基于战略地图的T集团全面预算管理研究

ABSTRACTComprehensivebudgetmanagementisthebusinessplanforthefutureenterprise,allinordertomakegoodprofits,itisamanagementtool.Formanagers,totalbudgetmanagementisagoodtoolforplanning,coordinating,controllingandevaluatingperformance.Atthesametime,manyenterprisesindevelopedcountrieshaverichexperienceinoverallbudgetmanagement.Therefore,comprehensivebudgetmanagementisofgreatsignificancetoenterprises.Atpresent,thecomprehensivemanagementmodehasbeenwidelyappliedinenterprisemanagement,theenterprise'soperatingefficiencyandresourceallocationhavebeenimprovedandoptimized,andamorescientificmanagementmodehasemerged.Intoday'ssociety,withtherapiddevelopmentofmarketeconomyandthecompetitiveenvironment,thetraditionalcomprehensivebudgetmanagementmode,whichonlyplansandadjuststhefinancialstatusofenterprisesintheformofmoneyandquantity,isgraduallyexposed.Withthecontinuousapplicationofbudgetmanagementinenterprises,someproblemshaveariseninthetraditionalbudgetmanagementmode.Thetraditionalbudgetiseasytodeviatefromthelong-termstrategyoftheenterprise.Theperformanceappraisalsystemofbudgetmanagementissimpleandbackward,becauseitonlyfocusesonfinancialstandards.However,underthepremiseoftherapiddevelopmentoftheinformationeconomy,manyenterprisesoftenspendalotofmanpowerandmaterialresourcestoimplementbudgetmanagement,sotheroleofoverallbudgetmanagementcannotbeplayed.Inordertoadapttothemarketenvironmentandfurtherdevelop,Tgrouptriestoestablishacomprehensivebudgetmanagementsystemonthestrategicmap.Therefore,thispapertakesthehomeappliancemoduleofTgroupasanexample.First,Ilookeduprelevantmaterials,reviewedtheresearchresultsofcomprehensivebudgetmanagementathomeandabroad,andunderstoodtheknowledgeofstrategicmapandcomprehensivebudgetmanagement.Secondly,itputsforwardsomeviewsontheintegrationofstrategicmapandoverallbudgetmanagement.Thirdly,itpointsouttheproblemsintheimplementationofbudgetmanagementofTgroup.AccordingtothevisionandcorporatecultureofTgroup,itputsforwardastrategicmapbasedontheprincipleofestablishingacomprehensivebudgetmanagementsystem.Finally,thecorrespondingsafeguardmeasuresareproposedfortheproblemsingroupT.KEYWORDS:Strategicmap;comprehensivebudgetmanagement;safeguardmeasures目录TOC\o"1-3"\h\u第1章绪论 11.1研究背景、目的及意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2国内外研究现状 21.2.1国外研究现状 21.2.2国内研究现状 21.2.3文献述评 3第2章全面预算管理相关理论 42.1全面预算管理 42.1.1全面预算管理的内容与特征 42.1.2全面预算管理的功能 52.2战略地图理论 52.2.1战略地图的概念内容 52.2.2战略地图的内涵 52.3基于战略地图的全面预算管理理论 52.3.1战略地图与全面预算管理的联系 52.3.2在全面预算管理中战略地图所发挥的作用 6第3章T集团全面预算管理现状与问题分析 83.1T集团全面预算管理现状 83.1.1公司简介 83.1.2实行全面预算管理的现状 83.2T集团全面预算管理存在的主要问题 93.2.1全面预算考评的问题 93.2.2全面预算编制中存在的问题 10第4章基于战略地图的T集团全面预算管理体系构建 114.1基于战略地图的T集团全面预算管理体系构建 114.1.1T集团引入战略地图的必要性 114.1.2构建原则 114.2T集团战略地图的绘制 124.2.1T集团的愿景 124.2.2T集团的战略规划 124.2.3T集团的战略地图 13第5章基于战略地图的T集团全面预算管理保障措施 165.1加强全面预算执行力 165.1.1充分引进战略地图 165.1.2全员参与全面预算管理的执行 165.2设置明确考评机制 17结论 19致谢 20参考文献 21第1章绪论1.1研究背景、目的及意义1.1.1研究背景到目前为止，我国大多数企业仍然采用传统的预算管理模式。要完善预算管理理论，企业应积极运用最新的现代企业管理理论和管理工具，在市场环境快速发展的情况下，对传统的预算管理进行改进，引进平衡计分卡、战略地图等现代理论成果，并加以改进预算管理的效率。目前，大多数企业都已将全面预算管理运用下去，但是，在应用过程中，依旧存在各种各样的问题，战略地图这一工具的应用是对全面预算管理的绩效考核。通过战略地图的研究，使得企业的经营变动更符合整体的计划标准，这样才能达到战略目标。1.1.2研究意义抓住企业发展的机遇；同时，经过全面预算管理以后，对后面企业的经营的运营情况实行监督检查。究其原因，执行管理层必须结合实际情况，做出更加准确地判断。通过这种方式，既可以推动企业的发展，又能提高内部管理效率。各责任预算部门被当做是全面预算管理的中心环节。在此基础上，企业能够激发部门负责人的积极性，使其获得更多成长机会。部门负责人负责前后衔接。在实践过程中，预算管理效果与负责人的操作及应对方式密切相关。管理权限也会受到预算管理的影响，产生较为明显的波动。部门是授权的业务单位（销售公司或施工合同公司）。以统领全局为发射点，积极、主动、有效地开展工作，当然工作是在授权范围以内进行展开实施的。除此之外，企业管理者也能获得更多决策权限。随着同类企业数量的增多，全面预算理应直面市场竞争，提高竞争的意识。通过这种方式，既可以增强自身竞争力，又能更好的应对市场变化，逐步实现规模扩张。战略与预算的联系不明确，让大多数企业管理没达到预想效果。原因是片面关注了短期经营成果和年度预算目标的完成效果，企业管理者往往想不到全面预算管理的过程和战略的俩西融合方面。然而在战略成果的预算方面却让大多数管理者关心，所以，显然如何将企业战略与企业预算挂钩，如何运用战略地图这一工具，来构建合理的预算体系成为必要的问题。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状RobertHopkinson（2004）对企业最常用的三种管理工具：平衡计分卡、战略中心组织和战略地图进行了比较分析。罗伯特指出；企业的战略描述工具可以用到战略地图。