生产运作管理课件

第一章生產與運作管理導論一、什麼是生產與運作管理

二、生產運作管理在企業管理中的地位和作用三、現代生產與運作管理的特徵四、生產運作戰略第一章生產與運作管理導論一、什麼是生產與運作管理(ProductionandOperationsManagement簡稱POM)

財務(一)企業組織內部的職能

任何組織的成立都要追求一定的目標。群體的協同努力比個人的單獨工作更有利於目標的實現。典型的企業組織有三個基本職能：行銷、財務、生產與運作。通常一個組織的成功不僅依賴於某個職能發揮得如何，而且還依賴於這些職能相互的協調程度。組織生產與運作財務行銷生產與運作行銷（二）生產與運作系統

1.構成第一章生產與運作管理導論輸入轉換輸出反饋顧客的參與(1)一般模式(1)輸入的是生產要素:①前提條件②實現目標的保證③品質、數量、時間必須符合生產需要④按一定比例結合成有機的體系(2)轉換過程也就是生產製造過程

要求：採用最經濟的形式進行。(3)輸出的是產品、服務與資訊

(4)回饋資訊明確，回饋迅速第一章生產與運作管理導論人、財、物、資訊品種、品質、數量、成本、交貨期、服務第一章生產與運作管理導論(2)構成要素結構化要素:生產技術\生產設施\生產能力\生產系統的集成等.

非結構化要素:人員組織\生產計畫\庫存控制\品質管理\設備維護結構化要素的內容及其組合形式決定生產系統的結構形式;非結構要素的內容及其組合形式決定生產系統的運行機制.第一章生產與運作管理導論系統類型輸入系統資源轉換功能輸出醫院醫生\護士藥品\器械健康治療治癒的病人飯店儲運中心入庫的貨物倉庫\保管員儲存與運輸運輸的貨物汽車廠鋼板\發動機\零部件工具\設備工人加工與裝配汽車大學百貨商店購買者售貨員\貨櫃\櫥窗引導顧客推銷商品購物離去的顧客

生產與運作系統舉例病人饑餓的顧客食物\廚師服務員\店員提供飯菜滿意的顧客高中畢業生教師\教學資料\教室傳授知識與技能大學畢業生2.生產與運作系統的壽命週期第一章生產與運作管理導論生產運作戰略系統壽命週期階段系統誕生產品工藝設計選擇系統設計人員配備系統試運行系統運行系統修正系統終止企業目標生產方向產品設計工藝方案設備布置\作業流程\過程組織崗位設計\工作方法\衡量績效如何運行並達要求如何維持改進系統日常管理修正因素修正方案措施如何終止資源再用3.生產與運作系統的功能

(1)主要功能是製造產品用戶對產品的要求:

(2)具體功能

4.生產與運作管理

第一章生產與運作管理導論品種、品質、數量、成本、交貨期、服務①創新②品質保證③彈性④成本控制⑤按期交貨⑥繼承性

就是對生產系統及其生產活動進行計畫、組織和控制,把投入生產過程的各種生產要素有效的結合起來,形成的有機的體系,按照最經濟的方式生產出滿足社會需要的產品或服務的管理活動過程.（三）生產與運作管理的目標、任務和內容

1.目標是建立一個科學的生產製造系統,為企業製造有競爭力的產品.

（高效、低耗、準時、靈活地生產合格產品和（或）提供滿意服務）。

產品競爭力體現在性能、品質、價格、交貨期四個方面。產品性能指一種產品所具有的實際使用價值方面的特性。品質則是用戶對產品使用價值的滿意程度。而價格是用戶為取得產品使用價值而付出的代價。現代研究表明，產品的性能、品質、價格首先取決於設計階段，然後形成於製造階段。這些階段的管理工作都屬於生產與運作管理的範圍。

2.任務

（1）全面完成生產計畫所規定的任務QCD

（2）不斷提高生產運作系統的效能和效率（3）不斷提高生產運作系統的柔性,提高產品生產的應變能力。

第一章生產與運作管理導論第一章生產與運作管理導論3.內容生產運作系統的設計、運行和維護

內容

具體內容研究與開發產品研製與產品開發產品設計改進產品設計\提高生產效率生產過程設計選擇和設計生產工具\設備和工藝過程基礎設施建造設計\建造和維護基礎設施物質採購根據產品性能要求\規格\供應方式\時間\價格確定工業工程確定設備\生產空間\人員的最有效利用方式\工作定額作業分析與管理改進作業程式與方式,提高作業效率生產計畫\庫存管理安排生產作業,實施庫存管理與控制品質管理與控制審查設計\產品和生產過程,保證滿足品質要求設備維護注重系統和程式設計,創造和保持系統的可靠性二、生產運作管理在企業管理中的地位和作用

（一）從企業的經營活動看，生產活動是企業活動不可缺少的重要一環。第一章生產與運作管理導論

市場產品開發生產概念工程師銷售工程師技術工程師生產工程師經營管理行銷管理生產管理技術開發管理

（二）從企業的的管理系統看，生產運作管理是企業管理的一項重要職能。第一章生產與運作管理導論企業目標經營決策銷售管理生產管理技術開發保證保證回饋回饋決策系統執行系統1.與經營決策的關係

