战略地图下绩效评价体系的应用研究-以长城汽车股份有限公司为例

目录摘要

战略地图下绩效评价体系的应用研究—以长城汽车股份有限公司为例【摘要】随着中国GDP快速增长以及对车辆消费需求的持续增长,新能源汽车行业已经形成了重要的经济支柱,在中国制造2025行动纲领的影响下,新能源汽车行业的高速发展促进了传统生产方式的变革，在行业加速度发展过程中，行业发展也面临着诸多的挑战。新能源汽车行业不但要具有较高的经营管理能力与开发实力,而且还要从多方位提升职工的素质与专业知识。北京长城汽车股份有限公司作为中国本土规模最大的集体所有制车辆生产公司,有着强大的技术实力与长期稳定的发展前景,其绩效状况也成为大家关注的焦点。以往的绩效管理模式注重企业效益,忽略公司可持续成长的特点,已经无法适应长城汽车股份有限公司成长的需要,且外来资金的流入,管理模式的完善,寻求新的绩效评价体系是大势所趋。该文以长城汽车控股有限公司为例,通过学习、分析战略地图下绩效考核体系，分析掌握此体系对长城汽车发展的积极意义所在，从而对公司的发展前景提供了合理化意见。【关键词】战略地图；绩效评价；长城汽车股份有限公司；实施成果；局限性；启示建议

ResearchontheapplicationofperformanceEvaluationSystemunderstrategicmap--TakingGWAutomobileCompanyasanexampleAbstract：AlongwiththerapidgrowthofChina'sGDPandthecontinuedgrowthofvehicleconsumptiondemand,newenergyautomotiveindustryhasformedtheimportanteconomicpillars,2025undertheinfluenceofactionaremadeinChina,newenergyautomotiveindustryisgraduallychangingthetraditionalmodeofproduction,thedevelopmentofnewenergyautomotiveindustryisgraduallyaccelerated,thetraditionalnewenergyautomotiveindustryputforwardahugechallenge.Thenewenergyautomobileindustryshouldnotonlyhavehighmanagementabilityanddevelopmentstrength,butalsoimprovethequalityandprofessionalknowledgeofemployeesfrommultipleaspects.Asthelargestcollectively-ownedvehicleproductioncompanyinChina,BeijingGreatWallMotorGroupCo.Ltd.hasstrongtechnicalstrengthandlong-termstabledevelopmentprospects,anditsperformancehasalsobecomethefocusofattention.Thepreviousperformancemanagementmodelfocusesoncorporatebenefitsandignoresthecharacteristicsofsustainablegrowthofthecompany,whichhasbeenunabletomeettheneedsofthegrowthofGreatWallMotorGroup.Inaddition,withtheinflowofforeigncapitalandtheimprovementofmanagementmodel,itisthegeneraltrendtoseekanewperformanceevaluationsystem.ThispapertakesGreatWallMotorHoldingCo.LTDasanexample,throughtheresearchoftheperformanceappraisalsystemunderthestrategicmap,deeplyexpoundsthesignificanceoftheperformanceappraisalsystemunderthestrategicmaptothedevelopmentofthecompany,soastoprovidereasonablesuggestionsforthecompany'sdevelopmentprospects.KeyWords:StrategicmapPerformanceevaluationGreatWallMotorCompanyImplementationresultsLimitationsRevelationsuggestion

