由他们

看到别人（或以为别人）得到了什么而定。他们不仅会将自己付出的

劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行横向比较，还会把自己现在

付出的劳动（或贡献）和所得的报酬之比值进行纵向比较。比较的结

果，若两种比值是相等的，就会产生公平感，若两种比值不相等，则

产生不公平感。

9.正强化

亦称积极强化——呈现一个愉快的刺激，以增强一个行为发生的

概率。通俗讲，对某种行为给予肯定和奖赏，以增强其重复出现的可

能性。

10.负强化

亦称消极强化——撤销一个厌恶的刺激，以增加一个行为发生的概

率。

11.惩罚

呈现一个厌恶的刺激，以降低一个行为发生的概率（可能性），

通俗讲，当其行为出现后给予某种强制性、威胁性的不利后果，以期

减少这种行为的可能性。

12.消退

亦称衰减——撤销一个愉快的刺激，以降低一个行为发生的概

率。

13.挫折

挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时，产生的

紧张状态或情绪反应。

14.态度

态度是个体对某一类对象所持有的比较稳定的评价和行为倾向。

15.态度形成与转变

态度形成的过程是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的

态度到复杂多样态度，从不稳定的态度到稳定态度的过程。态度转变

的过程是指人的态度由旧到新的过程,它包含两种情况，一是态度的

强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变

了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性

的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变

与积极，由讨厌变为追求等。

16.工作满意度

“工作满意度”指员工个体对所从事的工作采取的喜欢或不喜欢

的态度。

17.人际关系

人际关系是人们在具体的交往中产生的个人关系、心理关系。

18.人际知觉

人际知觉指交往过程中个人对他人、对自己、对团体以及他们相

互关系的认识和了解。

19.人际吸引

是人与人之间因各种原因而形成的友好、亲近和喜欢的心理现

象。

20.人际沟通

人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解过程。有时也被称

为信息沟通，意见沟通等。

21.平行的交往

也就是交往双方的相互作用是平行的，当甲处于某种状态与乙交

流时，乙以甲所期望的相应的状态予以反应。

22.交叉交往

在交往中如果得到的不是适当的反应或预期的反应，就可能使交

往中断，这时，相互作用是交叉的，我们把这种交往称交叉交往。

23.群体

群体是指由两个或两个以上成员组成的，具有共同的关注目标，

在行为上相互作用，在心理上相互影响的人的集合体。

24.团队

团队是指成员自觉努力，相互取长补短，整体绩效大于个体绩效

之和的群体。

25.高绩效团队

高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。

26.领导

领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所期望

目标的行为过程。

27.影响力

影响力是指一个人与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的

能力。

28.组织结构

组织结构就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间

所建立的一种人与事和人与人的相互关系。

29.组织文化

组织文化通常是指在组织管理领域这个狭义范围内产生的一种

特殊的文化倾向。具体是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部

全体成员结合一起的行为方式、价值观念和道德规范。它反映和代表

了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的道德和追求

发展的文化素质。它是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织

行为的合理性，推动组织成长和发展的意识形态这总和。

30.组织变革

组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时

调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需

要的应变能力。

31.参与认同法

参与认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变

革活动，来使得他们在组织变革的目标、内容、步骤和方法等问题上

与领导者采取相同的认识和态度的调控组织变革动力的心理学方法。

32.群体动力法

群体动力法是指一种利用群体动力学的理论和手段来增强变革

推动力、减弱变革抵制力的调控组织变革动力的方法。

33.强制推行法

强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采取强制性的行政手

段来调控组织变革动力，以推动组织变革的方法。

34.力场分析法

力场分析法是由勒温提出的，他认为在贯彻变革的过程中，如果

遇到阻力，可以运用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的

所有因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过

增强支持因素和削弱反对因素来推行改革的方法。

三、简答题

1.简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、

假设、因果关系等概念

变量是能被测量的，可能在数量、强度的任一方面或两方面都发

生变化的一种一般特征。比如：工作满意度、员工生产率、工作压力、

能力、个性、群体规范等都是组织行为学中的变量。由研究者操纵变

化的变量叫自变量。在组织行为学中，通常研究的自变量包括智力、

个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分配、

甄选方法以及组织设计。因变量是受自变量的影响而发生变化的反

应变量。在组织行为学的研究中，常见的因变量有生产率、缺勤、流

动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，

是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于这种变量不易被

观察到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认为它是一种潜在的或

假设的变量。例如：如果增加工作领域中直接监督的程度(X),则会

提高工人的生产率(Y),但这种影响受到所从事任务的复杂性(Z)的制

约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动的个体，一般为1名。

被试是指在研究中被研究的对象。在组织行为学中往往是人。对于两

个或多个变量间的关系所作的试探性解释称为假设。因果关系是指在

假设中的原因与结果的关系。根据定义，假设中暗含着一种关系，也

就是说，它意味着一种预先假设的原因与结果的关系。

2.气质的特点有哪些？

气质是个人与生俱来的、与神经过程的特性相联系的心理活动特

征。

气质主要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；

每一气质类型各有优缺点，都有可能在事业上取得成就；气质对人的

身心健康有影响；气质可能会影响到活动效率。

3.管理中如何利用气质差异？

应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可

从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这