战略地图的定位功能是最主要的。其中，关于其含义的全新解释，提出以下方面的见解。战略地图成为企业管理理论与实践领域的重要课题。对企业战略进行详细清晰的描述。Lebas，M．J（2015）认为，预算管理必须严格遵循集中统一管理、等效原则的权利和责任以及利益优先，对于企业的战略目标的展现和实施，在企业财务资金的运营效果来看。为提升总体核算水平，加强竞争能力。基于以上几方面，全面预算管理为其提供极大的支持政策。Arena，M（2015）系统研究了全面预算管理体系的流程再造和流程优化。鉴于内部和外部环境的变化，必须来调整全球的全面预算管理制度，为了使全球预算管理的正确率上涨。HalversonTerrien（2016）认为全面预算管理对企业的执行和发展方向上，出现与原来小差距的提醒效果，通过激励和控制，可以达到提高员工工作积极性的效果。1.2.2国内研究现状将战略地图应用于企业，是达到企业和业务部门，这两个层面的战略一致性。这一观点的提出是油晓峰、王志芳（2003）两人第一次将战略地图当成咱略管理的工具介绍。毕意文，孙永玲（2003）在战略地图的构建制定方面，发表了见解。分别：进行系统的组织任务设计；业务进行评估，确定企业的优先业务；确定有助于公司关键战略成功的行动要素；确定公司业务发展的一定顺序；对公司财务管理进行模拟和预测。李树丞(2007)指出战略地图是企业战略制定与实施的媒介。阐述其与战略的融合可以实施的层次。许娟，孙林岩，何哲(2009)三人以我国知名的家电集团当做案例，通过编制构建战略地图后。提出：这个集团理应对内部的流程上进行更为细致的研究，以求更加优秀，产品创新上也要有所突破才行。为客户提供新颖、优质的产品，才能获得最大的客户满意度。阮平南，邵亚平(2010)应用战略地图的32家企业，对其各级指标设计进行了比较分析。研究发现，这些企业设计的战略指标大多在20项中，各级指标在总体指标中所占比例也有一定的共性，“内部过程指标”所占比例最大，约占40%，其他三个层次的指标所占比例相对均衡，各占20%左右。王晓村和张传平（2016）在研究电网时，选取财务数据和业务性质为研究视角，详细分析企业价值创造与财务预算设计之间的关系。在研究过程中，他们采用EVA概念为基础，找出相关不足之处，并提供有效解决方案，进一步完善该领域的理论研究。1.2.3文献述评通过上面两个小节的论述，国内外学者对战略地图理论和全面预算管理进行了全面深刻的研究，不过，在预算管理内融入战略地图也存在极大的局限性。究其原因，其发挥空间较窄，无法满足企业的应用需求。另外，学界也未能给出较好的应对方案。通过对以上文献的回顾，我们可以清楚地看到，国外学者很早的引入了预算管理理论，研究周期极长，理论研究体系较为完善。不过，其实践水平并不高。根据统计数据显示，发达国家的预算管理体系相对完善。需要注意的是，国内的预算管理理论存在明显不足之处。目前，中国正处于积极探索阶段，结合特殊国情，理论和实践的应用必须与之相一致。。因此，理论与实践的发展有很大的研究空间。在我国，几乎没和行业都运用到了全面预算管理。在实践过程中，预算管理关系到企业盈利能力。因此，制定详细的预算管理机制，有助于压缩运营成本，进一步拓宽盈利空间。第2章全面预算管理相关理论2.1全面预算管理2.1.1全面预算管理的内容及其特征全面预算管理内容：有经营、财务和专项决策这三方面的预算。经营预算：它有很多方面的预算，具体包括其他费用、存货周转、资产利润、人工成本以及生产营销等方面，来反映企业的收入和费用。财务预算：像是在平时生活当中，有关库存现金的收入与支出，还有企业报表的，和平时基本情况下的预算。在这种情况下，企业的经营状况与财务预算密切相关。专项决策预算：在除了日常活动意外的地方，就是专项的。简而言之，专项决策预算包括项目、债券、股权、固定资产以及其他方面的投资形式。全面预算管理的特征：（1）全面预算管理可以把企业当中的，目前正在实施的战略目标，还有预算的，得以全部解决处理。可以说是一项措施工具。（2）全面预算管理不仅是财务部门的业务，也是公司各部门的业务。是“总量、全过程、全参与”的活动（3）全面预算管理是将计划管理目标层层分解，从数字目标和抽象方向到具体实施措施的过程。（4）全面预算管理在管理企业运行方面，可以说是不错的手段。2.1.2全面预算管理的功能组织内部协调：在实践过程中，企业的预算管理效果与预算管理体系密切相关。因此，企业管理层要结合实际情况，引导员工参与到企业管理当中。通过这种方式，既可以提升内部控制效率，又能优化工作氛围，上下级的决策也容易理解，工作效率页得到提升。