项目建设组织管理

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一、系统的概念

建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特种，如：

1.建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；

2.建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的

工作任务和工作目标不同，其

3.一个建筑项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多

数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

二、系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：

1.人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；

2.方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

三、组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间的各元素（各工作部门或各管

理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一个管理人员下达工作指令。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

1.项目结构图；

2.组织结构图（管理组织结构图）；

3.工作任务分工表；

4.管理职能分工表；

5.工作流程图等。

项目结构分析在项目管理中的应用

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考一下原则进行。

1.考虑项目进展的总体部署；

2.考虑项目的组成；

3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任

务的进行，并结合合同结构；

4.有利于项目目标的控制；

5.结合项目管理的组织结构等。

二、项目结构的编码

编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基

础工作。

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础。

组织结构在项目管理中的应用

一、基本的组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属部门的指令关系用单向箭线表示。

组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如下表。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统的各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工

作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程的范畴。

（一）职能组织结构的特点及其应用

每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

（二）线性组织结构的特点及其应用

由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是个子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

二、项目管理的组织结构图

对一个项目的组织机构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（obs图），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。它属于职能组织结构。

项目结构组织图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

工作任务分工在项目管理中的应用

在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控

制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

一、工作任务分工（步骤）

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

二、工作任务分工表

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

该表有如下特点：

1.任务分工表主要明确哪些任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协

办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。

2.在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。

3.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工

作。

管理职能分工在项目管理中的应用

管理是由多个环节组成的过程，即：

1.提出问题；

2.筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（想）

3.决策；（选）

4.执行；（做）

5.检查。（是否执行，执行效果）

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表可用用于企业管理。（即用于项目管理也用于企业管理）

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

工作流程组织在项目管理中的应用

工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织，如投资控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购流程，外

立面施工工作流程等。

一、工作流程组织的任务

二、工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，工作流程图用矩形框表示工作（及其执行者），箭头表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

合同结构在项目管理中的应用

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。原文地址：http：///article/36522584.html建设工程项目的组织

一、系统的概念

建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特种，如：

1.建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；

2.建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的

工作任务和工作目标不同，其

3.一个建筑项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多

数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

二、系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：

1.人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；

2.方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

三、组织论和组织工具

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间的各元素（各工作部门或各管

理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一个管理人员下达工作指令。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

1.项目结构图；

2.组织结构图（管理组织结构图）；

3.工作任务分工表；

4.管理职能分工表；

5.工作流程图等。

项目结构分析在项目管理中的应用

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考一下原则进行。

1.考虑项目进展的总体部署；

2.考虑项目的组成；

3.有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任

务的进行，并结合合同结构；

4.有利于项目目标的控制；

5.结合项目管理的组织结构等。

二、项目结构的编码

编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基

础工作。

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础。

组织结构在项目管理中的应用

一、基本的组织结构模式

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属部门的指令关系用单向箭线表示。

组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如下表。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统的各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工

作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程的范畴。

（一）职能组织结构的特点及其应用

每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

（二）线性组织结构的特点及其应用

由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是个子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

二、项目管理的组织结构图

对一个项目的组织机构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（obs图），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。它属于职能组织结构。

项目结构组织图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。

项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

工作任务分工在项目管理中的应用

在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控

制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

一、工作任务分工（步骤）

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

二、工作任务分工表

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

该表有如下特点：

1.任务分工表主要明确哪些任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协

办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示。

2.在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。

3.运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工

作。

管理职能分工在项目管理中的应用

管理是由多个环节组成的过程，即：

1.提出问题；

2.筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（想）

3.决策；（选）

4.执行；（做）

5.检查。（是否执行，执行效果）

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表可用用于企业管理。（即用于项目管理也用于企业管理）

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

工作流程组织在项目管理中的应用

工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织，如投资控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购流程，外

立面施工工作流程等。

一、工作流程组织的任务

二、工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，工作流程图用矩形框表示工作（及其执行者），箭头表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

合同结构在项目管理中的应用

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

范文二：建设工程项目管理与组织论文论建设工程项目管理与组织

【摘要】本文通过对建设工程项目管理相关的组织理论的基本原理及建设工程项目管理概论的阐述，从而明确在建设工程项目管理的目标与任务，明确建设工程项目组织与建设工程项目管理的关系。