(1)經營決策是生產管理的先導.(2)生產管理式經營決策的基礎.是企業的根本力量所在.2.與技術開發管理的關係

（1）技術開發管理是生產管理組織生產活動，實現計畫任務的前提條件；（2）生產管理為技術開發管理提供資訊和條件。

3.與銷售管理的關係

（1）生產管理是銷售管理的前提，更是銷售管理的堅強後盾；（2）銷售管理為生產管理提供資訊。第一章生產與運作管理導論(三)從戰略管理的角度看,生產戰略是企業戰略的重要組成部分。第一章生產與運作管理導論企業級戰略C部門戰略B部門戰略A部門戰略財務戰略技術開發戰略生產戰略行銷戰略

三、現代生產管理的特徵

（一）生產管理範圍大為擴展，生產經營一體化趨勢明顯

1.前後延伸

2.擴展到了服務業

3.生產系統內部的問題與外部問題結合研究

從以上三方面可看出:企業的生產活動與經營活動、生產管理與經營管理的界限越來越模糊,相互間的內在聯繫更加緊密,並相互滲透,朝著一體化的方向發展.準時生產、製造資源計畫、電腦集成製造系統等。

第一章生產與運作管理導論生產製造的運行管理產品銷售售後服務戰略制定產品創新設計資源供應一體化

（二）提高生產系統的柔性，以適應多品種生產

1.產品更新換代加快,生命週期縮短

2.用戶需求多樣化和個性化已成為世界潮流

3.大市場,大競爭全球互集成製造成為可能

4.交貨期成為最主要的競爭因素當今企業間競爭的主要推動力是時間,時間成為決定競爭勝負的關鍵因素,因為市場佔有率的高低在很大程度上取決於產品的交貨上市時間.第一章生產與運作管理導論

（三）廣泛應用現代科技成果，不斷革新管理方法和手段。

CAD:電腦輔助設計並行工程

CAPP:電腦輔助編制工藝敏捷製造

FMS:柔性製造系統精益生產

MIS:電腦管理資訊系統經營程式製造

CIMS:電腦集成製造系統（四）建立自學習、自適應和不斷自我完善的成長機制

保持旺盛生命力所必備的功能.

1.具有自我揭露矛盾和解決矛盾的能力

(1)更新觀念

(2)有相應的組織和制度

2.具有發揮人的主動性\

創造性的激勵機制第一章生產與運作管理導論四、生產運作戰略

(一)市場競爭戰略與生產運作戰略

1.市場競爭戰略的類型

(1)成本領先戰略

(2)別具一格戰略

(3)集中一點戰略

2.市場競爭戰略對產品和服務的要求

(1)品種(2)品質(3)價格

(4)可獲性(數量\交貨期)(5)服務

3.產品和服務對生產系統的要求

(1)成本效率(2)品質(3)可靠性(4)柔性

第一章生產與運作管理導論(二)生產運作戰略的內容

1.總體戰略

(1)自製或購買(2)低成本和大批量(3)多品種和小批量

(4)高質量(5)混合策略

2.產品或服務的選擇、開發和設計

(1)選擇(考慮的因素)

①市場需求的不確定性.②外部需求與內部能力的關係.③原材料\外購間的供應.④內部各部門工作目標上的差異.(2)開發和設計

①做跟隨者還是領導者.②自己設計還是請外單位設計.③花錢買技術或專利.④作基礎研究還是應用研究.

3.生產運作戰略的過程第一章生產與運作管理導論企業環境用戶對產品的要求分析生產系統結構類型匹配產品競爭優勢分析確定產品功能的不同優先等級產品對生產系統的要求分析創新、品質、彈性、成本、交貨生產系統的功能目標決策確定系統功能的不同優先等級生產系統結構化技術、設施、能力、一體化生產系統非結構化人員、計畫、庫存、品質生產系統的功能目標相悖關係生產系統的結構與功能的關係企業競爭戰略企業經營戰略一、生產運作過程的組成二、生產運作類型三、生產運作過程的組織第二章生產與運作過程組織第二章生產與運作過程組織一、生產運作過程的組成(一)生產運作過程的概念

企業的生產運作過程是指從產品設計、選擇並準備生產開始到把該產品最終製造出來為止的全部過程.

1.勞動過程2.自然過程(二)生產運作過程的組成

1.橫向展開

①生產技術準備過程②基本生產過程③輔助生產過程④生產服務過程

2.縱向展開

①工藝階段②工序工藝工序非工藝工序二、生產運作的類型

(一)連續性生產和離散性生產

1.連續性生產是指物料連續\均勻地按一定工藝順序運動,在運動中不斷改變形態和性能,最後形成產品的生產.化工\煉油\冶金\食品\造紙等.流程式生產.組織管理特點:產品工藝加工過程相似;按工藝流程佈置生產設備;車間\工段按工藝階段劃分;組織管理重點:保證原材料\動力的連續\不間斷供應;加強維護保養;即時監控;保證安全生產.

2.離散性生產是指物料離散地間斷地按一定工藝順序運動,在運動中不斷改變形態和性能,最後形成產品的生產.軋鋼\汽車製造\服裝等.加工裝配式生產.組織管理特點:零件加工彼此獨立;通過部件裝配和總裝形成產品;協作關係複雜;管理難度大.組織管理重點:控制零部件的生產進度,保證生產的成套型.第二章生產與運作過程組織第二章生產與運作過程組織(二)備貨性生產(Make-To-Stock)和定貨性生產(Make-TO-Order)

1.備貨性生產是指在沒有接到用戶訂單時按已有的標準產品或產品系列進行的生產.補充和維持庫存.軸承\緊固件\家電等.