些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补

原则；气质发展原则。

4.在管理中如何运用能力的差异？

录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼

包；考核评价，因岗异样。

5.性格在管理中有什么意义？

行为预测；量材而用，因材施教。

6.需要、动机、行为有什么联系？

行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有

了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有

某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达

到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度

不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需

要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安

之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断

增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意

识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的

强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需

要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。此外，即使同

一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不

一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。

一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，

被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一

种最强的动机——优势动机实际产生行为。

7.双因素理论的基本观点

与人的工作动机有关的因素有两类，即激励因素和保健因素；保

健因素的满足，激起的是外部动机，激励因素的满足，激起的是内部

动机，二者对于调动人的积极性来说，还都是起作用的，只是其影响

的程度不同而已；修正了传统的满意，不满意的观念。

8.在管理中如何运用双因素理论？

根据赫氏理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文

章。满足人们对外部条件的要求（保健因素——间接满足），或者满

足人们对工作本身的要求（激励因素的满足——直接满足）。我们在

实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除

不满，后者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素

的作用；在直接满足方面，突出发挥激励因素的作用；设法将保健因

素转变成激励因素，指导奖金发放。

9.期望理论的公式是什么？

只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标

又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。也就是

说决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。用公式表示为：（激

励力量）动机水平=期望值x\u25928X价。动机水平也即激发力量，指调动

一个人的积极性，激发人内部潜力的强度，它决定着人们在工作中会

付出多大的努力。期望值指个人依据一定的经验判断通过某种行为达

到目标的主观概率，或个人对达到目标可能性大小的估计。效价指所

要达到的目标对于满足个人需要的价值，或目标满足个人需要的程

度。

10.期望理论的基本模式是什么？

M=ExIxVo意思说，只有通过努力实现组织目标（E）,实现了

组织目标以后又能获得适当的报偿（I）,而这适当的报偿对人又很重

要时（V）,才能最大限度地调动人的积极性。换句话说，要最大限度

地调动人的积极性，必须处理好努力与工作成绩的关系（第一类期望

E）,工作成绩与报偿的关系（第二类期望I）,报偿与满足需要的关

系（效价）。

11.期望理论对管理实践有何启示意义？

（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题

努力与工作绩效、绩效与报酬、报酬与需要。

（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是

获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所

具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，

管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的

报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、

具体，因而强度也就越大。

（3）提高效价，采取合适的报酬

根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们

只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提

下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。

12.消除不公平感的方法有哪些？

当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措

施或儿个。

设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡

献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到自己贡献小，

报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平

状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。

13.消除不公平的策略有哪些？

(1)调整政策。克服政策不统一，机会不等(有的部门控制多

一些，有的部门开放多一些)，会和造成客观上的公平。

(2)完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均

分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人

收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得

的收入。加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加

客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，

目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生

这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。(不是工作能力或

劳动贡献引起的)，应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的

公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。

(3)领导者一碗水端平，秉公办事