【关键词】项目管理；目标和任务；组织工具

在阐述建设工程项目的组织与管理前，先理解系统的含义。系统，主观上取决于人们对客观事物的观察方式，如一个企业、学校、科研项目或一个建设工程项目，均可视为一个系统，而不同系统的目标不同，形成的组织观念、组织方法、组织手段也不尽相同。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。建设工程项目作为一个系统，与其他系统相比，有其独有的特性，如：

1）建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；

2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务及其目标不同，期间参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；

3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，他们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

因此，针对一个建设工程项目的组织问题，或进行项目管理的组织设计时，应充分考虑上述特性。

1建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。一个建设工程项目一般都有很多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此形成了代表不同利益方的项目管理。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性划分，项目管理有如下几种类型：

1）业主方的项目管理：业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标；项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等，质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，期间的工作任务有：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

2）设计方的项目管理。设计方的项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。项目的投资目标能否得以实现与设计工

作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：与设计工作有关的安全管理、成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。

3）施工方的项目管理：施工方的项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调等。

4）建设物质供货方的项目管理：供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、进度目标和质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。期间的工作任务有：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货工作有关的组织和

协调等。

5）建设项目总承包方的项目管理：作为建设项目的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和成本目标、进度目标、质量目标。建设项目工程总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。期间的工作任务有：安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设项目工程总承包方有关的组织与协调等。

2建设工程项目组织与管理的关系

组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。如：设计的工作流程组织是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计、施工图设计;同理施工作业也可有多种工作流程。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括有：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能

分工表、工作流程图等。

1）项目结构图：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解没有统一的模式，应结合项目特点和参考以下原则进行：考虑项目进度的总体部署;考虑项目的组成;有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构;有利于项目目标的控制；;结合项目管理的组织结构等。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

2）组织结构图。用来描述组织结构模式，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（或指令关系）。一般用矩形框表示工作部门，用单向箭线表示上下级工作部门的指令关系。常用的组织结构模式包括有职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构等。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成了项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。一个建设工程项目在实施过程中有业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等多个单位参与，项目组织结构图可以也应做到表达业主方以及项目的参与单位有关的各部门之间的组织关系。

3）工作任务分工表。业主方及项目各参与单位，都应该编制各自的项目管理任务分工表。结合项目特点，对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义各主

管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

4）管理职能分工表：管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

5）工作流程图：工作流程组织包括有：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定几个主要的工作流程组织，即对工作流程组织的定义。如：设计准备工作的流程、设计工作的流程、施工招标工作流程、物质采购工作的流程、施工作业的流程、进度控制管理工作的流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

3结语

随着社会的稳步发展，工程项目管理也将逐步得到推广和应用，在明确项目管理的目标与任务的前提下，健全项目管理的组织体系，用科学的管理模式，才能不断推进我国建筑行业的综合水平，在国际建筑行业中业将更有竞争力。