有效控制日常工作：预算管理是对企业未来一定时期内的工作进行计划和安排，实现事前计划、事中控制、事后评价。在按照计划的实行阶段当中，企业管理层能够尽快掌握动态信息，及时完善不足之处，逐步调整运营模式。除此之外，企业还要明确赏罚机制，使考核评价的机制上能够存在合理的规章进行参考查探，可以有合理的法律法规当做依据。在这种情况下，员工会对企业产生认同感，进而提高工作效率。简而言之，企业能够以全员参与的方式，激发员工的积极性，使双方各取所需，进而实现共赢。2.2战略地图理论2.2.1战略地图的概念内容从实际情况来看，平衡记分卡与战略地图密切相关。简而言之，战略地图两个层次上增加了一些东西：一个颗粒层，在这个层下，其构成部分极为复杂。在动态维度的影响下，战略地图能够满足企业发展需求。因此，战略地图能够压缩运营成本，逐步拓宽利润空间。尤其是在企业战略的因果关系图的基础之上的，笔者对平衡记分卡展开分析，具体包括增长、学习、内部、客户以及财务等内容。说明平衡计分卡的四个维度不同层次之间的互动使其更加具有时间动态性。2.2.2战略地图的内涵卡普兰和诺顿发表了自己的观点。对于平衡记分卡，战略地图是对其进行的另一方面的具体表达，展现其的无形成果。它是基于平衡计分卡的延伸和补充。由于战略地图的使用，将企业战略分解成若干指标后，在战略地图的作用下，各指标之间的因果关系更加清晰。这将引导企业更好地实施战略，让执行者做正确的和相关的事情。最终确保战略的实施，最后满足企业长久经营下去的愿望。战略地图的内容是企业愿景、目标和四个层次指标的总体框架。具体来说，首先是识别策略，找出指标之间的因果关系。通过这种方式，对内部经营流程、各项财务信息、满足客户层面的需求、员工在基层学习和成长的培训和领导等内容进行研究。这种层级递进的关系，通过战略地图加以阐述，将为企业战略规划的实施指明方向和道路。2.3基于战略地图的全面预算管理理论2.3.1战略地图与全面预算管理的联系战略地图的四个层次是预算指标的基础。在实践过程中，成长和学习层次、客户层次、内部流程层次以及财务层次共同构成了战略地图。基于四个层次的战略地图，为了实现企业战略目标，把预算指标进行制定，其中有两方面，分别是财务指标和非财务指标。在现实情况中，三分之二的企业实施的全面预算管理没有达到预想的效果，主要原因是战略与预算管理之间没有进行融会贯通。其中，企业领导者相对侧重短期的经营成果实现。以及达到具体预算指标的，而不是企业战略的实施过程。战略地图则是把战略和全面预算管理进行整合的。把预算管理来实行绩效的考核，使企业预算目标与战略规划变得一样。它是以平衡计分卡理论为基础的进一步成果展现。与平衡计分卡相比，战略地图对于表达战略语言特别关注，另一个是对战略的实施的详细测量的标准。2.3.2在全面预算管理中战略地图所发挥的作用（1）在战略地图的影响下，企业能够协调各部门之间的关系，提高预算管理效果。传统的预算管理通常是按部门职责分配预算目标。各部门只会把工作重心放在自己的职责上，而忽略了企业的整体战略规划。这极有可能会导致部门之间的资源竞争，甚至部门之间的博弈，使整个企业无法协调，未来会对企业的发展构成较大的影响。在实践过程中，企业要制定详细的发展计划，使下级工作人员可以对企业的总体战略有明确的判断，使员工充分明白战略地图部门在整个企业中的工作与所扮演的角色之间的关系，增加部门之间的沟通，使企业内部和谐发展。（2）发挥全面预算的激励作用。通过战略地图，企业认识到预算评价的重要性是利用了战略地图的，不仅重视预算的执行，而且认识到用评价激励员工的重要性。（3）在一般预算管理中引用战略地图，以协调公司的短期利益和长期利益。研究之后，您可以看到传统预算管理忽视了指标，而非资金四层战略地图结合起来，有效的财务指标和非财务性，最终短期利益和长期利益也可以联合企业。（4）实现其动态化发展。企业形成了高度的信息共享和沟通，提高了预算控制的效率，使全面预算避免成为后评价工具。（5）战略地图可以提高，企业全面预算的预算效率。传统预算管理中，因为企业领导与下属之间的博弈。或部门与部门之间、下属干部经常故意把预算指标拉低，设计一个容易实现的标准来获得更高的薪酬。实施预算战略地图，非常明显的对整体预算执行中存在的偏差进项把控，因此通过战略的实行举措后，实现预算目标和绩效考核紧密相关且前后一致和避免把预算放松。第3章T集团全面预算管理现状与问题分析3.1T集团全面预算管理现状3.1.1公司简介T集团是进行研发智能机器的一家企业，也进行互联网的应用服务，在全球非常知名。