领导者应尽可能公正无私地对待每一位同志，尤其在工资、奖金、

职称、住房等敏感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织的一

项对全国64万职工的问卷调查表明，领导的工作作风和方法不好是

妨碍职工劳动积极性的最主要的因素之一。

(4)引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差

人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松”的认知偏向，往往会

自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾

向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体

验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职

工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。

14.强化理论在管理实践中有哪些运用？

强化对象：因人而异，采取不同的强化因素；强化手段：不断创

新，采取多种强化手段；强化时机：及时而正确强化；强化策略：奖

励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。

15.应付挫折有哪些方法？

提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；

改变情境；采用精神发泄法。

16.态度对行为有什么影响？

从态度与社会性判断来说，态度具有稳定的特征，它形成以

后常常会成为个体适应上的习惯性反应，变成一种刻板而无弹性

的心理构成物，有力地影响着人的社会性判断。从态度与学习来

说，态度具有强烈的情绪情感特征，当学习内容与学习者原有的

态度一致时，学习者会感到轻松愉快，其观点和材料会被迅速吸

收消化；当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产生厌恶、

烦恼和紧张等消极情绪，阻止对新内容、新材料的吸收。从态度

与工作行为表现来说，个体的行为表现与其心理准备状态有直接

关系。实验表明：可以借某种态度的唤起而使个体的工作行为发

生戏剧性的变化。如果我们能够使职工对企业有认同感，忠诚于

企业，那么他们就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压

力和负担；反之，他们的忍耐就较小。从态度与工作效率来说，

一般而言，积极的工作态度对工作的知觉判断、学习、工作的忍

耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工

作绩效。但是，消极的工作态度，由于想要取得很高的工作报酬,

也可能引发积极的工作行为，取得良好的工作绩效。由于中介因

素的影响，使得工作态度与工作绩效的关系十分复杂。

17.转变态度的方法有哪些？

(1)逐步提出要求心理学研究表明，要转变一个人的态度,

首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所

要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反

作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所

以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。

(2)积极参加实践活动----11、理学家们研究认为，要转变一个

人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中

扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感

染。

(3)利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法

规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效

地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则(或群体规

范)，它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规

范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利

用群体来改变一个人的态度。

(4)充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采

用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何

一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。

18.工作满意度调查的方法有哪些？

按照调查过程中提问的方式，工作满意调查大体上可分为目标型

调查法和描述型调查法。目标型调查法是指不仅提出问题，而且提供

问题的各种答案，被调查者只需做一个标记表示他们的选择即可的一

种调查方法。这种方法使人们只能选定与他们的看法比较接近的答

案，而不能准确地表达他们的真实感受，但是这种方法便于实施和进

行统计分析。描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己

的语言表达的一种调查方法。采用这种方法中，个体能够用自己的语

言来自由表述自己的意愿和想法，准确地诉说自己的感觉。用这种方

法反映出来的问题和批评往往能给管理者强烈的印象。但采用这种方

法，调查结果较难进行数理统计分析。在实践中，经常采用问卷调查

方法将目标型调查法和描述性调查法结合起来加以运用。

19.影响人际吸引的因素有哪些？

邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。

20.不同PAC结构管理人员的行为特征有哪些类型？

(1)P高A低C高型

这类管理人员的行为特征是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲

强，有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。

(2)P高A低C低型

墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属的依赖性是早期工业

革命时代的经理人物，现在不合潮流。

(3)P低A低C高型

有稚气，对人有吸引力，喜欢寻求友谊，用幼稚的幻想进行决策，

讨人喜欢但不是称职的经理。

(4)P低A高C低型

客观、重视现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公

事，不谈私事，别人不愿与他谈心。

(5)P高A高C低型

这类管理人员容易把父母的状态过渡到成人状态，若经过一定的

学习和经验积累，可成为成功的企业家。

(6)P低A高C高型

是最理想的管理人员，他们将成人和儿童的良好性格结合在一

起；对人对事都能搞好。

21.群体心理和行为有哪些特点？

两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生

影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会

助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注

最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群

体心理和行为会表现出以下特点：

①能力扩大化

受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的

支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒

险和挑战。

,2轻信化和忠诚化