2.訂貨性生產是指按用戶訂單進行的生產.專案備貨性生產定貨性生產產品特點量大、標準、好預測量小、多變、難於測生產流程穩定、標準、均衡不穩定、無標準、難均衡庫存連接生產和市場的紐帶不設成品庫存計畫優化的標準計畫不便詳細，近細遠粗設備專用高效設備通用設備人員專業化多種操作技能備貨性生產和訂貨性生產的的主要區別第二章生產與運作過程組織(三)大量生產、成批生產和單間生產

1.大量生產（1）特點：品種少、產量大、長期重複生產且條件穩定、專業化水準高。（2）優點:

①設計方面:簡便\標準\工作量小②工藝方面:有利於編制詳細的工藝規程提高工藝的先進性③生產組織方面:精細分工,專業化水準高,易於採用專用高效設備,機械化\自動化水準高.④生產管理方面:有利於相對集中的生產管理模式,理性管理多,例外管理少,計畫調度簡單,人員易熟悉加工工藝與技術,有利於機器設備的充分利用.2.成批生產特點：品種較多，單產品產量較小；成批輪番生產。工作地或設備的有效工作時間短。機械化、自動化水準不高；對工人的技術要求較高。第二章生產與運作過程組織3.單件小批成產

特點:(1）品種繁多，每一品種的產量極少，生產重複率低。（2）設計方面：一品一設計，設計品質不高。（3）工藝方面：一品一工藝，工藝品質不高。（4）生產組織方面：粗略分工，專業化水準低。設備集群式布置，產品路線長。（5）生產管理方面：粗略工時定額；協作關係不穩定，品質和交貨期不易保證。例行管理少，例外管理多。人員多。第二章生產與運作過程組織[注意]企業和車間生產類型的劃分不是絕對的，一個企業可能同時存在三種不同的生產類型。例如：1。大量生產的企業：裝配車間是大量流水生產；機加工車間是大量流水和部分成批生產；毛坯車間是明顯的成批和大批生產；試製車間是單件成批生產。2。成批生產的企業：裝配車間是成批或大批生產；機加工車間和毛坯車間是成批生產。3。單件生產的企業：基本車間均為單件生產。三、生產運作過程的組織

（一）合理組織生產運作過程的要求(參考P22)

1.連續性產品和它的零部件在生產過程各環節上的運動始終處於連續的狀態，不出現或少出現不必要的中斷、停頓或等待的現象。時間\空間（1）優點：縮短生產週期，減少在製品數量，加速資金周轉；充分利用設備、物資，減少等待損失，改善產品品質。（2）措施：符合工藝路線的總體佈置；作業安排緊密銜接；提高機械化、自動化水準；採用先進組織形式；提前做好生產準備。2.平行性生產過程的各項活動各工序在時間上實行平行交叉作業。零件平行；工序平行。

3.比例性生產過程各階段、各工序之間在生產能力上要保持一定的比例性。具體體現在工人人數、設備數量、生產速率、開工班次上。措施：注意產品生產規模和生產能力之間的平衡問題；加強計畫管理。4.均衡性在生產過程的各個階段都要保持按計畫有節奏、均衡的進行。要求在相等的時間間隔內生產相等或遞增數量的產品。投入、生產和出產。

5.準時性

第二章生產與運作過程組織

(二)生產運作過程的空間組織1。目標：從空間組織中獲得最大的效益。（1）最短的路線（2）最大的靈活性（3）最有效的面積利用（4）最良好的工作環境（5）最合理的發展餘地2。要求：

（1）符合加工過程的要求（2）靠近佈置原則密切聯繫的、同類性質的；盡可能緊湊。

（3）發展原則（適應生產變化的需要）

（4）有利於安全與健康（5）充分利用外部環境的便利條件。第二章生產與運作過程組織第二章生產與運作過程組織3。原則：

（1）工藝專業化原則是指按照不同的工藝性質分別建立工藝專業化的生產單位。特點：三“同”一“只”鑄造車間、機加工車間、裝配車間。鍛工車間電鍍車間熱處理磨工車間鑽鏜車間銑工車間車工車間裝配車間

優點：適應力強；設備利用率高；生產系統的可靠性較高便於技術管理和技術交流。

缺點：運輸路線長、運輸工作量大、運輸費用高。生產週期長，資金佔用大；生產率低管理工作複雜。第二章生產與運作過程組織第二章生產與運作過程組織（2）對象專業化原則把加工對象的全部或大部分工藝過程集中在一個生產單位中，組成以產品或零件、部件、零件組為對象的專業化生產單位。

特點：三“不”一“全”。齒輪車間、標準件車間、發動機車間。毛坯車間軸類車間軸承連杆標準件車間箱體車間齒輪車間熱處理裝配車間第二章生產與運作過程組織形式：以產品或零部件為對象發動機等以同類零件為對象軸承、齒輪等優點：縮短運輸路線提高連續性，縮短週期，減少在製品專業化水準高有利於按期、按量、按質、成套的完成生產便於生產管理缺點：適應性差，工藝設備管理複雜。（3）混合原則第二章生產與運作過程組織(4)確定對象專業化設置生產單位的基本條件:

1.企業的專業方向已經確定2.產品的結構\產量\品種較穩定3.工種和設備比較齊全和配套4.生產類型是大量大批或成批生產工藝專業化設置生產單位的基本條件:

1.企業的專業方向尚未確定2.生產的產品不穩定3.專業化程度較低4.生產類型是單件小批生產(三)生產運作過程的時間組織

1.順序移動方式(1)特點:整批移動(2)圖示:第二章生產與運作過程組織020406080100120140160M1M2M3M4T順n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=n∑ti=4×(10+5+15+10)=160

2.平行移動(1)特點:單件移動(2)圖示:第二章生產與運作過程組織020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=∑ti

+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=85第二章生產與運作過程組織020406080100120140160M1M2M3M4T平順n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T順=n∑ti

+(n-1)∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100

3.平行順序移動(1)特點:兩者結合,揚長避短。(2)圖示:第二章生產與運作過程組織4.三種移動方式的比較移動方式順序移動平行移動平行順序移動優缺點（1）管理簡單，設備不停歇，可充分負荷。（2）有等待現象，加工週期長。（1）週期最短，（2）零件等待少，設備有停歇。（3）運輸頻繁，管理複雜。兩者結合,揚長避短選擇策略小而輕；單件小批；加工時間短，調整時間長；工藝專業化。大且重；大量大批；加工時間長，調整時間短；對象專業化。小而輕；大量大批；加工時間長，調整時間短；對象專業化。§3生產運作系統的設計和分析§3.１運作系統的佈置及其分析一、選址1單一選址2設施網路選址二、佈置原則1滿足生產過程要求2追求高效率和合理的設備利用率3保持生產的柔性

三、佈置分析及其改進工藝原則佈置：如何使物流有序對象原則佈置：如何使每個單元的操作時間大致相等混合原則佈置：物流有序，瓶頸的解決四、裝配線的柔性分析直線型：U型：環型：人的柔性調節裝配線五、裝配線的平衡節拍：相鄰兩產品通過裝配線尾端的間隔時間工作站：操作者傳遞零件或完成裝配作業作業基本單元：工作站的操作組成一個工作站要完成的工作總量與分配到工作站的基本作業單元總數是一致的。平衡：將基本工作單元分配到各個工作站，使每個工作站在節拍內都處於繁忙狀態，使各工作站的閒置時間最小。裝配線平衡的步驟1）流程圖表示作業先後關係

2）求節拍C=每天的工作時間／每天的計畫產量

3）滿足節拍最少的工作站理論值=完成作業的總工作時間／節拍C4）選擇作業分配原則－安排多後續作業或持續時間很長的作業）將所有作業分配到各工作站向第一工作站分配作業，逐項增加，直至作業完成時間等於節拍。

5）平衡後的效率：完成作業的總工作時間／（實際工作站數目＊節拍C）裝配線平衡例J型玩具馬車要在一個傳送帶上組裝，每天需生產500輛。每天的生產時間為420分鐘。根據節拍和作業次序的限制，求工作站最少的平衡方式。

作業時間／秒描述必須提前的作業

A45安裝後輪支架，擰緊四個螺母－

B11插入後軸AC9擰緊後軸支架螺栓BD50安裝前軸，擰緊四個螺母－

E15擰緊前軸螺栓DF12安裝1＃後車輪，擰緊輪軸蓋CG12安裝2＃後車輪，擰緊輪軸蓋CH12安裝1＃前車輪，擰緊輪軸蓋EI12安裝2＃前車輪，擰緊輪軸蓋EJ8安裝前軸上的車把手，擰緊螺栓和螺釘F，G，H，IK9上緊全部螺栓和螺釘

195J型玩具馬車的流程圖A45B11C9F12G12J8K9D50E15H12I12計算節拍：C＝60＊420／500＝50.4(秒/輛)工作站數量的理論最小值:N=T/C=190/50.4=3.87=4選擇作業分配規則:按後續作業數量的多少;2)按作業時間最長根據後續作業最多規則平衡裝配線

作業作業剩餘的可安排的緊後作業時間最長時間時間緊後作業最多的作業的作業工作站1A455.4

無工作站2D500.4

無工作站3B1139.4C,EC,EEE1524.4C,H,ICC915.4F,G,H,IF,G,H,IF,G,H,IF123.4

無工作站4G1238.4H,IH,IH,IH1226.4III1214.4JJ86.4

無工作站5K941.4

無效率計算:效率=T/(N*C)=195/(5*50.4)=0.77評價平衡方案:裝配線不平衡,閒置時間為23%更好的方案:規則2平衡裝配線,規則1作為第二規則,可得到更好的平衡方案六、作業分解最長的作業時間決定了生產線上節拍的最小可能值一種作業的時間為40秒，大於節拍36秒，此作業如何處理？可能的方法有：作業分解：使一個作業分解到兩個工作站作業共用：作業能不能在相鄰工作站（協助）進行一點共用設立平行工作站：聘用操作技巧高的工人加班：以每40秒生產1件的速度進行生產重新設計工作團隊效率計算:效率=T/(N*C)=195/(5*50.4)=0.77評價平衡方案:裝配線不平衡,閒置時間為23%更好的方案:規則2平衡裝配線,規則1作為第二規則,可得到更好的平衡方案混合裝配線的平衡混合裝配線的平衡要解決產品的生產排序問題，從而使同一生產線在指定的日期內生產不同型號的產品，實現多種產品迴圈生產。七、工藝原則佈置