参考文献

[1]项建国建筑工程施工项目管理中国建筑工业

[2]丁士昭建筑工程项目的组织与管理中国建筑工业

范文三：

一、建设工程项目的组织与管理建设工程的组织与管理

1.系统的目标确定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。

2.项目立项是项目决策的标志。

3.决策阶段管理工作的内容是确定项目的定义：

1、确定项目的实施组织，

2、确定项目的建设地点，

3、确定建设任务和建设原则，4确定和落实项目的建设资金，

5、确定项目的投资目标、进度目标、质量目标。

4.项目的实施阶段包括。设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段。

5.项目实施阶段管理的任务就是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

6.运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、控制等专业话活动，简称项目管理。

7.建设工程项目管理的内涵是。自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

8.项目管理的核心是项目的目标控制，所以没明确目标的建设工程不是项目管理的对象。

9.按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供应方的项目管理、施工总承包方的管理。

10.施工方的管理目标。施工安全管理目标、施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。

11.施工方项目管理的任务。安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。

12.建设工程总承包方的项目管理目标：

1、安全管理咪表，

2、项目总投资目标和建设工程总承包方的成本目标，

3、进度目标，

4、质量目标。

13.建设工程总承包方的管理任务：

1、安全管理；

2、项目总投资控制和建设工程总承包方的成本控制；

3、进度控制质量控制；

4、合同管理；

5、信息管理；

6、与建设工程总承包有关的

组织与协调。

14.《建设项目总承包工程总承包管理规范》对建设工程总承包管理的内容作如下规定：

1、工

程总承包管理应该包括项目部的管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动；

2、工程总承包的范围应该由合同约定，根据合同变更程序提出经批准的变更范围，也应列入项目管理范围；

3、工程总承包管理的主要内容包括。任命项目经理、组建项目部、进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进行项目范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全、职业健康和环境管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾。

15.业主方项目管理的目标：质量目标（设计、施工、使用等等）、进度目标（项目动用时间）、

投资目标（项目总投资）。无安全目标

16.业主方管理的任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组

织与协调。

17.设计方项目管理的目标。质量目标、进度目标、项目投资目标、设计成本目标。无安全目标

18.设计方项目管理的任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本及与设计工作有关的工程造

价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调。

19.供货方的项目管理目标。成本、进度、质量等目标。

20.供货方的项目管理任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、

与供货方有关组织与协调

21.83年国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制，88开始建设工程监理制度。

22.建设工程项目系统的特点：一次性、全寿命周期持续时间长、参与单位多且不是固定合作关

系。

23.影响一个系统目标实现的主要因素有：组织；人（管理人员与生产人员的数量和质量）；方

法与工具（建设单位和参与单位的管理方法与工具，参与单位的生产方法与工具），建设单位和参与单位的管理人员的数量和质量；项目生产人员（设计、监理、施工、供货）的数量和质量。

24.控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施

是最重要的措施。

25.组织论研究：组织结构模式（反映一个组织中各个子系统或各元素之间的指令关系，为静态

组织关系）、组织分工（管理分工和任务分工，静态）、工作流程组织（组织系统中各项工作之间的逻辑关系，动态关系）。

26.组织工具包括：

1、项目结构图（反映项目的所有工作任务，图中矩形表示工作任务，用线

连接，最好与合同结构相结合）；

2、项目组织结构图或称管理组织结构图（系统中各元素【工作部门、人员】之间的组织关系）；

3、工作任务分工表；

4、管理职能分工表（项目管理班子内项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工）；5工作流程图（反映工作系统中各项工作流程之间的逻辑关系）。

27.项目结构图的绘制原则：考虑项目的总体进展和总体部署、项目的组成、有利于项目实施任

务的发包、进行并结合合同结构，有利于项目的目标控制，结合项目的管理组织结构。

28.组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系，线框表示工作部门，用单向

箭线连接表示指令。

29.合同结构图：反映建设项目参与单位之间的合同关系，矩形框表示一个参与单位，用双箭线

连接。

30.常用的组织结构模式：职能组织结构模式（工作中易出现交叉、矛盾的工作指令）、线性组

织结构模式（指令模式路径过长）、矩阵组织结构模式。

31.管理由。提出问题策划、决策、执行、检查组成。

32.建设工程项目策划：通过调查和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的

决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证，意在为建设工程项目的决策和实施增值。工程项目的策划过程是专家知识的集成和组织，以及信息的组织和集成，其实就是知识的管理过程。

33.通过策划建设工程实施和决策增值反映在：有利于：人类生活和工作环境的保护、建筑环境

的改善、使用功能和建设质量的提高、合理平衡建设工程项目建设成本和运行成本、提高社会效益和经济效益、实现合理的建设周期、建设过程的组织协调。7点、

34.建设工程项目实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

35.建设工程项目实施阶段的策划内容：项目实施环境和条件的调查分析（自然、建设政策、建

筑市场、建筑环境）、项目目标的分析和再论证、项目实施的组织、管理、合同、经济、技术风险策划、

36.项目决策阶段策划主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。内容：环境和条件的调查

分析、项目的定义和目标论证、组织、管理、合同、经济、技术的策划。

37.施工任务委托的模式：

1、施工总承包（业主委托一个或者多个施工单位组成施工联合体或

施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他单位作为分包单位配合施工）。

2、施工总承包管理（业主委托一个或者多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方委托其他施工单位作为分包单位进行施工）。

