项目评估与管理期末总结点

项目评估与管理考试知识点总结

第一章项目与项目管理

一、项目的定义

从投资角度出发提出的定义

联合国工业发展组织的《工业项目评估手册》对项目的定义是：“一个项目是对一项投费的

一个提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产

或社会的服务。”

从建设角度出发提出的定义

所谓建设项目，就是按照一个总体设计进行施工的基本建设工程。

从综合角度出发提出的定义

项目是完成某些特定指标的一次性任务。具体化为：所有项目都是一项有待完成的专门任

务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、

质量与数量的要求去完成的一次性任务。

【项目:一个组织为实现自己的既定目标,在一定时间、人员和资源约束条件下,所开展

的具有一定独特性的一次性工作。】

二、项目的特征

1、目的性：任何项目都是为了实现一定的组织目标服务的，如学校扩建，目的是扩大

学校规模。

2、制约性：时间、人员、资源、环境的约束。

3、多目标性：项目的具体目标是多方面的，如功能、时间、成本等。

4、一次性（短期性、时限性）：项目不是正在进行的工作，而是有一个明确结束点的一

次性任务，有始有终。

5、独特性（专门性）：每个项目的目标、产出物和工作总是有别于其它项目的，每个项

目都有某些方面是全新的和独特的。如：电信天翼、联通'沃'、移动G3

项目的其它特征

整体性：一个项目是一个整体，必须追求高的费用效益，做到数量、质量、结构的

总体优化。

公风险性：一方面项目面临的各种条件和环境会发展变化，另一方面人们认识水平有

限，使得项目后果可能出现非预期的损失。如：连雨天气对建筑项目的影响。

人项目团队的临时性：项目结束后，团队成员随即解散。如电影拍摄。

公项目组织的开放性：项目团队人员可能因实际需要而调整，项目组织没有严格的边

界。不同于事业单位。

项目过程的渐进性：每一个项目由一系列项目阶段组成，每个阶段又可以分解成若

干具体工作。各项工作须遵循一定的顺序逐次展开，而不能一蹴而就。

公寿命周期的阶段性：任何项目都有其寿命周期。一般项目的寿命周期包括四个阶段：

概念、开发、实施、结束。

公项目成果的不可挽回性：项目的一次性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏

了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99%就是很好的了。项目在一

定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。

项目的特性是互相关联、共同作用的。比如：

公项目的风睑性同独特性直接相关。一个项目的独特性要求必须开展不同程度的创

新，而只要包含创新就会包含不确定性，从而就会最终造成项目的风险性。

公项目的一次性造成了项目组织的临时性和开放性。因为项目的一次性活动一旦结

束，项目团队的相关成员就要离去或者遣散，最终在项目完成后整个团队也要解散

和终止。

三、项目和运营

人类的社会活动可简单的分为两大类：项目和运营。

1、运营：在相对封闭和相对确定的环境下所开展的具有重复性、持续性、周而复始的活动

或工作，是标准化的日常工作。如：企业定型产品的生产、交通系统的经营与运行、政府

日常办公等，通常称这种活动或工作为运营或常规工作。

2、项目：在相对开放和相对不确定的环境下所开展的一次性、独特性、创新性的专门任务，

如：举办奥运会、研制新产品。

项目和运营的异同

二者有许多共同特征,如:都必须由参加工作的人有组织地完成;都有多个具体目标;都

受有限费源的制约;都可划分出若干实施过程;都可进行计划、执行控制。

二者的区别:项目是一次性的任务,运营是重复性的活动;项目是一项独特性、创新性的

专门任务,运营是标准化的日常工作。二者所处环境不同。

四、项目分类

按项目的规模划分:大型、中型、小型项目

按项目业主的性质划分:企业项目、政府项目、非盈利机构的项目

按投费用途划分:科研型项目、生产型项目、服务型项目

按项目的所有者和实施者是否为同一组织或经济实体:

业务项目：由项目承包者为特定客户所完成的商业性的服务或开发项目；如建筑公司、律

师事务所、咨询公司

自我开发项目：项目团队为自己企业或组织完成的服务或开发项目。如某企业的新产品研

发部门；修订新教学计划

五、项目来源

人民的生活和社会建设。项目来源于各种需求和需要解决的问题。随着社会的发展，人民

的需要日益增长和多样化。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要常常要通过项目来

满足。如交通问题、水电等生活设施、垃圾处理，环境问题

科学研究。如杂交水稻、人造卫星

自然资源的存在与发现。如长江流域的水利水电工程

六、项目干系人和相关利益者：组织或个人

客户（业主）：使用项目成果的个人或组织。

项目发起人：项目的出资者，但不一定是项目的最终所有者。如房地产开发商作为发起人、

开发的房地产项目最终出售给客户。

项目经理：负责管理、指挥项目的人。

项目实施组织：由其员工直接实施项目的各项工作，一个项目可能有多个实施组织。如建

筑承包商。

其它相关利益主体：如供应商、监理公司等

六、项目干系人和相关利益者

项目利益相关者：是指积极参与项目，其利益受到项目影响的所有个人和组织。除当事人

外，还有政府部门，当地的居民、社区、新闻媒体、合作伙伴，甚至包括项目班子成员的

家属等等。

**相关利益者之间的关系

1、业主与实施组织之间的关系：利益一致：形成委托与被委托关系、利益冲突：如议价问

题。冲突处理不当会影响项目的完成。

解决方案：事先沟通协商，签署委托代理合同，明确双方的权利与责任。

1、业主与实施组织之间的关系

2、业主与其他相关利益主体的关系：利益一致：使得项目成立。如政府审批。利益冲突：

使项目出现问题甚至失败。如环保组织。——“滇池卫士”张正祥

3、实施组织与其他相关利益主体的关系：利益一致：项目各项工作顺利开展。利益冲突：

如噪音问题

项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，项目利益相关者同样对项目有利益期望。

要成功完成项目：充分了解相关利益主体各方面的要求和期望，充分考虑各方的利益关系；

协调好各方的冲突和差异；合理安排和照顾好各方利益，设法达到甚至超过各方的需要和

期望。

一、项目生命周期的定义

任何项目的实现都要经历一定的阶段或工作过程,项目的实现过程一般是指为创造项目的

可交付成果而开展的各种活动所形成的过程,项目的实现过程通常用项目生命周期来描述,

即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。

定义：项目从始到终的过程可以划分成一系列的阶段,这些项目阶段的时限、目标、任务

和成果等内容构成了项目的生命周期(projectlifecycle)。

产品生命周期(productIifeeyeIe)