SLP法（系統佈置法）1系統佈置基本要素P、Q、R、S、T

·產品P：影響生產系統的組成及其作業單位間的相互關係、生產設備的類型、物料搬運方式。

·產量Q：影響生產系統的規模、設備數量、運輸量、建築物面積

·生產路線R：工藝流程，影響作業單位間的關係、物料搬運路線、倉庫及堆放地的位置。

·輔助服務部門S：生產系統的生產支持系統部分

·時間T：什麼時候、用多少時間生產出產品，包括各工序的操作時間、更換批量的次數2SLP程式步驟

·準備原始資料：明確基本要素P、Q、R、S、T·物流分析與作業單位相互關係分析－產品製造費用的20％－50％用作物料搬運，有效的佈置能減少搬運費用的30％左右。－物流分析方法工藝流程圖：在工藝過程圖上注明各工序間的物流量，適用大批量，產品品種單一的生產。工藝佈置多種產品工藝過程表：將各產品的生產工藝流程匯總在一起。多品種，批量較大的生產。（10種左右）成組方法：分組，再用工藝過程圖或多種產品工藝過程表分析。中、小批量生產，品種達到數十種時。從至表：方陣，方陣的行－物料移動的源，從方陣的列－物料移動的目的地，至行列交叉點標明由源到目的地的物流量。物流強度登記劃分表

物流強度等級符號物流路線比例承擔物流量的比例

超高物流強度A１０４０

特高物流強度Ｅ２０３０

较大物流强度Ｉ３０２０

一般物流强度Ｏ４０１０

可忽略搬運Ｕ

·繪製作業單位位置相關圖

作業單位相互關係等級

含義符號比例

絕對重要Ａ２－５

特别重要Ｅ３－１０

重要Ｉ５－１５

一般密切Ｏ１０－２５

不重要Ｕ４５－８０

不希望接近Ｘ酌情而定

·作業單位占地面積計算

·繪製作業單位面積相關圖

·修正：修正因素包括物料搬運方式、操作方式、存儲週期等。

·方案評價與擇優

－選擇方案評價因素，如物料搬運效率及方便性、擴建可能性、生產管理的方便性、安全生產、輔助服務方便性等。

－确定各因素的相对重要性（权值）。

－评比各方案的优劣等级

－計算各方案的得分，確定最佳方案。

例：百货大楼某层的布置

§3.2生產系統的工作研究一、幾個基本概念1工作研究基本內容

生产过程分析

方法研究制定

動作分析標準作業

新工作实施

工作研究標準新標準

制定

时间研究标准时间

2過程分析五個通用符號作業、運輸、檢驗、停留、存儲八字訣取消、合併、重排、簡化目的性：取消、合併時間、地點及操作者：重新安排優化組合操作手段：簡化六問表（5W1H）

5W現行方法WHY分析改進

WHAT做什麼為什麼做是否必須做？取消或合併

WHERE在哪做為什麼在這做另一地點是否更好

WHEN何時做為什麼那時做別的時間做是否更好重排

WHO誰做為什麼他做誰做更合適

HOW怎樣做為什麼這樣做怎樣做更好簡化二、方法研究的程式

·確定研究對象：

考慮因素選擇經濟價值高的問題：

能力瓶颈、废品率高、成本比重大

技术因素：

實施研究要有足夠的技術方法、知識、手段

人的因素：

预先估计员工的接受程度和欢迎程度。

·描述事實：規範性強的專用圖表

·考察分析：5W1H分析法（P117）

·制定改進措施（P178）

取消、合并、改变、简化

·實施

三、生產作業流程分析（轉換過程）1.工作流程圖成品裝配工作流程圖：排列順序（主右）2流程程式圖（P179）－改進麵條的製作二汽生產線改進3物流分析：組裝草圖、組裝圖表、路線單和流程圖4資訊流分析：計畫活動控制產品的管理資訊四、人機聯合分析：機器與人在工作上的配合關係1.方法：多活動圖2.例：牙科診所（P182）

五、動作研究

1.動作要素：人體的動作細分為三類17個

完成操作必须的动作

（伸手、握取、移物、裝配、應用、拆卸、放手、檢驗）

阻碍第一类动作进行的动素

（寻找、选择、计划、对准、预对）

對工作無益的動素

（持住、休息、迟疑、故延）

2.動作經濟原理

人體使用原理－儘量使用雙手對稱動作；

尽量使用人体重力，使用脚的动作；

工作場所原理－工作地活動範圍便於操作和觀察；物料、工具就近固定存放；工作臺面高度與人體高度；工作環境；物料搬運原理－運送距離短；使用機械裝置傳送；運送及時；運送方式經濟；