3、业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

38.施工任务承包模式特点比较表.xls

39.工程总承包：建筑工程的发包单位将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一

个工程总承包单位，工程总承包单位受业主的委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、施工、采购、试运行等实行全过程或若干阶段承包。工程总承包企业按照合同约定对工程的质量、工期、造价向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程的部分工作发包给具备相应资质的分包单位，分包单位按照分包合同的约定对工程总承包单位负责。

40.建设项目工程总承包主要有。设计—施工总承包与设计采购施工总承包两种模式。

41.建设项目工程总承包的主要意义是通过设计与施工过程的组成，促进设计与施工的紧密结

合，已达到为项目建设增值的目的。

42.国际建设项目工程总承包的组织模式有：

1、一个组织同时具备施工与设计能力，单独承办

建设项目工程总承包任务；

2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体以承担建设项目工程总承包任务；

3、由施工单位承担建设项目工程总承包任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；

4、由设计单位承担建设项目工程总承包任务，施工单位作为其分包承担其中的施工任务。

43.建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：

1、业主自行或委托顾问工程师

编制项目建设纲要或设计纲要，他是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据，包括项目定义、设计原则与要求、项目实施的技术大纲与要求、材料和实施的技术要求；

2、建设项目工程总承包方编制项目建议书与报价文件；

3、设计评审；

4、合同洽谈，确定合同价。

44.建设项目工程总承包方的工作程序：

1）项目启动：在工程总承包合同的条件下，任命项目经理、组建项目部；

2）项目初始阶段：进行项目策划、编制项目计划、召开开工会议；发表项目协调程序、

设计基础数据；编制计划、施工计划、设计计划、采购计划、试运行计划、财务计划、安全管理计划、确定项目控制基准。

3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件、进行设计审查，编制施工图设计或详

细工程设计文件；

4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与办理交接手续；

5）施工阶段：施工开工前的准备工作、现场施工、竣工验收、移交工程资料、办理管理

权移交、进行竣工决算；

6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务；

7）合同收尾：确定合同目标考核证书，办理决算手续、清理各种债务债权、缺陷通知期

限满后取得履约证书；

8）项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员进行考核评价、解散

项目部。

45.建设工程项目管理规划主要分析：项目管理为什要做、需要做什么、怎样做、谁做、何时做、

项目总投资、总进度。

46.建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主的项目管理范畴。若采用建设工程项目

总承包模式，可以委托建设工程总承包方编制建设工程项目管理规划。

47.项目管理规划作为指导项目的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、

方法、程序和控制措施进行确定，项目管理规范分。项目管理规划大纲与项目管理实施规划。

48.项目管理规划大纲包括：

1）项目概况

2）项目范围管理规划

3）项目管理目标规划

4）项目管理组织规划

5）项目成本管理规划

6）项目进度管理规划

7）项目质量管理规划

8）项目职业健康安全与环境管理规划

9）项目采购与资源管理规划

10）项目信息管理规划

11）项目沟通管理规划

12）项目风险管理规划

13）项目收尾管理规划

49.项目管理实施规划：

1）项目概况

2）总体工作计划

3）组织方案

4）技术方案

5）进度计划

6）质量计划

7）职业健康安全与环境管理计划

8）成本计划

9）资源需求计划

10）风险管理计划

11）信息管理计划

12）沟通管理计划

13）收尾管理计划

14）项目现场平面布臵图

15）项目目标控制措施

16）技术经济指标

50.价值工程：是通过相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，

旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。v（价值）=f（功能）/c（费用）

51.项目管理规划大纲应该由组织的管理层或委托的项目管理单位编制（依据：可行性研究报告、

设计文件、规范、标准、招标文件及有关合同、市场与环境信息）；项目管理实施规划应该由项目的项目经理编制（管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目资料）。