产品生命周期理论把一个产品的销售历史比作人的生命周期一样，要经历出生、成长、成

熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退

的阶段。

1开发期：从开发产品的设想到产品制造成功。此时销售额为零，投资不断增加。

2引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负

数，但此时没有或只有极少的竞争者。

3成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市

场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。

4成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润达到顶

点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。

5衰退期：产品销售量显著衰退，利润大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者越来越少。

项目生命周期与产品生命周期

产品的生命周期包括:从新产品开始研发、生产、销售、直到被市场淘汰的整个过程。

以寻呼机为例，对这种产品的研发是一个项目，市场拓展也可以是一个项目。从开始研发

到被市场淘汰就是这种产品的生命周期，这期间可能包含了若干个项目。

项目生命周期与项目全生命周期

项目全生命周期:包括整个项目的建造、使用和最终清理全过程。

项目全生命周期【项目建设期、项目运营期、项目拆除期】

项目生命周期的阶段：概念一开发一实施一结束

包括项目主要阶段以及项目主要阶段包含的具体阶段。将一个项目分成一系列前后连接且

便于管理的项目阶段，并确定每个阶段的时限、任务和可交付成果，据此展开项目管理工

作。

所谓可交付成果是指可见的、能验证的项目工作结果。

包括项目各个阶段的主要任务中的主要工作。比如，项目概念阶段的主要任务包括需求识

别、可行性分析、解决方案建议书的准备等。这样使得项目各阶段的工作范围有严格的界

定。

项目生命周期的成果

指项目各个阶段的里程碑，如上述工厂建设项目生命周期的概念阶段的成果应该包括项目

可行性研究报告等。

通常，各阶段的成果都是在下一个阶段开始之前提交的。

注：里程碑（miIestone）：项目中的重大事件，通常指重要的可交付成果完成。

项目生命周期的四个阶段

1、概念阶段:项目的发起是为了满足某种需求或解决某种难题,概念阶段就是对这些

需求、难题的识别、发现和确认。当需求被客户确定时,项目就产生了。

合这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，提出项目

建议书，组建项目团队（寻找项目承建方）。

这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果承建方介入则非常有利：一方面可了解

客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合

同奠定基础。

2、开发阶段-提出满足需求、解决问题的具体方案，详细估计所需资源种类、数量以及

所需花费的时间和成本。主要由各厂商向客户提交标书、介绍解决方案。

公这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签

定合同，厂商开始承担项目成败的责任。

合这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，竞标人员可以“随便说”，甚至过

度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合

同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。

3、实施阶段-执行项目。从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目

组将代表公司完全承担合同规定的任务。

公一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项

目偏差，采取必要措施以实现目标。

4、结束阶段:主要包括移交工作成果,结清各种款项。

人完成项目后一般进行项目后评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，总结经验，

并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，可以举行

庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。

在上述项目生命周期中存在2次责任转移：

公第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；

公第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责

任。

公第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交

回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到

时咱不做“；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了"。而一旦发生这

样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商

丧失大量商业机会。

四、项目生命周期的特性

7、项目奥源的投入具有波动性:项目初期阶段,奥源投入水平很低,而项目的实施和控制

阶段,对资源的需求水平很高,到项目完工与交付阶段资源的需求水平又急剧下降。

2、项目风险程度逐渐变小:项目初期阶段不确定性和风险性都很高,随着项目实施的进展,

这种不确定性和风险性会不断降低,一直到最后项目才熊变成完全确定性的。

3、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱:在项目初始阶段相关利益主体有能力去改变项目

产出物和项目工作，但项目实施后其可变性不断降低,到最后项目就无法变更了。

五、典型项目生命周期的划分

不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段，大多数项目生命周期都可以归纳为启

动、规划、实施、结尾几个阶段。

2,工程项目的发展周期

根据联合国工业发展组织1978年出版的《工业可行性研究手册》，一个工程项目从规划到

建成投产的全过程，可分投资前期、投资（建设）期和生产期三个时期，每个时期又可分

为若干个阶段，如下图。

我国工程项目周期的阶段划分

投资前期：是指从投资意向到项目的评估决策这一时期。这一时期的中心任务是对项目的

科学论证研究和评估决策。

（1）投资机会选择——项目选定（2）项目建议书——立项

（3）可行性研究——项目决策的依据（4）项目评估与决策

投资时期：即项目决策后从项目选址、施工到竣工验收、交付使用这一时期，主要任务是

实现投资前期的目标，把构思设计变为现实。

（1）投资项目选址（2）设计（3）制定年度建设计划（4）施工准备与施工

（5）生产准备（6）竣工验收、交付使用

生产和使用时期：项目经过生产或使用时期，可实现生产经营目标，归还贷款，回收投资。

（1）项目的后评价（2）实现生产经营目标（3）资金回收

一、项目管理的定义

“项目管理”一词有两种不同的含义：

管理活动：即一种有意识的按照项目的特点和规律、对项目进行管理的活动；

管理学科：即以项目管理活动为研究对象的一门学科，探求项目活动科学管理的理论和方

法。

前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基

础。

管理与项目管理

管理：通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力和财力费源，以期更好达成

组织目标的过程。

项目管理：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组

织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理、项目

目标的综合协调与优化。

PMI对项目管理的定义

将相关的知识、技能、方法和工具应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目相关利益

者的要求和期望。

管理方法：项目管理、项目所属专业领域、一般管理三方面的相关的知识、技能、方法和

工具；

管理工作的内容：对项目的各项活动的计划、组织、领导、控制；

管理目的：实现或超过项目相关利益者的要求和期望，既包括各方共同的要求和期望，也

包括各方独自的要求与期望。

二、项目管理的特点

1、复杂性2、需要集权领导和建立专门的项目组织3、项目负责人责任巨大

三、项目管理的职能与任务

项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。

确定项目的任务、进度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低

的成本和以尽可能高的质量完成。

项目计划作为项目执行的法律，是项目中各项工作开展的基础

项目组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的：项目组织机构（项

目团队）的建立、组织运行、组织调整等组织活动。

项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件。

项目计划只是根据预测对未来作出的安排，编制计划时难以预见的问题有很多，因此在项

目的组织实施过程中会产生偏差。

如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是评价与控制职能所要

解决的。

评价是控制的基础和依据，控制则是评价的目的和归宿。

项目的管理过程:1、启动过程2、计划过程3、实施过程4、控制过程5、收尾过程

1、启动女文）过程:

决策项目或项目阶段是否开始或是否继续,定义项目或项目阶段的工作与活动等。“要做什

么"

2、计划过程:拟定、编制和修订项目或项目阶段的工作目标、任务、方案、资源、成本预

算等,以及项目应急措施的计划。“如何去做,由谁来做,何时何地,需要什么资源,

希望得到什么成果”

计划可以降低不确定性，计划可以提高效率。制定计划能使团队成员更好的理解项目的目

的和目标。

五、项目管理知识体系

美国项目管理学会（PMI）提出项目管理知识体系（PMBOK）,主要包括9个方面，分别是范

围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管

理及综合（集成）管理。

PMBOK知识体系

1、范围管理：确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅是完成规定要做的工作，最

终成功的达到项目的目标。

两个目的：在项目开始之前界定项目的范围；在项目实施过程中控制项目的范围。

2、时间管理：确保项目及其各阶段活动按时完成。

3,成本管理：保证项目在预算内完成。

4、质量管理：保证项目能够满足原来设定的各种要求。

V（项目价值）=F（项目功能）/C（项目成本）在既定成本下实现功能的最大化,

在功能要求不变的情况下降低项目成本，通过增加少量成本而实现项目功能的大大增加

5、人力资源管理：保证最有效的使用项目团队成员的个人能力。

6、沟通管理：在人员、信息和思想之间建立联系。一方面更好的获得所需信息，另一方面

实现项目相关利益者之间的有效沟通，包括思想和感情的沟通。

7、风险管理：识别和分析不确定因素，并采取应对措施。把有利因素的积极结果尽量扩大，

把不利因素的消极后果尽量降低。

8、采购管理：从项目组织外部获取货物或服务。货物采购：询价、报价、要约（议价）、

承诺和签约劳务采购：招标、投标、授标

9、综合（集成）管理

为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合、而开展的一种综合性和全局性的项目管理

工作。

在多个相互冲突的目标和方案之间做出权衡，以满足项目利益相关者的要求。

一、项目管理的发展历程

传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于建筑行业。随着社会进步和现代科技的发

展，项目也不断地得以完善，同时，项目管理的应用领域也不断扩充。项目管理从经验

走向科学的过程，逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历了如下四个阶段：

1、潜意识的项目管理2、传统项目管理的形成

3、项目管理的传播和现代化4、现代项目管理的发展

1、潜意识的项目管理

从远古到20世纪30年代以前，人类从未停止项目管理的实践。长城和金字塔被认为是项

目管理的最早实践。这个时期对项目的管理还只是凭个人的经验、智慧和直觉，依靠个别

人的才能和天赋，谈不上科学性。

2、传统项目管理的形成

从20世纪30年代初期到50年代初期，用横道图（条线图、甘特图）进行项目的规划和控

制。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展情况，时至今日仍是管理项目尤其是

建筑项目的常用方法。但是甘特图不能展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需

要。

3、项目管理的传播和现代化

从20世纪50年代初期到70年代末期，开发和推广应用网络计划技术。网络计划技术克服

了条线图的种种缺陷，能够反应项目进展中各工作间的逻辑关系，能够描述各工作环节和

工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可以事先进行科学安排，因而给管理人

员对项目实行有效的管理带来极大的方便。

4、现代项目管理的发展

从20世纪70年代末到现在，项目管理应用范围由最初的航空、航天、国防、化工、建筑

等部门，广泛普及到了医药、矿山、石油等领域。计算机技术、价值工程和行为科学在项

目管理中的应用，极大地丰富和推动了项目管理的发展。

二、中国项目管理的发展

中国项目管理的发展最早应起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”，即网络计划技术。

20世纪80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过

程中的应用。

90年代初成立了中国项目管理研究委员会（ProjectManagementResearch

Goranittee,China,简称PMRC）,为推进我国项目管理事业的发展和项目管理专业化发展起了

积极作用。

2000年，美国项目管理学会（PMI）的项目管理专业人员PMP认证进入中国；

2001年，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业资质IPMP认证进入中国，进一步

促进了中国项目管理的发展。

对于我国来说，建设和发展项目管理这一新兴学科具有特别重要的意义。

1、经济文化科教国防等领域，大量投资要通过项目来实现2、机构中的任何创新和改革都

是项目活动3、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化4、引进、消化、发展，逐步形

成中国特色

【思考题】

1、项目的定义是什么?主要特征有哪些？

项目是完成某些特定指标的一次性任务：所有项目都是一项有待完成的专门任务，是在

一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与

数量的要求去完成的一次性任务。

主要特征有：创新性、一次性、整体性、多目标性、寿命周期阶段性等。

2、项目管理的含义是什么？

项目管理就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实

现项目立项时确定的目标。进一步说，作为一门学科，它是融决策、管理、效益为一体

的组织、过程和方法的集合。

第二章项目论证与评估

一、可行性研究的含义

可行性研究:在实施前对项目进行调查研究、以及全面的技术经济分析论证,编写项目可

行性研究报告,为项目决策提供科学依据。

由此考查项目:经济上的合理性、盈利性,技术上的先进性、适用性,实施上的可能性、

风险性。

二、可行性研究的三个阶段

1、机会研究也称投资机会鉴定，是可行性研究的起点。这一阶段的主要任务是寻求投资机

会、鉴别投资方向，即在一个确定的地区和部门内，根据自然资源、市场需求、国家产业