節約時間原理－

操作方法省時；

基本生产工人尽量少做辅助作业；

既要提高设备利用率，又要提高人工利用率；

设备工具的设计原理－

设计使用手以外的部分进行操作的机构；

兩個以上工具組合；

设备的操作部位便于工人操作、目视。

§3.3作業測定一、時間研究1．目的：制定各種工作或生產作業的標準時間－勞動定額

2．工時消耗：定額時間－作業時間（基本作業，輔助作業）佈置工作地時間休息與生理需要時間準備與結束時間非定額時間－停工損失時間非生產工作時間3．時間定額組成

1）單件生產：

作業時間＊（1＋寬放率）＋準備結束時間

2）成批生產：

作業時間＊（1＋寬放率）＋準備結束時間／批量

3）大量生產：

作業時間＊（1＋寬放率）

4.勞動定額的制定方法經驗估工法比較類推法確定具有代表性的典型零件制定典型零件的勞動定額作為參考系比較類推制定相似零件的勞動定額統計分析法分析歷史統計資料的可靠性,剔除異常數值計算平均實做工時計算平均先進工時工程技術計算時間研究方法二、時間研究方法1．標準要素法：不同種類工作中，有大量相同或相似工作單元，對工作單元建立工作標準。步驟:-把新工作分成基本作業

-在表中查每一相似作業時間,為這些作業設定時間

-新工作特殊特徵,調整每一作業操作時間

(金屬切削中,根據金屬種類,切削工具的尺寸`切削厚度等用一個相應的公式對需要的時間進行調整)-對給定的工作,把作業操作時間相加,並加寬放時間2．PTS法(預定動作時間標準法)

基本動作－標準時間表，動素

-機器加工時間可根據加工速度和加工量計算加工時間

-人工作業由17種動素組成,每一動素的時間值都已確定常用模特排時法:標準時間的單位是模數MOD1MOD=0.129秒,熟練勞動時為0.1秒,

考慮疲勞因素後加10%,為0.143秒.3．樣本法：抽樣測定特點:不作連續的觀測步驟:設計觀測記錄表:內容與調查對象有關觀測專案的分類估計感興趣的活動占總時間的比例(如:設備運行時間80%)確定所要求的精確度確定觀測次數N=4P(1-P)/E2;E為準確度,P觀測對象出現的概率確定觀測時刻:樣本的代表性,隨機抽樣研究期間,每隔兩次或三次,用目前收集到的數據重新計算所要求的樣本容量,如必要提高觀察次數工作抽樣的應用用等待所占的時間百分比來確定人或設備的工作時間百分比用作業水準測定為每一個工人的表現建立一個索引,當工作時間和產出品質相關時,就須對作業水準進行測定.這對週期性評價很有用.用時間標準來確定一項任務的標準時間.護士活動的工作抽樣護理活動,結果分為兩類:護理活動和非護理活動估計護士60%時間花在護理活動,置信度為95%,E=3%確定觀測次數=1067次,若研究用10天時間,每天需觀測107次.護士活動抽樣計畫為每一分鐘分配時間觀測時間的確定(產生亂數)觀測進度表若進行150次觀測,有64次所做的工作屬非護理活動,護理性活動為70.1%.比估計要高,對應於933次觀測,以後8天只需進行719次觀測.用工作抽樣導出時間標準資訊數據來源一天中的數據操作者總時間電腦工資單480分鐘(工作時間和閒置時間)系統生產的零件數目質檢部420個工作時間百分比工作抽樣85%閒置時間百分比工作抽樣15%平均評比率工作抽樣110%總寬放率時間研究手冊15%

總時間*工作時間比率*評比率1每個零件的標準時間=生產零件的總數目1-寬放率

480*0.85*1.101=4201-0.15=1.26分鐘4.工作日寫實研究工作日內的時間利用情況按時間先後順序記錄工作內容和時間消耗,進行整理分析步驟寫實準備觀察記錄整理資料研究分析5.直接測定法一般以工序為對象,反復數次測試步驟測時選定時間平均時間法最小時間法合成時間法修正時間一、工作標準1．訓練有素的人員，用預先設定的方法，用正常的工作速度，正常的技能，完成一定工作所需的時間。2.工作標準的制定：要用統計方法得出，工作者適時進行修正。§3.4工作標準二、工作標準的作用

1.制定生產運作能力計畫

2.進行作業排序和任務分配

程式設計

4.作為激勵手段之一

5.用於成本和價格計算

6.評價員工的績效三、使用工作標準的利弊

1.工作標準的使用有一定難度

2.工作標準缺乏對人的尊重

3.容易重視產出數量而忽視產出品質

四、ＢＰＲ在工作設計中的應用

1．BPR：工作流程重構。重新設計工作方法、工作流程的思想。2．BPR的出發點：對勞動分工論的反思3．BPR的具體方法

·數項工作或業務組合、合併為一

·給與員工決策拍板的權力

·工作流程的各步驟按其自然順序進行

·為同一工作設置若干種進行方式

·工作超越組織的界限，在最適當的場所進行

·儘量減少檢查、控制、調整等管理工作4．從工作流程重構到企業重構：工作流程重構是企業重構的出發點例：養雞場養雞過程的再造五、流程分析的社會技術方法1定義流程研究的範圍和總體問題2任務1的報告－初步組織研究3任務1的報告－研究目前的工作流程4任務2、3的報告－特定的組織改進的設計5任務2、3的報告－改進的工作流程設計任務4、5的報告－運作新系統6評價新系統思考題