受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合

理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不

怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。

3排他化和保护化

受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是

坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护

群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起

而攻之。

4趋同化

受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行

为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默

许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体

观点趋同。

22.怎样提高领导者的影响力？

提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力

水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命

令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气

氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，

发挥成功的领导影响力的作用。

23.简述领导生命周期理论。

领导生命周期理论（lifecycletheoryofleadership）,

简称生命周期理论。

领导生命周期理论包含下面一些内容。

成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成

某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以

及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：Ml——

无能力，且不愿意；M2——无能力，但愿意；M3——有能力，但不

愿意；M4——有能力，且愿意。

领导方式类型。命令（高工作一低关系）——领导者定义角色，告

诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说

服（高工作一高关系）——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；

参与（低工作一高关系）——领导者与下属共同决策，领导者的主要角

色是提供便利条件与沟通；授权（低工作一低关系）——领导者提供极

少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。

领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领

导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能

达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(Ml)；

说服型领导适用于较低成熟度的员工(M2)；参与型领导主要适用于较

高成熟度的员工(M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工(M4)。

领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属

应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。除此之外，该理论

还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快

趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。

24.简述组织社会化的三阶段模型。

一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶

段。(1)预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。

预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。(2)

碰撞：第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。在这个阶段，新

员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有

学者称之为“现实震惊”。(3)调整和变化：随着员工明确了目标和

任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的

第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。

25.影响新成员组织社会化的因素有哪些？

(1)组织能够控制的因素

组织能够控制的因素主要有五个：①管理层对社会化的认

识；②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工

作培训；⑤组织的监督。

（2）组织不能控制的因素

组织不能控制的因素主要有四个：①新员工的个性；②新员工对

企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个

人需要的满足。

26.组织变革的动因有哪些？

（1）外部环境因素；（2）组织目标因素；（3）组织结构因素；

（4）任务技术因素；（5）组织文化因素；（6）社会心理因素；（7）

管理行政因素。

27.常见的组织变革的方法有哪些？

（1）通过改变组织结构来实现组织变革；（2）通过改变技术来

实现组织变革；（3）通过改变人员来实现组织变革；（4）通过调节和

控制外部环境来实现组织变革。

28.组织成员抵制组织变革的个体心理原因是什么？

组织成员抵制组织变革的个体心理原因表现在：（1）心理过程方

面的原因，包括认识的局限性、感情留恋的影响、习惯性心理和行为

的束缚；（2）行为动机方面的原因，包括既得利益受损的担心、不安

全感的作用、职业认同感的阻碍等。

29.组织成员抵制组织变革的群体心理原因是什么？

（1）群体的人际关系因素；（2）群体的规范因素；（3）群

体的压力因素；（4）群体的凝聚力因素

30.组织成员抵制组织变革的领导心理原因是什么？

（1）精减机构方面。（2）领导制度改革方面。（3）管理方式方

法方面。

31.组织变革中，组织成员不安全感产生的深层原因是什么？

不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚

至可能完全丧失而产生的一种茫然无措的心理恐慌状态。这种不安全

感主要由以下三种原因造成：（1）组织变革所要创造的新事物容易促

使组织成员产生不安全感。（2）组织变革本身所具有的探索性、实验

性和不确定性，也容易造成人们心理上的不安全感。（3）组织变革所

带来的各种变动也会组织成员造成不安全感。

32.为什么员工参与能增强员工对组织变革的认同？

员工参与能增强员工对组织变革的认同，其原因在于：（1）让组

织成员了解组织及其所处外部环境的状况，以及组织变革的进行情

况，有利于提高他们对实行组织变革的必要性和可能性的认识。（2）

让组织成员参与组织变革目标的制定，能够帮助他们将自己的个人目

标与社会组织集体的变革目标相联系。（3）让组织成员参与组织变革

的决策活动，不仅为他们聪明才智的发挥提供了机会，而且可以帮助

他们认识到自己在组织变革中的地位和作用，从而提高他们的自我价

值意识水平。所有这些，都能促使他们对所进行的组织变革采取一种

“认同”态度。

33.在组织变革中如何运用群体动力法?