政策和国际贸易情况，通过调查、预测和分析研究，选择建设项目，寻找投资的有利机会。

机会研究要解决两个问题：（1）社会是否需要；（2）有没有可以开展项目的基本条件。

如果投资者感兴趣，可以继续第二阶段，否则停止。

2、初步可行性研究也称预可行性研究，是一个中间性、过渡阶段。本阶段的主要目的是：

1）进一步分析和判断投资项目是否有生命力，是否有利可图，是否值得进行下一步。

2）对投资项目的关键性问题做专门的调查研究，如市场情况、资源条件、产品方案、技术

设备等，广泛分析，筛选方案。

如果对项目的各个主要专题研究结果感到可行，就可以继续进行下个阶段、可行性研究

3、可行性研究，一般的可行性研究是指这一阶段，它需要对研究项目进行深入详细的技术

经济论证，提供项目所需的各种依据，并做出全面、详细、完整的经济评价，选择投资少、

进度快、效益高的最优方案。

这一阶段的主要目标有：1）提出项目建设方案；2）选择最优方案；3）确定项目投资的最

终可行性

可行性研究的三个阶段

这三个阶段是密切相关的。机会研究是对项目的设想进行鉴别，确定投资方向；初步可行

性研究是为投资项目能否进行提供依据；可行性研究则是对项目的实施提供较详细的依据。

在对项目的把握比较大时，可以省略机会研究或初步可行性研究阶段。

可行性研究之后，就进入评估与决策阶段。

三、可行性研究的内容

可行性研究报告应包括：

1总论；2市场预测；资源条件评价；建设规模与产品方案；场址选择；技术方案、设备方

案和工程方案；3原材料燃料供应；总图运输与公用辅助工程；节能措施；节水措施4环境

影响评价；劳动安全卫生与消防；5组织机构与人力资源配置；项目实施进度；6投资估算；

融资方案；7财务评价；国民经济评价；社会评价；风险分析；8研究结论与建议

三、可行性研究的内容

1、投资必要性。根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资

建设的必要性。

2、技术可行性。从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比选和评价。

3、财务可行性。从项目及投资者的角度，设计合理财务方案：从企业角度进行资本预算，

评价项目的盈利能力，进行投资决策；从投资者角度评价股东投资收益、债务清偿能力

4、组织可行性。制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管

理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。

5、经济可行性。从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在：实现区域经济发展目标、

有效配置经济资源、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。

6、社会可行性。分析项目是否适应当地社会环境以及对社会的影响。包括政治体制、方针

政策、经济结构、法律道德、宗教民族、及社会稳定性等。

7、风险因素及对策。对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经

济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目的风险管理提供依据。

可行性研究内容可以概括为三方面：

1、市场研究，市场研究是可行性研究的前提和基础。2、工艺技术研究，是解决技术上的

“可能性”问题。3、经济效益和社会效益研究，是可行性研究的核心和重点。

可行性研究涉及面很广，既有工程技术问题，又有经济财务问题，应会同各领域人才共同

完成这项任务。

1、开始筹划2、调查研究3、优化和选择方案4、详细研究5、编写报告书6、资金筹措

1、开始筹划

了解项目背景、委托人的目标和意图，讨论研究项目的范围、界限，明确研究内容，制定

工作计划。

2、调查研究

这个阶段工作量很大，包括市场研究，原材料、能源、厂址、工艺技术、设备选型、运输

条件、环境保护、人员培训等各方面的调查研究，并对每项调查结果做出评价。

3、优化和选择方案

关键的一步：把前一阶段的调查结果进行组合，设计出可供选择的方案，通过对各种方案

的分析比较，选出最佳方案并进行评价，对放弃的方案也要说明理由。重要问题需要和委

托人进行讨论

4、详细研究

继续上阶段的工作，对所选方案进行更详细的分析研究，明确项目的范围、投资、收益等

数据，经过评价，确定其在经济上是有利的、令人满意的一个方案。另外还要进行敏感性

分析，说明当环境因素如原材料价格、工期等变化时，对项目的影响。

5、编写报告书

按照要求和有关规定编写可行性研究报告。《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办

法》

6、资金筹措

如果资金来源得不到保证，可行性研究也就没有意义了，所以这一点在可行性研究之前就

应该有一个初步的估计。此时，应对项目资金筹措的不同方案进行比较，确定最终的资金

来源。

五、可行性研究的作用

投资项目的目的:获得最优的经济效益与社会效益。

任何投费决策的盲目性或失误,都可能导致重大损失,特别是重大项目的决策正确与否,

甚至可能影响到整个国民经济的结构和规模。这就使得可行性研究意义重大:1、是制订科

学的投资决策的依据。2、是编制计划、设计、项目实施的依据。3、是项目评估、筹措

资金的依据。4、是提高投资效益的重要保证。

可行性研究的作用

1、是制订科学的投资决策的依据。

任何一个项目成立与否、效益如何，都要受到社会、经济、技术等多种因素的影响，可行

性研究从这几个方面进行分析评价，积极采取措施避免不确定因素造成的损失，提高项目

经济效益，实现项目投资决策的科学化。

2、是编制计划、设计、施工实施的依据。项目计划、设计以及施工，都要严格按照可行

性研究报告的内容进行。

3、是项目评估、筹措资金的依据。

可行性研究报告是项目评估的对象，项目评估是在可行性研究的基础上进行的，通过对可

行性研究报告进行分析，评价项目是否可行、是否是最好的选择方案，为最后的投资决策

提供咨询意见。可行性研究包括对项目进行财务、经济评价，并提出筹资方案，银行可以

据此、决定对该项目的贷款金额。

4、是提高投资效益的重要保证。

在可行性研究工作中，要经过反复论证，筛选掉效益差的方案，促进项目的最优化。

六、可行性研究的依据

可行性研究需要进行各种调查、收集材料、进行分析比较，其论证以大量数据为基础，这

也是可行性研究的主要依据：

1、国家经济建设的方针、政策和长远规划。

2、委托单位的设想说明（项目建议书）。