自创立以来，企业管理层定期进行市场调研，及时调整运营模式，加大核心技术的生产力度，逐步扩大市场占有率，努力跟上时代的步伐，实现快速发展。目前，公司主营业务主要包括10个（6+3+1）业务板块，其中6的意思电子多媒体以及家电等业务；3的意思是互联网，销售，金融等业务。根据统计数据显示，企业旗下的五家子公司均已成功上市。随着同类企业数量的增多，市场竞争逐渐趋于白热化。在此基础上，企业要结合产品特点、市场环境以及资产规模等情况，提高内部控制效率。其中，在家电方向，也成立了集团。销售家电，取得的净利润，于17年达到一百五十八点九亿元，同比增长31.6%。近年来，企业结合市场需求，持续研发新产品。在管理层的带领下，企业逐渐成为电器行业的领头羊。以电视产品为例，企业的产品销量位列全球第三。需要注意的是，企业持续增强产品研发力度，并获得了1842项自主知识产权。随后，企业制定了详细的发展计划，全力抢占更多市场份额。终于在18年的10月，在福布斯发布的榜单上，被评为“全球最佳的雇主”。T集团有限公司在19年中国企业五百强（公司名单）中的名单中排名第79位。到去年的9月1号，中国百强战略性新兴产业领军人物名单在济南发布，T集团有限公司排名第52位。”“一带一路”中国百强企业排行榜第四十九。3.1.2实行全面预算管理的现状企业进行的全面预算所施行的手段，有自下而上以及自上而下的组合。T集团实行上下结合的预算策略。近年来，通过报表等资料的多方查证下，对其预算编制的流程进行了简单整理，如图3-1所示：销售预测销售预测销售预算生产预算直接人工预算销售及管理费用预算存货政策直接材料采购预算销售预算销售预算制造费用预算现金预算成本预算预算损益表预计资产负债表图3-1T集团全面预算编制流程图由此可见，预算目标在家电模块的展现，是其总的集团进行确定的。在编制过程中，先进行销售的预测，之后依据销售预算来进行编制。如图所示，有销售及管理费用的预算，还有生产预算。最后，通过生产预算下放到直接材料、人工，还有制造费用。3.2T集团全面预算管理存在的主要问题3.2.1全面预算考评的问题全面预算管理的评价应是全面系统的，包括预算编制过程、预算调整和预算结果。现如今，企业并未制定详细的预算管理计划，严重影响了预算管理效果。因此，企业要结合市场环境，优化内部管理机制，提高资源利用率，逐步增强核心竞争力。在实践过程中，员工绩效、部门绩效以及整体绩效共同构成了预算评价。不过，企业忽视了员工绩效的重要性，导致绩效管理效果并不理想。在这种情况下，企业要明确赏罚机制，增强员工预算意识，提高工作效率，更好的推动自身发展。在研究过程中，笔者认为企业的预算管理体系存在明显漏洞。究其原因，其财务指标较为单一，无法满足应用需求。与此同时，部分财务数据缺失，致使预算管理结果产生了偏差。需要注意的是，非财务指标无法对预算管理结构构成影响，此类指标包括仓库利用率、员工满意度以及产品创新能力等内容。对于企业而言，其经济效益与非财务指标存在一定的关联性。除此之外，预算管理还能提升内部控制效率，使企业更好的应对市场竞争。不仅如此，企业的奖励方式较为落后，很难激发员工的积极性。而培训费用、交通补贴、加班费以及带薪假期等福利的缺失，阻碍了员工的积极性。在实践过程中，激励方式的设置会提高工作人员的心理安全感，否则会导致员工丧失工作热情。对于管理者来说，相对于物质金钱的建立，工作的积极程度和饱满情感方面更加重要，比如工作交流和晋升机会。在T集团的激励体系中，像是去除管理者以外的基层工作者。普通员工是推动企业发展的根基，因此，企业要重视普通员工的能力，使其获得更多参与权。3.2.2全面预算编制中存在的问题在全面预算管理当中。预算编制被当做是出发点，也是关键。在预算编制的方法选择方面，是为了实现全面预算的目标而决定的，因为关系到全面预算管理实施的效果好坏。例如，美国等发达国家采用了多种方式，像是固定的，弹性的，滚动的以及概率预算等。选择不同的方法需要针对不同的情况。目前，在国内使用增量或减量预算法。采用的原因是编制起来方便快捷，另一原因是这种方法的选择有议价的权利，同时对历史水平上也有一定的公正。虽然在增减变动中考虑了一些不正常因素，但增减变动的确定在很大程度上是主观的，导致预算编制未能真正提高效率。最后，预算的审批环节也是十分重要的。在全面预算当中，审批作为中心点，是不容忽视的。三分之二的人提出此环节是可以斤斤计较的流程。其实现实工作当中，绝大部分的管理者是用是否对结果认同度来判断。相反，如果其结果不能让管理者接受，那么预算最终就不能通过。