52.根据施工组织设计的深度和广度不同分：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分

项）工程施工组织设计。

53.施工组织总设计内容：建设项目工程概况、施工部署及核心工程的施工方案、全场性施工准

备工作计划、施工总进度计划、各项资源需求量计划、全场性施工总平面图设计、主要技术经济指标。

54.单位工程施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析、施工方案选择、单位工程施工准备

工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术措施、质量保证措施和安全施工措施、主要技术经济指标。

55.分部（分项）工程施工组织设计内容：工程概况及施工特点分析、施工方案、机械选择、分

部（分项）工程施工准备工作计划、分部（分项）工程施工进度计划、各项资源需求量计划、技术措施、质量保证措施和安全施工措施、作业区施工平面布臵图。

56.在项目进行的过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此，在项目实施过程中必须谁着变

化进行项目目标的动态控制。

57.项目目标动态控制的工作程序

1）准备工作：分解目标，确定目标控制的计划值

2）实施过程中的动态控制：收集项目目标的实际值，定期比较实际值与计划值，通过比

较，若有偏差采取纠偏措施纠偏；

3）若有必要，进行项目目标的调整，目标调整后再回到第一步

58.动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施

59.项目目标动态控制：在项目实施过程中，定期进行项目目标实际值与计划值的比较，发现项

目目标偏离时，采取纠偏措施。

60.项目目标的主动控制：避免项目目标偏离发生，重视事前主动控制，事前分析可能导致项目

目标偏离的各种因素，并针对这些因素采取有效的预防措施。

61.建筑企业项目经理：指受企业法人代表委托对工程项目实施过程全面负责的项目管理者，是

建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。

62.风险指的是损失的不确定性，对建设工程管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现

的不确定因素。风险量反映不确定的损失程度和放生的概率。

63.建设工程风险的类型。组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。

64.风险管理是为了达到一个组织的既定目标，对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，

其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护及有关法律法规。风险管理的内容有：策划、组织、领导、协调、控制。

65.风险管理的流程：

1、项目风险的识别；

2、项目风险的评估；

3、项目风险的响应（风险的

响应是针项目风险的对策进行风险响应）；

4、项目风险控制

66.风险对策。规避、减轻、自留、转移。

67.建设工程监理工作性质的特点。服务性、科学性、独立性、公正性。

68.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检查等形式对建设工程实

施监理。

69.

范文四：建设工程项目的组织与管理（下）一级建造师

《建设工程项目管理》

建设工程项目的组织与管理（下）

讲师：贾若冰

email：jiaruobing@新浪微博：嗨学2小菜

1z202140建设工程项目的策划（p37-40）

建设工程项目策划的内涵：

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。

建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

【答案】c

【解析】建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值

教材中涉及到增值的相关内容总结

建设工程管理工作建设工程项目策划项目总承包的意义价值工程工程管理信息化

为工程的建设和使用增值为项目建设的决策和实施增值

通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

充分发挥价值工程对工程建设增值的作用

有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目

p3p37p42p50p364

建设增值的目的。

1z202141项目决策阶段策划的工作内容（p38-39）1z202142项目实施阶段策划的工作内容（p39-40）

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是：

定义项目开发或建设的任务和意义

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是：

确定如何组织该项目的开发或建设

【答案】d

【解析】建设工程项目实施阶段的主要任务是如何组织该项目的开发或建设，建设工程项目决策阶段的任务是定向项目开发或建设的任务和意义

【答案】abcd

【解析】本题主要考察实施阶段分析再论证的相关内容，应注意与决策阶段相关内容的混淆。

1z202160建设工程项目管理规划的内容和编制方法（p47-52）

。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。。建设项目其他参与单位为进行其项目管理也需要编制自身的项目管理规划。。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

注。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方可委托总承包方编制建设工程项目管理规划，建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