3、经过国家正式批准的资源报告、国土开发整治规划、河流流域规划、工业基地规划等。

4、自然、地理、气象、地质、经济、社会等基础资料。

5、有关的工程技术方面的标准、规范、指标等。

6、国家公布的用于进行项目评价的有关参数、指标等。

七、可行性研究的原则

1、可行性研究应具有科学性和独立性,坚持实事求是。

2、可行性研究的深度需满足要求

3、承担可行性研究工作的单位应具备的条件

4、可行性研究报告的审批办法

1、可行性研究应具有科学性和独立性，坚持实事求是。

应该在调查研究的基础上，比较各种方案，按客观实际情况进行论证和评价，不能把可行

性研究当成一种目的、当成争投资争项目的“通行证”，为了“可行”而“研究”，这样可

行性研究就失去了意义。

2,可行性研究的深度需满足要求

对于可行性研究的内容和深度，不同行业和不同项目各有侧重，但基本内容必须完整，其

深度要满足投资决策的要求。

3、承担可行性研究工作的单位应具备的条件

可行性研究工作可以委托国家正式批准颁发证书的设计单位或工程咨询公司承担。

委托单位向承担单位提交项目建议书，说明对拟建项目的基本设想，资金来源的初步打算，

并提供基础资料。

进行可行性研究一般由主管部门下达计划，与承担单位签订委托合同，明确规定工作的范

围、前提条件、进度安排、费用支付办法以及协作方式等内容，如果发生问题，可按合同

追究责任。

4、可行性研究报告的审批办法

可行性研究报告编制完成后，由委托单位上报进行审批。

根据国家规定，大中型建设项目的可行性研究报告，由各主管部门、各省市自治区或全国

性专业公司负责预审，报国家发改委审批，或由发改委委托有关单位审批。

重大项目和特殊项目的可行性研究报告，由国家发改委会同有关部门预审，报国务院审批。

小型项目的可行性研究报告，按隶属关系由各主管部门，各省市自治区或全国性专业公司

审批。

项目评估与可行性研究的区别

简单的说：可行性研究是论证项目的可操作性；而项目评估是评估可行性研究的客观性。

1、在项目投资决策过程中的目的和任务不同2、执行单位不同

3、研究的角度和侧重点不同4、在项目管理工作中所处阶段和地位不同

项目评估与可行性研究的区别

1、在项目投资决策过程中的目的和任务不同

可行性研究除了对项目的合理性、可行性、必要性进行分析、论证外，还要为项目规划多

种方案，并从工程、技术、经济等方面对这些方案进行比较和选择，从中选出最佳方案作

为投资决策方案。因此，它是一项较为复杂的咨询工作，需要较多人力进行较长时间的论

证；

而项目评估一般借助可行性研究的成果，不必为项目设计多个实施方案，其主要任务是对

项目的可行性研究报告的全部内容、包括所选择的各种方案，进行系统的审查、核实，并

提出评估结论和建议。

2、执行单位不同

为了保证项目决策前的调查研究和审查评价活动相对独立，应由不同的机构分别承担这两

项工作。

在我国，可行性研究通常由项目的投资者或项目的主管部门来主持，投资者既可以独自承

担该项工作，也可委托给专业设计或咨询机构进行，受托单位只对项目的投资者负责；

项目评估一般由项目投资决策机构或项目贷款决策机构（如贷款银行）主持和负责。主持评

估的机构既可自行组织评估，也可委托专门咨询机构进行。

3、研究的角度和侧重点不同

可行性研究一般从企业（微观）角度去考察项目的盈利能力，决定项目的取舍，因此它着重

于评价投资项目的微观效益；

国家投资决策部门主持的项目评估，主要从宏观经济和社会的角度去评价项目的经济和社

会效益，侧重于项目的宏观评价。

贷款银行对项目进行的评估，则主要从项目还贷能力的角度，评价项目的融资主体（借款企

业）的信用状况及还贷能力。

4、在项目管理工作中所处阶段和地位不同

在项目建设程序中，可行性研究在先，评估在后。

可行性研究是项目投资决策的基础，是项目评估的重要前提，但它不能为项目投资决策提

供最终依据。

项目投资决策的最终依据是项目评估，它是可行性研究的延续、深化和再研究，通过更为

客观地对项目及其实施方案进行评估，独立地为决策者提供直接的、最终的依据，比可行

性研究更具有权威性。

项目评估与可行性研究的联系

1、可行性研究是项目评估的对象和基础，项目评估应是在可行性研究的基础上进行。

2、项目评估的客观评审结论，是实现可行性研究所作的投资规划的前提。可行性研究的内

容和成果，必须要通过项目评估的最终建议来实现。

3、项目评估是可行性研究的延伸和再评价，是对可行性研究报告的各方面情况作进一步的

论证和审核。

1、项目经济评估

包括项目财务评估和国民经济评估两方面。

1）财务评估项目财务效益评估是从项目（或企业）的角度出发，通过收集、整理与估算

各项财务数据，分析比较项目在整个寿命期内的成本和收益，以此判断项目在财务方面的

可行性。

2）国民经济评估国民经济评估是从国民经济全局的角度出发，评价项目对实现国家经济

发展战略目标及对社会福利的实际贡献，以此判断项目是否可行。

2、项目技术评估

项目技术评估既包括项目产品方案的具体规划，又包括项目采用何种工艺技术和设备的具

体规划。它直接决定着产品的质量、数量、生产规模与生产效率，对产品市场、产品成本

和项目的经济效益有着至关重要的影响。

通过项目的技术评估，可以判断项目在技术上的可行性。技术评估的主要内容有：产品方

案和资源利用是否合理；采用的工艺、技术、设备是否先进、适用、安全可靠；检验原材

料和测试产品质量的各种手段是否完备等。

3、项目运行条件评估

4、项目环境影响评估

在项目实施和运营中必然会对自然环境和社会环境造成各种影响：

自然环境：生态、大气、水、土地等

社会环境：社会文化、风俗习惯、少数民族、风景古迹等

项目环境影响评估是项目评估必不可少的一部分。

5、项目风险评估

这是对项目的不确定性、以及由此可能带来的损失或机遇的一种全面评估。

任何项目都存在不确定性和风险性，为了达到趋利避害的目的，就必须对项目进行风险评

估，从而识别、度量和应对项目的各种风险。

6,项目综合评估

以上几个方面都是从某个侧面对项目所做的分析和评估，在此基础上，再结合当地政治、

经济和社会状况对投资项目进行综合评价，提出意见或修改方案。

三、项目评估程序

1、组建评估小组。

2、制定评估工作计划。一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。

3、开展调查研究，收集并整理有关资料。

评估机构应根据评估内容和要求，通过企业调查和项目调查，收集必要的数据和资料，并

加以查证核实，作进一步的分析研究；如果发现的问题和疑问，要通过调查，进一步核实

清楚；把资料整理备用。

4、对项目建议书或可行性研究报告进行评估。针对可行性研究报告的各项内容：技术、经

济、环境、风险等。