总的来说，这个过程其实是具有形势主义的。不符合预算管理的基本要求。其称心度不能进行测定。因为预算草案如果伴有主观臆想的成分，便出现衰落腐朽的迹象。第4章基于战略地图的T集团全面预算管理体系构建4.1基于战略地图的T集团全面预算管理体系构建4.1.1T集团引入战略地图的必要性从战略角度分析其意义：第一点是清晰战略目标。以“地图”的方式形成战略规划。战略地图将财务与客户、企业内部流程、企业自发学习与成长统一起来，可以结合在战略目标和预算编制中，从而明确企业或公司的战略目标。第二点是协助制定预算执行指标。究其原因，企业拥有多个子公司。在战略地图的影响下，企业能够提高受众群，抢占更多市场份额。第三点是增强内部控制效率。在实践过程中，企业要结合产品特点、市场环境以及其他因素，调整运营模式，增强核心竞争力，逐步拓宽盈利空间。在战略地图的影响下，企业能够获得更多发展机会。4.1.2构建原则战略指导原则：公司绩效考核不仅是对员工本期绩效的评价，也是对企业价值的提升。在实践过程中，企业的预算管理存在明显漏洞。除此之外，企业还要收集各项财务指标，深入挖掘财务信息，掌握动态经营情况。通过这种方式，帮助企业增强核心竞争力，进而实现规模扩张。硬约束原则：一旦公司的全面预算在执行的部门当中具有可行性以后，它就严格按照规章，不能随意更改。但是，这一原则并不排除在某些限度内的灵活性，这些限度需要严格的评价和奖励。只有规范确切奖励惩罚机制，使单位的经营活动更加高效。权利、责任、利益对等原则：在实践过程中，企业要细化职责分工，具体包括个人分工、部门分工以及管理层分工。简而言之，企业内部员工各司其职，降低各项开支，逐步拓宽盈利空间，进而实现规模扩张。平衡原则：在财务指标和非财务指标这两方面中，理应平衡应用。而在全新的管理的模式之下，防止忽略非财务指标，阻挠企业的战略进程发展。基于这种情况之下，平衡原则是着重外部的市场氛围和内部的管理约束，进行互相融合。财务与非财务成为一体，长期指标与短期成就协作，以达到真实意义的战略管理。最终，确保企业能够平衡稳定的成长。企业要结合岗位需求，制定有效的考核机制。通过这种方式，提高考核结果的准确性，帮助员工获得更多晋升机会。与此同时，员工也会对企业产生认同感。4.2T集团战略地图的绘制4.2.1T集团的愿景市场经济高速发展的前提之下，“一带一路”的机会面前，T集团已然不如全球化的进程之中，可谓是前途似锦的情况。那么，在以后的道路之中，为进行巩固提升企业，占据欧美市场，应当制定全球化的路途，才能有一定的进步和超越自身的能力责任。我们秉承创造卓越科技、享受智慧生活的企业使命，拥有责任、创新、卓越的企业价值观。进一步提高产品技术、产业、品牌以及全球化、互联网应用服务四大焦点才能，增强以用户为中心的运营和服务能力。T集团始终坚持“为社会负责，做优秀的企业公民”的理念，在这种积极的思想下，企业才会发展快速，跻身前列当中。一直以来，为提高可持续发展和保护生态环境方面，集团可谓是积极响应号召。同时，在公益事业当中不断进行探寻研究，集团也做出了很多事情。在企业与个人的关系上，我们要乐于奉献，忘却公众；在工作质量上，我们要量力而行，违法的事情坚决不做；在生活作风方面，我们要孜孜不倦积极学习，发奋向前；在领导与员工的关系上，要相互关照、同舟共济。当然，T集团选择目标市场非常重要，这关系到家电企业营销活动的成败。家电的种类非常广泛，用户群体也极为庞大。需要注意的是，顾客消费能力存在较大的差异性。因此，企业要结合城市经济状况，将子公司建在一、二线城市，三、四线城市还有很多空白区域。慢慢的，家电的市场角逐越来越严重和大城市的饱和，集团开始瞄准城乡二级市场。目标市场确定后，下一步要制定相应的策略。对于企业而言，策略的合理性极为重要。现如今，企业采用多种销售方式，试图抢占更多市场份额。在这其中，差异化营销是企业较为常用的营销方式。通过这种方式，既可以减少同质化产品，又能给消费者一种新鲜感。4.2.2T集团的战略规划首先，纠正预算思想这一层面为起点，用战略地图这一工具，重新审定了预算管理。其实就是把战略地图这一工具应用到全面预算管理的整个过程中。这样从根本上展现了全面预算管理与战略地图的联系。因为将战略地图引入预算管理的首要前提是在预算编制之初研究各级的价值创造因素。其次，企业的发展方向与战略地图密切相关。与此同时，利用战略地图可以理解领会全面预算管理的因果关系，从其中挑出影响核心指标的关键，认识并分析财务业务整合的内容，提高预算管理的有效实施。4.2.3T集团的战略地图一个明确的目标是从财务、客户、内部流程以及学习和成长的角度，来提供简单明确易懂的反应解释。