1z202161项目管理规划的内容（p48-49）

一、项目管理规划的内容

建设工程项目管理规划一般包括14项内容

建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一规定，视项目的特点而定。

注：建设工程项目管理规划必须随情况进行动态调整

二、《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定

（一）项目管理规划大纲的内容（12条）

项目概况+规划

（二）项目管理实施规划的内容（16条）

项目概况+方案+图+措施+指标+计划

价值工程

通过各相关领域的协作，对研究对象的功能与费用进行系统分析，持续创新，旨在提高研究对象价值的一种管理思想和管理技术。

v=f/c

v——价值f——功能c——费用

建设项目价值不高的原因有很多：（1）工程进度要求过分紧迫（2）设计人员习惯性思维的影响

（3）设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺

（4）材料、设备、设计和施工的标准和规范过时

（5）设计人员、业主方及项目的参与方知识更新不够，对新技术不了解（6）思想保守

【答案】b

【解析】选项a，策划是一个动态的过程。选项c实施阶段策划主要任务是如何组织项目的开发与建设，选项d实施阶段策划的范围和深度没有统一规定。

1z202162项目管理规划的编制方法（p51-52）

《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021规定：

。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。。项目管理实施规划应由项目经理组织编制（项目经理的职责之一）

注：此知识点11、12、14年度均考过

纲领性文件

指导项目管理工作

建设工程项目管理规划

项目管理规划

构成

整个实施阶段

项目管理规划大纲项目管理实施规划

业主方项目管理范畴

管理层或委托的管理单位项目经理组织编制

依据

【答案】c

1z202190施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（p60-70）

1z202191施工企业项目经理的工作性质（p60-62）填空题（每空1分，答错不得分，共15分。）

。取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目，由（。建筑施工企业项目经理，是指受（过程全面负责的（

企业

）自主决定。

企业法定代表人

）委托，对工程项目施工

项目管理者），是建筑施工企业（企业法定代表人）在

工程项目上的代表人。

。建造师是一种（专业人士）的名称，而项目经理是一个（工作岗位）名称。。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知（的书面同意。。（

监理人），并取得（发包人）

发包人）有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应载明

要求更换的理由。

。项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是（项目目标控制）和（组织协调）。

。承包人需要更换项目经理的，应提前（。承包人应在接到更换项目经理通知后（并在接到第二次更换通知的（

14

）天书面通知发包人和监理人。）天内向发包人提出书面改进报告，

14

287

）进行更换

）天书面通知监理人。

。项目经理特殊授权的，应提前（

1z202192施工企业项目经理的任务（p62-63）

《建设工程施工合同（示范文本）》gf-2021-0201

国务院下属相关主管机构和地方主管机构（建设部）发布的指导行为参考文件《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021

国务院下属相关主管机构和地方主管机构（建设部）发布的法条规定

项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款

（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

————源自《建设工程施工合同（示范文本）》gf-2021-0201

项目经理，依据合同内容，在企业法定代表人授权范围内，行使的管理权力：

（1）组织项目管理班子

（2）以企业法定代表人的代表身份处理所承担的工程有关的外部关系，受托签署有关合同。

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程的人、资、物、机械等要素。

（4）选择施工作业队伍

（5）进行合理的经济分配

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力

————源自《建设工程施工合同（示范文本）》gf-2021-0201

1z202193施工企业项目经理的责任（p63-64）

一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）

法定代表人或其授权人与项目经理协商制定

编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

（1）项目合同文件

（2）组织的管理制度

（3）项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标

二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）

（1）项目管理目标责任书规定的职责

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理

（3）对资源进行动态管理

（4）建立各种专业管理体系，并组织实施

（5）进行授权范围内的利益分配

（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收

（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作

（8）协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作

对外

三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》gb/t50326-2021）对外（两选一签一组建）

1.参与项目招标、投标和合同签订

2.参与组建项目经理部

6.参与选择并使用具有相应资质的分包人

7.参与选择物资供应单位对内（三授一定一主持）3.主持项目经理部工作4.决定授权范围内的项目资金和投入使用5.制定内部计酬办法8.在授权范围内协调与项目有关的内外关系

9.法定代表人授予的其他权利

7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内外关系

9.法定代表人授予的其他权利

对外两选一签一组建对内三授一定一主持

【答案】cde

【答案】c

【答案】d

1z202194项目各参与方之间的沟通方法（p64-68）

一、沟通过程的要素

沟通客体沟通主体沟通介体

沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象

主导地位出发点、落脚点建立联系外部影响重要环节

有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体沟通主体用以影响客体的中介，含沟通内容和方法

沟通环境沟通渠道

含间接联系的社会环境及直接联系的区域环境沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径

二、沟通过