5、编写评估报告。评估报告要对可行性研究中提出的多种方案，进行比较，肯定一种最优

方案，并提出对投资项目的评估结论。

6、提送报告并建立档案。评估报告要按规定程序，送交企业最高投资决策机构审批。

四、项目评估的要求

项目评估工作必须站在国家和全局的角度客观地、科学地、公正地进行。项目评估人员要

对项目评估的可靠性、准确性负责。

因此，在进行项目评估时，评估人员必须掌握客观性、科学性、公正性原则，按原则办事。

不能为了评估而评估。

五、项目全生命周期中的评估

在项目全生命周期中，按照项目评估发生的时间分类：

1、项目前评估：项目概念阶段

2、项目跟踪评估：项目开发、实施阶段

3、项目后评估：项目完工交付、投入运营之后。

1、项目前评估［在项目开始之前所开展的论证与评估工作，是一种事前评估。

以可行性研究报告为评估对象，提出对项目的评估结论。本章前面所指项目评估即为前评

估。］

2、项目跟踪评估

在项目开发和实施阶段所做的分析和评估，包括：项目实际进展情况的评估；项目未来发

展预测的评估；项目变更和环境变化对项目影响的分析和评估；变更后的新项目的必要性、

可行性评估，等。

项目跟踪评估可以及时终止一些明显无法完成或证明当初选题不当的项目，避免更大的损

失；

对进展正常、按计划顺利进行的项目，可继续执行；

对一些有很大潜力、有可能出现当初未曾预料的更多效益的项目，应加大投入，促使其有

所突破。

3、项目后评估

项目后评估是在项目完工交付以及投入运营之后，对已经结束项目的产出和绩效进行评估。

通过对项目实践活动的检查总结，了解总体情况，确定项目预期目标是否达到，项目规划、

管理是否合理有效，项目的主要效益是否实现？

通过项目后评价：达到肯定成绩、总结经验、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高

项目决策水平和投资效果的目的。

项目后评价与项目前评估的主要区别

二者的评价时点和目的不同。

前评估的目的是确定项目是否可以立项，它是站在项目的起点，主要应用预测技术来分析

评价项目未来的效益，以确定项目投资是否经济、可行。

后评价则是在项目建成之后，总结项目的准备、实施、完工和运营，并通过预测、对项目

的未来运营情况进行新的分析评价，其目的是为了总结经验教训，提高今后的决策和管理

水平。

所以，后评价是站在项目完工的时点上：检查总结项目实施过程，找出问题，分析原因；

以后评价时点为基点，预测项目未来的发展

小结

1、项目前评估：用来对项目进行选择、决策，为项目是否可行提供依据；

2、项目跟踪评估：用于调整、控制项目，对项目承担者、管理者具有辅助管理的作用；

3、项目后评估：肯定成绩、总结经验、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决

策水平和投资效果。但是，因为项目已经完成，项目后评估往往被忽视。

4、项目评估是一种有效的管理手段，评估的结果应该为项目管理与决策服务。正确认识和

有效利用评估结果，有助于项目管理部门、项目承担者、评估机构、用户更加合理地分配

资源、推广应用项目成果。

5、目前，我国企业对于项目评估的重要性的认识程度还不够，不知道或不相信评估对改进

公司的战略决策、提高资源分配效率等有重要价值，没有将评估作为管理项目的有效手段。

评估不是目的，不能为评估而评估，而应将评估置于项目管理与决策的大背景中考虑问题。

第三章项目组织

1、项目经理就是项目的负责人，也称项目管理者或项目领导者，负责项目的计划、组织及

实施的全过程，以保证项目目标的成功实现。

一、项目经理的地位与权力

项目经理是项目的负责人，对项目负完全责任。项目一般在某个组织内产生，项目经理一

般属于中层管理者。

【计划制订者、项目组织者、团队领导者、项目控制者、项目管理的决策者、利益协调人】

项目经理的权利

选拔人员组建团队；为团队成员分配任务：制定和项目有关的决策；

使用和分配本项目所获得的资源。

目标管理：目标管理(ManagementbyObjective,MBO)：以目标为导向，以人为中心，

以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。在每个员工的积极参与下，自上而下地确定、

分解工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标的实现。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；

初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

二、项目经理的主要职责

项目经理要对项目的上级组织、项目本身、项目团队成员负责。总的来说，其职责就是：

利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成项目，使利益相关者满意。

1、制定决策；2、以合同为基础，完成预定利润目标；

3、当技术、费用、时间达不到预定要求时，向上层主管汇报；

4、如果发现项目目标不可实现，建议修改计划或结束项目；

5、和顾客、上级主管、职能主管保持沟通，商议开展项目的最佳方案；

6、在项目团队内外传递信息；

7、处理所有可能出现的冲突和矛盾，为项目成员提供良好的工作环境和氛围。等等。

三、项目经理负责制

项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。承约商通过竞争获得项目的承建

权和管理权之后，先确定项目经理，由项目经理选拔人员组成项目团队，以契约的形式委

托项目经理全权负责和管理。

［项目经理的选拔渠道：从职能部门领导选拔。从项目实践中提拔。从公司或组织外部聘请。］

实施项目经理负责制的条件：

1、管理方式的转变

项目经理和主管单位之间不是行政指令的性质，而是以一种契约的形式规定项目经理的职

责、权力和利益。项目经理是项目的最高管理者，主管单位不能随意干预正常的管理工作。

2、组织形式的转变：职能式-项目式

3、项目团队的建设:实施项目经理负责制，不仅需要项目经理，还需要一个强有力的项目

团队，配合项目经理工作。一般由项目经理选拔招募项目团队成员。

四、项目经理的能力要求

1、领导能力激励员工、充分授权、言行一致树榜样。

2.人才开发能力训练和培养、鼓励自我学习。

3.沟通能力、人际交往能力非正式谈话、倾听、及时反馈和沟通。

4、解决冲突的能力5、技术能力6、管理时间的能力

解决冲突的方法

1)有争议性的问题可以先搁置；

2)对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。“破冰”