一开始的时候，有很多的学者使用平衡计分卡，将其作为一种进行量取的系统装置。并将其转化为四个测量角度来填写系统。然而，目前存在的难点在于，把可追溯性策略意义对应到每一层维度上。所以，战略地图这一工具就不可或缺，它能变成进行实时地图的小方向。在实践过程中，优化内部管理机制是平衡记分卡的核心用途。与此同时，企业管理层也要结合平衡记分卡的特点，及时调整运营模式，逐步拓宽利润空间。不过，企业管理层也要意识到，各项措施的合理性至关重要。简而言之，战略地图作为全面预算的工具，战略地图可以清楚地指出该如何实施以达到成功。对于企业而言，掌握动态经营信息极为重要。因此，企业管理层要制定详细的战略地图。通过这种方式，对绩效的考评测量，把能用来进行测量的指标，以及能够阐述说明的工具，对绩效考核结果相比较。而其结果是一个个的目标数据。在对上面的理论文献和管理层的商议以后，提出战略地图的四个维度的目标：财务维度目标发展：在实践过程中，企业必须实施财务管理，全力控制成本费用。通过这种方式，既可以完善资产结构，又能增强盈利能力。与此同时，企业还要挖掘财务信息，有效控制各项成本。客户维度的目标发展：企业管理层要结合产品销量，对客户信息进行梳理整合。简而言之，企业管理层必须明确客户经济状况，逐步降低产品售价。除此之外，还要灵活运用多种销售方式，逐步实现规模扩张。内部流程维度的目标开发：对于企业而言，盈利能力与客户及财务密切相关。需要注意的是，客户及财务会受到内部流程维度的影响，致使各项数据产生较为明显的波动。简而言之，产能消耗、环境目标、安全目标、生产目标以及采购目标等内容都跟内部流程维度存在不同程度的关联性。在实践过程中，企业管理层要提高福利待遇，扩充人才储备量。简而言之，企业要重视人才战略。究其原因，该战略对战略目标的发展有深刻意义，正所谓人才的培养奠定集团前进的脚步。唯有提高集团工作人员的个人幸福感；提升其责任感；加大优秀人才的引进力度；对每个工作人员实行有个性化、多层次的培养训练，以求实现人才价值。战略地图示例如下是：表4-1T集团四个维度的具体预算指标对于企业而言，开发新客户要比维护原有客户的成本更高。因此，提高顾客忠诚度至关重要。与此同时，企业也要结合市场需求，尽量吸引更多潜在客户。简而言之，企业要扩充忠实客户的数量，增强核心竞争力。通过这种方式，逐步扩大市场占有率，进而实现规模扩张。从实际情况来看，政府为推动家电行业的发展，制定了一系列优惠政策，对整个行业实施资源倾斜。在此基础上，企业获得了较大的成长空间。与此同时，企业结合上下游产业，形成了紧密的产业链。不过，企业预算管理方面的漏洞，使盈利空间遭到压缩。除此之外，企业要加大核心产品的研发力度，避免同质化产品数量的增多。不仅如此，还要降低产品售价，吸引更多潜在用户。在这种情况下，企业能够抢占更多市场份额，进一步增强核心竞争力。对于企业而言，要增强招聘力度，提高福利待遇，吸引更多专业人才加入。除此之外，还要定期组织员工参加培训，及时进行培训考核。对于培训成绩较好的员工，要给予适当的奖励。对于培训成绩较差的员工，要限期通过培训考核。当员工无法通过考核时，要及时进行清退。通过这种方式，提升员工的专业能力以及整体素质。第5章基于战略地图的T集团全面预算管理保障措施5.1加强全面预算执行力5.1.1充分引进战略地图通过第一部分的文献研究，可以了解到全面预算管已经在企业内部实行了许久，同时战略地图在我国的很多企业中也进行了运用。可是，在对例举的集团之中发现了些疑惑，在对相关预算管理责任部门的调查访问时，集团内部为何不实行战略地图，管理层里领导给予以下回答：战略地图虽然存在优势，但是对于构建适合集团发展的程序相对麻烦；并且如果实行战略地图，并不能在较短的时间内看到对应的经济利益。并且，集团已经存在财务考核评价的地方，如果要进行修改，会更加便捷。在此次的沟通后，近三分之二的工作人员并不能很好的了解集团内部的战略考核工具，对于这方面，很多人单单关注财务结果。为了解决上述现状，还是把战略地图运用到集团当中，让整个集团对它有全新的了解，明白它的作用。深刻的了解在全面预算当中扮演什么样子的角色，能够为其推广实施。将集团的战略目标的复杂变成通俗简单，这样才能把个人目标和企业战略目标变成一致的。5.1.2全员参与全面预算管理的执行在实践过程中，企业要提高预算管理效率，绝不能单纯依靠财务部门。简而言之，企业要鼓励全体员工参与其中。需要注意的是，企业要明确赏罚机制，使基层工作人员获得更多自主权。在此基础上，企业才能获得更多成长空间。