1．為什麼說現代企業的工作設計對管理者提出了更高要求？

2．在制定時間定額時為什麼要考慮非定額時間？

3．動作分析主要解決哪方面問題？

4．方法研究在系統改進、系統設計中起什麼作用？

5．對以下幾個觀點作出評論

1）工作測定已過時，我們已使辦公實現了現代化，現在我們處理每一事務都使用電腦。

2）最好在工人不知道他們正在被作為時間研究的對象時進行研究。這樣當我們設定時間標準時他們不會抱怨我們當時妨礙了他們。

3）一個公司同時使用精確的時間標準和工作擴展時是否存在著矛盾？

生產運作計畫§4生產運作計畫§4.１運作計畫概述一、市場經濟下，是否要生產計畫？計畫平衡：市場－企業資源（內外），企業資源間平衡，高中低工作關係平衡。二、運作計畫§4.２運作能力計畫與管理一、生產運作能力1基本含義：設施的最大產出率（人員、設備和管理能力的總合）最大能力：技術上的最大能力（設備連續運轉的產出能力，維修保養除外）正常能力：經濟上的最大能力（合理人員、合理時間安排下）能力計量單位：產出量；原材料處理量、投入量2能力利用率：利用率＝平均產出率／能力服務業能力不能儲存，能力應有緩衝3生產能力定量上不確定性（品種結構、設備開動率、管理等影響）二、生產能力計畫

1能力計畫的時間性

能力計畫的依據是市場需求（預測）

2能力的擴大策略（P117）需求

積極：能力有閒置

消极：能力有短缺

混合：利用外部力量

能力闲置

能力短卻3擴大生產能力的注意事項維持生產系統的平衡擴大生產能力的頻率外部生產能力四、學習曲線

案例：ECL公司的生產能力問題CREFTSMEN電子有限公司（ECL），定位為電子通訊磁力的專業廠家，不久建立了創新設計技術的領導地位，顧客化設計產品的銷售每年以25％的速度增加。但當公司意識到其顧客之一正準備給公司一個其正常訂單10倍規模的合同，以及作為唯一供應商，ECL猶豫。此時ECL接近滿負荷能力運作，並減少訂單。廠房過於擁擠，任何增加班組將是災難性的。肉新訂單接收，必超過已有能力，其他顧客和訂單將很難。但拒絕訂單將減少ECL的可信度。由於要求ECL報告大生產量時有發生，能力問題越來越嚴峻。案例分析－能力的度量設計能力：當前產品設計、產品組合、運作策略、勞動力、設施和設備條件下，過程的最大可能產出率實際能力：過程可獲得的產出率有效能力：能取得的最大合理產出率（維修，調整）利用率＝實際能力／設計能力效率＝實際能力／有效能力能力擴展策略選擇高發展行業，缺貨成本比保持多餘能力的成本大提供主要公用設施的獲取市場份額維持多餘能力的成本超出缺貨成本能力利用率高，加劇競爭能力擴大選擇的方法（1984Hayes提出）能力比率法CR＝（單位產品缺貨成本－能力過剩成本）／能力過剩成本混合策略：－0。5＜CR＜0。5消極策略：CR＜－0。5積極策略：CR＞0。5決策樹（瞭解替代方案，結果概率已知，可評價收益）能力增加的時機一次增加少量，風險小，實施快，相對費用低大量增加，長期看比小的增加費用低，由於規模經濟，年運作成本也可能低。

§4.３總體計畫一、總體計畫目標1．特點：既定市場環境與生產能力下，確定總產量、進度、庫存量2．目標－成本最小／利潤最大顧客服務最大化最小庫存投資生產速率穩定人員變動小相悖設施設備充分利用

二、生產計畫環境

競爭者行為

現有原材料市場需求外部能力

經濟狀況

當前生產能力

現有勞動力

庫存量生產中的活動

生產計畫

三、基本思路

1穩妥應變型：根據市場需求制定計畫，決定不同時間段的不同生產速率。－調節人力水準，加班或部分開工，庫存調節，外協主要由生產運作人員考慮

2積極進取型：調節需求模式，引導改變需求－導入互補產品；調整價格，刺激淡季需求主要由市場行銷人員考慮四、制定策略

積極進取型採取的方法計入需求量上，

穩妥應變型的策略

1追趕策略：

調節生產速率OR人員

（不使用調節庫存OR部分開工）

庫存投資少，無訂單積壓

2平衡策略：

人員和生產速率不變，

使用调节库存OR部分開工

產出平衡，人員水準穩定

3混合策略（平准策略）

五、制定程式

確定市場需求

制定初步候选方案本期末库存量＝上期末库存量＋本期生产量－本期需求－基本相關關係本期人員＝上期末人員＋本期初聘用－本期除解聘－其他約束條件生產能力，設施空間，管理方針－成本人員成本，加班成本，聘用解聘成本庫存成本，缺貨成本，訂單積壓成本

初步計畫

可行？

其他計畫六、案例分析生產計畫下表給出一個企業的生產計畫資料，請制定生產計畫，並分析說明方案的特點。

需求量與保險庫存量預測表月份預測的需求量保險庫存量定額生產天數累計生產天數

1600030002222240002500194133000210021624400025002183560003000221056900035002012571100040001213781200042002215991300044002017910120004200232021111000400019221129000350021242