3）就矛盾、冲突的部分，研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。

4）项目经理的人格魅力可以抑制冲突的激化。

5）公司决定的就是对的。

项目经理的管理风格

1、指令式的管理风格

由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什

么程度，事无巨细，无微不至。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。

2、教练式的管理风格

在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、

澄清和激励。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。

3、团队式的管理风格

管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下

属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。

4、授权式的管理风格

管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支

持行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。

六、项目经理的素质要求

良好的道德素质/健康的身体素质/过硬的心理素质/丰富的知识、经验积累

一、项目团队的含义

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

根本使命：完成项目各项工作、实现项目目标。协作：克服自我、沟通合作。

临时的柔性组织：项目完成后即解散。

项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面，因项目性质、复杂程度、

规模大小和持续时间长短而异。

二、项目团队的特征

1、共同的目标------拥有一致的目标并希望为了这个目标而付出自己的努力。

2、合理分工与协作

明确各自工作及相互关系；每个成员都希望看到其他成员成功，并愿意在别人陷于困境时

提供帮助、建议。克服自私、自我、自大；不推诿、不扯后腿、不隐藏信息

3、高度的凝聚力

成员间的团结与向心力。每个成员都充分理解各个成员都是项目成功不可或缺的重要因素,

从而相互依赖，形成团队凝聚力。

4、有效的沟通:信息技术和通信网络，会议，报告，非正式谈话。主动“回报”：经理分

配任务；成员回报结果。认真倾听；提问题；让对方轻松；为对方着想；忌“打断”、”批

评”甚至“否定”；忌情绪化。

5、团队成员相互信任

每个成员都相信其他成员所做的和所想的事情都是为了集体利益，是为了完成项目的目标,

并且有能力做好他负责的工作。

6、临时性、开放性

三、项目团队发展的阶段

项目管理学家塔克曼（B.W.Tuckman）提出了项目团队发展的四阶段模型：

1、形成阶段：团队发展进程中的起始步骤，即项目团队的筹建阶段。

2、震荡（磨合）阶段：团队成员熟悉各自职责，彼此相互磨合的阶段。

3、正规（规范）阶段：团队成员关系已经确立，主要矛盾基本解决，凝聚力逐渐形成，工

作进展加快，效率提高。

4、表现（辉煌）阶段：项目团队积极工作，绩效很高，信心十足，急于实现项目目标。

**各个阶段的特征7、形成阶段

团队成员：激动、希望、怀疑、焦虑、犹豫

开始相互认识，有积极的愿望，急于开始工作。但是，由于不了解自己的职责和其他成员

的角色，对工作本身和与其他人的相互关系高度焦虑，几乎没有进行实际工作。

项目经理：指导型的领导风格

选择人员组建团队。考虑专业知识和技能，并使不同成员之间可以做到能力互补。

对团队进行指导，明确方向。即说明项目目标、工作范围、预算、进度计划、预期成果和

收益等等，引导团队成员参与制定项目计划，为每个人分配任务。

组织建构。制定团队工作规程、沟通渠道等。

**各个阶段的特征-2、震荡（磨合）阶段

团队成员：挫折、怨愤、对立

熟悉各自职责，开始缓慢推进工作。现实可能与当初设想不一致：任务重，进度紧。

彼此磨合，冲突产生，气氛紧张，士气很低，工作效率不高。

我的工作有多大意义？我有决策权吗？这种操作规程有必要吗？

项目经理：指导型、教练型领导风格

使成员们进一步明确各自责任，合理授权。

面对冲突和问题，组织相关成员共同讨论，做出决策。

允许成员表达意见，做好导向工作，尽量不要压制。

**各个阶段的特征-3、正规（规范）阶段

团队成员：信任、协作

个人期望与现实（工作、资源、关系）相统一，不满情绪减少。

相互之间关系已经确立，主要矛盾基本解决。彼此接受、信任，合作意识增强，彼此交换

意见、看法，建立忠诚和友谊，凝集力逐渐形成，工作进展加快，效率提高。

项目经理：参与型、团队式的领导风格

尽量减少指导性工作，而给予更多的支持工作，充分授权。

对团队取得的成绩予以表扬。

**各个阶段的特征-4、表现（辉煌）阶段

团队成员：积极、坦诚、依赖、信心十足

团队积极工作，绩效很高，急于实现项目目标。

互相坦诚、及时的沟通。根据需要，以团队或临时小组的形式工作和解决问题，相互合作、

依赖、提供帮助。

团队有集体感和荣誉感，信心十足。

感到通过参与项目工作，使自己获得了职业上的发展。

项目经理：授权式领导风格

帮助团队执行项目计划；对团队成员的工作成绩给予表扬；

控制项目的预算、进度及质量等；做好人才培养工作，帮助项目成员获得职业上的成长和

发展。

特征形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段

团队任队员不了解团在工作中有许多不同团队的工作正向好的团队的目标正在实现，

务队的工作和对的意见，有些队员过分方向发展时间充分利用

他们的期望关心团队给他们的成

功机会

信息分队员共同分享队员只为自己着想队员各抒己见，不断提队员探究各自观点，并

享许多信息出问题，从其他成员处从团队中或外界听取

获得信息新的建议

工作情隐藏自己的工开始相互了解各自的真正了解各自的工作已经相互接受各自的

况作情况工作情况情况工作情况

冲突避免引起冲突经常表达不同意见，引学会面对、解决冲突以诚相待，不怕争论和

起冲突意见

参与少数人参与讨有人沉默，有人试图影大多数人发表意见，积每个人积极参与，团队

论响别人观点极讨论会议气氛活跃

人际关害羞、犹豫、既合作又竞争互相信任，开始传递和相互信任，紧密合作

系警觉接收反馈信息

四、团队精神与团队绩效

团队精神是指项目团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现项目目标

而开展团队作业。

团队精神的内涵

1、高度的相互信任

每个成员都相信其他成员所做的和所想的事情都是为了集体利益，是为了完成项目的目标

和完成团队的使命。

2、强烈的相互依赖

每个成员都充分理解各个成员都是项目成功不可或缺的重要因素，从而相互依赖，形成团

队凝聚力。

3、一致的共同目标-------拥有一致的目标并希望为了这个目标而付出自己的努力。

4、全面的互助合作

每个成员都希望看到其他成员成功，并愿意在别人陷于困境时提供帮助、建议，也能接受

批评，彼此间进行坦诚而及时的沟通。

5、平等与积极参与

团队成员间是平等的，项目经理对团队进行民主和分权式管理，鼓励每个人以主人翁或当

事人的身份参与项目的工作和管理。

6、自我激励与管理

团队成员积极承担责任、激励自己、约束自己，努力完成工作从而实现整个项目团队的共

同目标。