因此，企业要发动基层员工，使其获得自主权与参与权。除此之外，企业还要鼓励各部门员工直接参与预算的执行、编制、评价等各个环节。通过全员参与的方式，能够调动企业各个部门的积极性，使其直接参与预算过程，并全方位的对预算管理工作进行实施，从而彰显出“全面”的预算特点。在人员调度方面，企业还应该深入挖掘更多专业人才，使销售生产相关人员也加入预算调研的工作中。在企业预算中做到“全员参与”，在很大程度上能使企业信息到达高效对应的成果，涉及全体员工能深入了解各大风险。因此，企业管理层通过这种方式有利于做出正确的决策。从实际情况来看，企业要下放部分权利。简而言之，各部门应获得更多自主权。究其原因，企业内部的管理部门数量较多，审批流程极为复杂。与此同时，集权式管理的局限性较大，很容易打击到部门负责人的积极性。因此，赋予各部门更多权利，能够提高预算管理效率，使预算结果变得更加理想化。不仅如此，企业也能极大调动员工参与全面预算管理的热情，会使员工感受到自己参与企业管理的责任感和荣誉感，以极大的热情参与到企业的全面预算管理的工作中去。所以在全面预算管理过程中，应将全面预算管理工作的权利和义务下放到各个部门并在考虑了各部门的特点及其员工能力之后下方到员工个人，将全面预算管理的统筹控制和关键性节点管理权仍保留在管理层手中。这种做法使得预算管理委员会能够不用花费更多的精力去处理常规业务，而把更多的工作重点集中在特殊情况的处理上，可以极大地提高管理层的工作效率，提高资源的利用率。通过这种方式，减轻管理层的工作负担，使部门负责人获得更多自主权，逐步提高工作效率。5.2设置明确考评机制战略地图能够将传统的财务与非财务指标进行很好的结合整理。让顾客对产品及其服务的称心标准是每个企业的最终目的，因为当企业的内部管理的能力有所提升才行，为客户提供更好的服务，以求让顾客户称心如意。因为全面预算当中的绩效考核机制，还有奖励惩罚措施，都是其中的重要环节。与此同时，明确赏罚机制是实施预算管理的必要条件。除此之外，企业也要结合部门绩效考核指标，优化内部管理机制，提高决策的准确性。另外，企业要以公开、公正以及公平为原则，帮助员工拓宽成长空间。从实际情况来看，奖励制度对企业发展方向至关重要。需要注意的是，浮动薪酬、间接薪酬以及基本薪酬共同构成了薪酬总额。与此同时，绩效考核指标要跟浮动薪酬机制紧密结合。通过这种方式，提高员工的工作效率，全力推动企业发展。除此之外，企业还要做到以下几点：首先，企业要明确赏罚机制。在实践过程中，企业要结合岗位情况，制定合理的薪酬计划，按照指定的绩效考评规定。对其评判或者打分。通过这种方式，帮助员工获得更多晋升机会。其次，优化奖励机制。简而言之，企业要制定浮动薪酬，激发员工的积极性，用来明确工作人员的工资变动。对平衡计分卡进行合理运用，把企业战略目标逐步解析到各层级，协调各部门之间的工作，逐步实现信息共享。需要注意的是，企业要结合员工情况，具体包括专业能力、业务水平以及经济状况，优化薪酬奖励机制。通过这种方式，尽量满足员工的物质需求，逐步形成良性竞争。对于企业而言，需要借助战略地图，从四个方面进行构建，在此基础上，以求解决T集团全面预算管理中存在的问题。结论在经过一系列的分析研究以后，全面预算管理变成企业中心。通过全面预算管理，企业对公司未来的经营活动和财务工作进行了更加细致的规划，完成企业资源优化整合、做到企业长期远大的发展。战略地图与全面预算管理的相结合，可以更好地将公司战略目标落实到具体行动中，本文研究的对象是T集团全面实施预算管理，得出的结论是：（1）通过对T集团预算管理现状的分析，可以发现一些企业在预算管理方面还存在很多问题。其中，预算管理注重财务指标的实现。在预算编制中，对相反方面关心较少。预算与战略目标的无法融合，使得预算执行和控制不够。许多员工认为预算管理主要是财务部门和最高领导的工作。然而，积极参与的程度，明显缺乏，预算考核工作没有落到实处，缺乏激励机制。企业在预算管理过程中容易出现这样的问题。（2）将战略地图融入全面预算管理的考核中是本文的中心部分。在第一步过程研究，衡量指标完善四个方面在画面平衡指标，根据实际情况，形成一个单独的战略核心在每一个维度，向上和向下，以及制订一个地图指南执行基于战略的核心战略目标。第二，根据战略图设计的某一部门的预算评价指标包括财务和非财务指标。每个部门的评价指标分为四个方面，每一个方面都有层次和渐进的关系。最后，为了确定建设评价的标准，可以用层次分析法结合企业分类指标计算各指标权重。（3）在全面的预算管理中引进战略指导是一项庞