總計10000040900

企業正常的生產能力為每天500件，每天最大加班能力為100件，用加班時間生產的產品，每件成本增加10元。若發包加工，假設能力沒有限制，但每加工一個產品的費用，比正常生產的多15元。平均庫存費用為每件每年40元。假定每100個工人的生產能力是每天35件，每招收一名工人的培訓費用為230元。排計畫時每月的保險庫存必須保證。案例討論

優化方法：圖表法P298

线性规划法

2案例啟示－滿足需要是前提

計畫受生產能力和需求約束

评价标准可以多个：

管理上生产稳定

組合優化

七、討論1．服務業中的總體計畫不能利用庫存緩衝波動需求，少調節手段思路：保存提供服務產品的最基本生產資源加班、轉包平衡生產能力與需求間矛盾2．優化方法討論1）國外大企業基本用優化方法，最多LP，網路計畫，電腦模擬2）我國少見：基礎管理薄弱，模型理想化3）實施，動態調整§4.４主生產計畫（MasterProductionSchedule）一、制定程式及其約束條件

MPS生產量＝總體計畫生產總量總體計畫某段時間的生產總量－有效分配在時間段不同時間產品產量和生產時間考慮資源約束2程式

總體計畫MPS方案資源約束滿足MRP二、制定MPS的基本模型1計算現有庫存量

It=It-1+Pt-max(Ft,COt),預測需求，發貨的顧客訂貨量2決定MPS的生產量和生產時間應保證現有庫存非負3計算待分配庫存三、粗生產能力的平衡對設計資源的大致估計

四、MPS制定中的技巧

1．MPS與總體計畫相接（對總體計畫的具體化）

2．MPS相對穩定化：

是MRP的基礎，MPS改變可能缺貨

3．不同生產類型中MPS的變形

備貨生產：

产品种类少，以最终产品生产，产品放仓库

最终产品类型多：

標準模組組合，組合部件庫存生產，按訂單組裝

单一特殊产品：

五、制定MPS注意項

1產品主次分類：主導產品細水長流

（生產穩定）

2盡可能減少各季節，週期生產的品種

（簡化管理工作）

3同類同系列，盡可能同一時期連續生產

（提高勞動生產率）

4大－小，複雜－簡單，尖端－一般：合理搭配，

負荷均勻

5不同計畫期同種產品批量相等或成整數倍

（簡化生產組織工作）

連續型生產的MPS前提：單一的設施製造多種產品情況下多種產品批量生產計畫經濟生產批量產品何時生產方法：按照使用完產品的時間來安排批量生產ri=Ii/di，確定最小ri的生產；再次計算riRi使用完時間；Ii庫存量；di每週的需求離散型MPS投入－產出控制投入：每單位時間的工作任務數量負荷：待處理的總的工作量產出：完成的工作速度能力：能夠生產的最大的產出速度能力投入控制投入產出高度控制容器系統的方法是管理好投入的閥門使得產出和負荷達到合適的水準一旦達到能力後，得到更多產出的唯一辦法是加大流出管子的口徑投入太小的後果：投入太大的後果：在製品存儲，訂單在排隊上花更多的時間，完成一個訂單的平均處理時間增加，系統業績下降。必要時，控制投入，比為推動更多地通過系統所做的無效的努力更好。不增加能力試圖提高產出的方法是加快工作的進度，但加速破壞一個平穩的工作流。需要加速表明在投入和產出的關係上存在矛盾。安排負荷法安排負荷用在每個工作中心每項任務平均等待時間來確定通過設施的工作進度不解決精確的進度安排和每項任務的排序問題前排計畫從現在日期開始向前排任務，確定每項任務大約完成日期後排計畫任務完成的日期和每個工作中心負擔的必要處理時間出發倒計時，必要時可超過能力。目的計算每個時期工作中心所需的能力。§4.5物料需求計畫MRP一、基本原理1．由需求得出最終產品所需各種零部件及原材料的數量和時間2．獨立需求與相關需求相關需求：不同零部件間有多層母子關係相關需求特點：需要量與需要時間確定；需要成批並分時段；百分之百保證供應3．適用範圍：成批生產的裝配形企業，特別訂貨生產，生產不穩定成批生產類型企業。

二、MRP構成生產什麼

用到什麼已有什麼缺什麼何時生產何時定購

工程設計

產品物料清單物料需要量計畫

庫存報告庫存存取記錄

顧客訂貨

產品需求預測

主生產計畫

基本報告生產作業計畫生產指令採購訂單

派生報告計畫完成情況分析報告急件催辦報告近期重點需要的物料報告三、MRP的應用場所各種加工時間環境（用相同的生產設備生產成批大量的產品）的工業行業中、流程（不包括連續的流程）面向庫存裝配各種零部件構成最終產品面向庫存加工物料專案由機器製成而非零件裝配的面向訂單裝配面向訂單加工面向訂單製造四、MRP的計算方法

1總需要量Gj(t)

2计划到货量Sj(t)

3可用库存量Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)-Gj(t)-Aj(t)A預留庫存量

4淨需要量Nj(t)=Gj(t)-Hj(t-1)-Sj(t)

5计划订货量Pj(t):按批需要量對淨需要量的調整

6計畫投入量：Rj(t’)=Pj(t-L)