五、建设高效的项目团队

高效团队的特征低效团队的特征

工作效率高工作效率低

高度责任心，一致的共同目标责任心较差，目标不统一

有效的交流，解决争议混乱、冲突、无效率

高度的相互信任担心、不感兴趣、拖延，甚至蓄意暗中破坏

全面的互助合作拉帮结派，勾结和孤立团队成员

充沛的精力、高度的热情、高昂的士气无生气，反应迟钝

建设高效的项目团队

1、团队有效工作的障碍：(1)项目目标不明确。(2)职责不明确、任务冲突。

⑶缺乏工作投入，无兴趣。(4)缺乏沟通(5)领导工作不力。(6)团队成员的流动。

⑺不良行为。

2、高效项目团队的构成因素：

(1)优秀的项目经理(2)称职的项目团队工作人员(3)良好的工作环境。

互相信任、依赖、帮助、平等、激励、成长

3、建设高效的项目团队的途径：

(1)开展团队活动会议、聚餐等，讨论问题，解决冲突，增进了解，培养团队意识和凝聚

皿

⑵奖励与表彰等激励制度：公正、公平、透明

3)充分应用领导、沟通、谈判等管理技能

项目经理应了解成员的特长、爱好，加强交流，针对不同的人实施不同的管理方式和手段。

(4)人员搭配和培训

使成员间优势互补，互助合作，完成任务。

组织专业培训，提高成员的个人水平和团队的总体实力。

3.3项目组织结构

一方面，项目组织有自己的业务目标，要求相对独立的运作；

另一方面，项目组织又必须在其母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策

制度。

这就需要项目经理与各职能部门经理之间互相理解、支持。组织的最高管理者要迅速有效

的解决项目组织与各职能部门之间产生的冲突，如资源矛盾。

项目活动能否有效开展、目标能否最终实现，很大程度上取决于母体组织能否支持项目管

理的组织方式。

一、职能式组织形式

这种组织形式中，并没有明确的项目团队，项目一般由公司中的某个职能部门负责，比如，

某公司要开发一个财务管理系统，可以将这个项目安排在财务部门，由财务经理负责(兼

职）。

一个项目的完成，除了需要主管部门，可能还需要其他职能部门辅助完成部分工作，这时，

需要各个职能部门经理进行协商、协调，处理和解决相关问题。

项目经理和项目管理人员只是兼职，主要还是为各自部门工作。

严格讲，这不能算作是项目的组织形式，不利于开展项目管理工作。

职能式-优点

1、统一指挥和统一领导。

2、人员的使用上具有较大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡

中去安排力量,当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安

排人员予以补充。

3、团队成员属于同一部门,便于沟通交流,减少冲突。项目团队的成员由同一部门的专业

人员作技术支撑,有利于项目的专业技术问题的解决。

4、有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理不会

因项目团队的解散而有过大的影响。

5、项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门,在项目工作期间所属

关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目考

虑、工作。

6、职能部门能为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。成功的项目固然能为参加者

带来荣誉,但是他们在专业上的发展和进步还需要有一个相对固定的职能部门作为基础。

职能式-缺点

1、对客户的要求反映缓慢。职能部门有自己的日常工作，职能经理只是兼职，可能并不对

项目负完全责任，这就有可能造成项目和客户的利益得不到优先考虑。

2、资源冲突。当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，

这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平

衡。

3、工作优先级。当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作

领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。

4、项目工作人员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外的

负担，对项目工作难以产生热情。

适用情况：规模小，以技术为重点。

二、项目式组织形式

专为开展一次性、独特性的项目而设计的组织形式：部门全部是按项目进行设置的，每一

项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。建筑施工企业、信息系统集成企业、管理

咨询企业多采用这种组织形式。

项目式-优点

优点:目标单一;决策速度快;结构简单灵活;易于操作。

1、统一指挥和统一领导。

2、项目经理对项目全权负责。一方面可以调动项目内外部的姿源,合理安排项目进度;另

一方面可以直接与客户和公司的高层管理者进行沟通,沟通更加顺畅、快速,能对客户和

高层管理者的意图做出快速响应。

3、团队成员为共同的目标工作,团队精神得以充分发挥。

4、当存在一系列类似项目时,项目团队可以相对固定。

项目式-缺点

缺点:奥源独占易造成奥源浪费,项目转换期的困难,各部门之间的横向沟通少。

1、公司常常有多个项目,每个项目有一班人马,造成人员、设备等奥源的重复配置,增加

了成本。

2、各个团队相对独立,容易造成公司在规章制度执行上的不一致性。

3、团队成员之间相互信任、团结工作,但是与公司其他部门、团队沟通很少。

4、项目团队成员缺乏归属感,没有职业生涯规划。

适应情况:企业有多个相似项目,长期的、大型的、重要的、复杂的项目。

三、矩阵式组织形式

矩阵组织形式是职能式和项目式混合而成的一种组织形式，力求最大限度的发挥职能式与

项目式的优点而避免缺点，在职能式的垂直层次结构上，重叠了项目式的水平结构。

按其特点的偏向性，又可分为：强矩阵形式弱矩阵形式中矩阵形式（平衡矩阵形式）

强矩阵组织形式I

具有项目式组织形式的主要特征。在职能式的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权

负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。

项目经理决定什么时候做什么；职能部门经理决定派谁去哪个项目组、要用到哪些技术。

团队成员根据需要全职或兼职为项目工作。

匚^经理

I职能避门经理】职能部门经理11职能部门经理

1项目经理职能人员职能人员」职能人员1

1项目经理职能人员职能人员T职能人员1

二、

』项目经理T职能人员职能人员U职能人员|•

项目

协调

强矩阵组织形式II

项目

协调

弱矩阵组织形式

基本保留职能式的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相对明确的

项目管理班子。

全职人员很少，大多数人员是利用其在职能部门的工作为项目提供服务。

项目协调

中矩阵组织形式

对弱矩阵组织形式的改进，为强化对项目的管理，在项目团队内，从职能部门参与本项目

活动的成员中任命一名项目经理。

I总经理I

I职能部门经理II职能部门经理I|职能部门经司

T职能人员IT取能人员1T职能人员I

—I职能人员I—|职能人员IT职能人员I

一项目经理IT职能人员|T职能人员|