运用群体动力法通常可以采取如下措施：（1）培养组织成员对社

会组织的归属感。（2）促使组织成员形成关于组织变革的共识。（3）

增强群体凝聚力。（4）发挥群体规范的作用。（5）利用群体舆论的力

里.O

34.如何在组织变革中实施强制推行法？

运用强制推行法必须注意采取以如下措施：（1）正确选择组织变

革领导者。（2）正式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织

变革的组织成员。（4）严格执行组织纪律。

三、辨析题

1.能力与知识、技能的联系和区别。

能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技

能。知识是人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验；技能

是个体习得的习惯化的行为方式；而能力是个人顺利完成某种活动所

必备的心理特征，前面两者表现了一个人已经达到的成就水平，而后

者不仅表现了个人已经取得的成就水平，而且而预示着人在活动中可

能达到的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、

技能又有着密切的联系，表现在：首先，一定的能力是掌握知识、技

能的前提。一个能力强的人较易获得某方面的知识与技能，他们付出

的代价比较小、而一个能力差的人，可能有要付出双信甚至多信的努

力才能获得同样的知识和技能。其次，知识、技能是能力形成的基础,

并能促进能力的发展。

2.性格与气质的区别与联系。

首先，性格与气质的区别(区别主要表现在三个方面)。

(1)从起源来看，气质是先天的，一般产生在个体发生的早期

阶段，主要体现为N查型的自然表现，性格是后天的，在个体生命的

开始时期并没有性格，它是人在活动中与社会环境相互作用的产物。

反映了人的社会性。

(2)从可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，即使可能

改变，难度相对较大。性格的可塑性较大，环境和教育对性格的塑造

作用明显的，即使已经形成的性格是稳定的，但改变起来要容易得多。

(3)从价值评价来看，气质所指的典型行为是它的动力特征而

与行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格主要指行为的内容，

它表现为个体与社会环境的关系，因而性格有好坏善恶之分。

其次，性格与气质的联系(性格与气质又是密切联系，相互制约)。

(1)气质对性格形成的影响

①气质会影响个人性格的形成

因为性格特征直抖依赖于教育和社会相互作用的性质和方法。气

质在作为性格形成的一种变量在个体发生的早期阶段就表现出来。比

较有的婴儿爱哭爱闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应

迟缓，这些气质特征必然会影响到他周围的人和家庭环境，影响到父

母的养育方式和反应方式，不同的养育方式和教育环境下，会对性格

形成产生不同的影响。

②气质按照的动力方式，渲染性格特征，从而使性格特征显现独

特的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特征，多血质者在帮助别人

时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者可能动作沉着，情

感不表露于外。］

③气质还会影响性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制

力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人则比较容

易形成的。他用不着特别努力就能办到。

(2)性格对气质的影响也是存在的。性格是在神经系统的特性

的基础上建立起来的，既是教育和训练的结果，也在一定程度上是神

经系统先天特性的某种反映。所以我们说性格是神经类型和后天生活

环境所形成的暂时联系系统的合金。正因为这样，每个人的性格既显

露出后天生活经历的明显印记，同时又带有某种遗传的色彩。性格可

以在一定程度上掩盖或改变气质，使它顺从于生活实践的要求。

3.“ERG”理论与马斯洛需要层次论的相似之点和不同之点

(1)相似之点

①都是对人的需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包含

的内容相当。

②需要之间有紧密的联系。

③都承认需要的激励作用，哪种需要满足的越少，就会促使人们

去追求需要的满足；同时，低一级需要得到满足后，将会进一步追求

高级需要。

ERG：三种需要一般说来由低到高逐步发展。

马斯洛：五种需要由低到高逐步上升。

(2)不同之点

①需要的产生方向。ERG,人的三种需要不是完全天生就有的，

有的需要是通过后天学习产生的，而马斯洛需要层次论认为：人的五

种需要是天生就有的，是内在的，下意识的。

②需要的满足方面。马斯洛的需要层次论是建立在“满足——进

展”的基础上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到

更高一级的需要上去，且逐级上升；而“ERG”理论则体现为“满足

—进展”和“挫折——回归”两个方面，即一方面低层次需求满足后

会上升到高层次需求，且能越级上升；另一方面，高层次需求未得到

满足，受到挫折的情况下，人们会更强地追求较低层次需要的满足。

4.领导——领导者和领导——管理。

(1)领导和领导者

在汉语中，领导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，

作为动词。在英语中，这两个词是有区分的。领导(LEADERSHIP)是

一种行为过程，领导者(LEADER)是指实施领导行为的主体。

领导者作为实施领导行为的主体有多种含有：其一是leader含

有领袖、领导人、首长、主将等多种含义，其主导内容是“领导人”，

多用于党政领导人。其二是president含有总统、总裁、长官、主

席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，一般指组织机构中的高

层的领导者。其三是director含有总裁、经理、指挥者、董事长、

校长、社长、导演等含义，多指经济组织、社会组织中的决策人物。

其四是manager含有经营者、管理者、理事、干事、经理人、处理

者、财会人员等含义，多指管理层、执行层中的领导者、组织者和

管理者。可见领导者在领导活动中起着带头人、指导者、指挥者、组

织者、主将、首长、导演和领袖等加足功能作用。现代领导科学中，

领导者的含义既指领导人也指领导集团。

领导与领导者互为依存的。没有领导者也谈不上被领导者，就没

有领导行为而言。反过来没有领导行为，作为领导行为主体的人（领

导者）也不存在。所以，现代组织行为科学既要研究领导行为的特点

及有效性，也要研究领导者的心理活动如智能、性格、作风等。

（2）领导——管理

领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研

究带全局性、宏观性战略性的问题，管理科学则是研安具体部门负责

人的工作与问题；②领导者的任务是解决单位或组织中带方向性的、

战略性的、全局性的问题，管理者的职责是执行领导者的决策，解决

效率与效益的问题；③从角色差异来看，一般称领导者为“帅才”，

称管理者为“将才”，“能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅

才也”，将才必须过问具体细节，而帅才者不过问细节；④管理者的

人数要多于领导者，领导者是在组织或团体中具有权力、地位（职位）

和相当影响力的人物，而管理者除基层领导人外，还包括从事管理工

作职能的人员（如会计员、统计员、劳资员等）。

5.金字塔型组织结构、矩阵型组织结构与团队型组织结构。

金字塔组织结构的主要优势在于它能有效地进行标准化活动。把

同类人员配置在同一个职能部门能够实现规模经济，使员工有更多的

机会进行兴趣相投的交流。更重要的是，这种结构形式对中低层管理

人员的要求较低，一般只要求他们服从、按照规章制度行事，这在某

种程度上节约了成本，也使管理人员处理问题比较容易。因此，对于

那些希望集权化决策，并且实行标准化操作和高度正规化经营，对中

低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验要求不高的企业采取金

字塔结构是比较适合的。金字塔结构也有着明显的缺点，一个主要的

不足是工作专门化导致了各个部门之间的冲突，有时候职能部门的目

标甚至会凌驾于整体目标之上。金字塔结构的另一个不足在于，他

们的员工只会按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级点头，否

则任何一个细小的但是违背规定的变化都是不太可能的，因此，和金

字塔结构的组织打交道基本上没有变通的余地。

矩阵结构的优势在于：在组织的各种活动比较复杂，又相互依存

时，它有助于各种活动的协调。矩阵组织的另一个优势在于能高效的

配置专业人员。矩阵结构的问题可以概括为以下四点：①职能经理

与项目经理之间容易产生矛盾，因为他们要争夺有限的资源（人力、

资金等）。同一项目中的成员可能会有任务职责不清的问题。②任务

纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理、项目经理以及他们的下

属心情紧张。③项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡会给矩

阵结构带来问题。例如，假若职能经理拥有太大的权力，对项目工作

可能不予重视，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大的权力，

他经常会要求职能经理做出有利于项目的资源安排，而职能经理处于

消极被动的境地，使工作效率受影响。④由于有可能发生纠纷，矩阵

结构需要召开很多费时的协调会议。

团队组织具有明显的优点。在团队里每一个人都能知道整个团队

的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作

方式，团队具有极大的适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导

人不能确立明确的任务，则团队工作就会缺乏明确性；团队工作有赖

持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，

注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以

维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团

队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成

员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。

6.团队与群体的联系和区别。

团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队

又是不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的

团队有可能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以

变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。

(1)从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有

两个显著特点：

①团队成员参与目标的制定；

②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。

(2)从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，

有时，群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技

能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但

是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。

(3)从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，

有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队

成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。

(4)从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般

成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队

长的责任可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队

长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。

(5)从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的

绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个

体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，

即1+1小于2o而团队的结果一定是1+1大于2o

(6)从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，

而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，

首要任务是提高成员的素质。

四、论述题

1.如何在管理中运用需要层次理论？

首先，满足需要。

(1)满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，

所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。

(2)满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接

关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的

意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而

且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，

高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满

足。

(3)低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于

低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理

不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以

为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需

要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作

和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康

持久地发挥，