引言

随着市场经济的发展、商业模式的变化、公司组织架构的整合,原有绩效评价体系已无法对接企业经营发展的现实需要，而传统的员工管理模式又与公司战略脱节、不重视人才潜力的发掘与员工能力的培养,不利公司的长期经营。因此绩效管理模式也亟待转变,以战略为指导的业绩管理模式也被许多的学者们所推崇。但是受到多方面的干扰,公司内部缺乏对战略绩效管理的深入认识，无法体会、认识到其对公司长期发展的巨大价值所在，同时也缺乏相应的应用经验。当下，企业战略绩效管理应用的困难和挑战还很多，比如业绩管理系统和公司策略不符合、指标体系不合理、主观因素影响过多等，这些问题显然制约着企业去积极的应用战略绩效管理。在商业模式、组织结构的发展变化当中，加之国内传统业绩管理模式的大量现实问题的存在，这制约了公司业务的发展提高，同时也表明绩效考核型的业绩管理模式已无法对接和适应这个持续变化的商业时代环境。基于战略的业绩管理模式，这是今后发展的趋势，可更好的保障企业的持续发展。所以，探析战略绩效管理模式在企业中的应用，其对企业的发展意义重大，有着重要的现实价值，同时也可加速战略绩效管理理论、实践的深度融合发展，促进绩效管理模式的创新发展，给企业的实践发展提供积极的参考。本文立足于长城汽车股份有限公司的战略性绩效评价体系，通过分析长城企业公司战略绩效管理工作，评价其当下的实际应用效果，总结应用中的成功经验，从而启示其他企业这方面工作的开展；但是长城汽车股份有限公司基于战略地图下的绩效评价体系还存在一些局限性，本文对此提出了优化建议。对于全文的研究意义，展示为两大方面，其一为理论方面，其二为实践方面。从理论上，目前文献对于战略性绩效评价领域的研究稍显不足，本文以长城汽车股份有限公司为例对战略性绩效评价领域进行研究，使绩效评价体系更加完善。在实践上，本文通过探究长城汽车股份有限公司实施战略地图下的绩效评价模式的成功与不足之处，分析了战略性绩效评价对帮助企业走出困境的作用，也为后来企业采用战略地图下绩效评价体系提供启示与优化建议，对企业具有现实意义。一、文献综述（一）国内文献综述我国也在企业绩效考核领域进行了探索,在2000年,陈毅教授根据国外的研究结果表明:企业财务指标主要包括三项,盈利指标、经营指标和偿债指标。2002年张蕊综合国内外绩效评估演进史,提出了企业策划绩效评价的发展趋势和概述。2006年杨成炎用平衡计分卡为主体,以EVA为引导,将EVA与平衡计分卡加以融合,构成了全新的平衡计分卡管理体系。2008年张蕊为进一步设计当今企业绩效评价体系,根据不断变化的经营环境掌握企业绩效评价的方向及原则。2011年,刘良蕙、朱耀说明了在现代企业财务管理分析指标体系中面临的挑战,当下最关键的是建立以社会责任为核心的现代企业财务状况与绩效评价系统。2013年,祝朝东等人则认为,在发展战略地图引导下形成的财务绩效评价系统,更容易保证了职工工作内容和公司发展战略实现的统一性,促进了公司整体品牌价值的提升。2014年,杨红英对平衡计分卡作了较深入的调研,她认为平衡计分卡在公司进行绩效评价中发挥的效果是其他业绩控制手段不能实现的。何辽平分析说,战略目标地图由平衡计分表发展而来,目的在于将战略目标涵盖多个方面,如学习和发展、业务流程、服务和财务等,从而使得内部管理人员了解各方面的具体战略目标,提高员工责任心。2016年,师艳指出在战略地图指导下形成的绩效评价系统不仅可以协助公司更有效的发现战略定位,分析竞争对手地位,还可以帮助公司确定战略目标和调整战略行动。李月平经过广泛的调查表明,在大量进行绩效考核的公司中,有四分之一的公司绩效考核模式简单,超过三分之二的公司进行绩效考核的目的只为了薪酬分配。公司的业绩体系与战略和执行指标脱节,无法有效保证公司策略的落地,因此管理层往往只知道绩效评价工具,而不知道怎么运用。2017年,李红从研究国企绩效方式入手,通过不断的创新调研方法,收集和研究公司具体信息,并结合环境,更加增强了公司人力资源管理的战略地位。万莉华对国有企业干部绩效考核制度进行了更深层次的研究,提出了在国有企业中,高效的绩效考核制度更为重要。2018年,张鼎昆以把好人类的绩效技术为主要科研目标,深入探讨了其理论基石,研究重点主要是企业制度论、认知行为科学、人力资源管理理论等,并提出公司在建立绩效考核系统时,必须将企业制度学理论运用其中,并从全局、整体的视角来分析企业绩效;王东清教授等人根据当时中西方学术界所关心的财务、价格与平衡等多种公司绩效评价模型,对富有代表性的绩效评价模型展开了深入研究与评价工作,并提出了全新的公司绩效评价模型。2019年徐斌通过查阅资料，将绩效考核置于了企业经营决策的中心地位。王涛认为提升公司的管理水平,加强公司内部管理工作必须从几个方面考虑:第一要在员工心里形成良好的企业形象,经常进行品牌传播讲座;其次需配合适应一些奖惩措施，提高员工工作积极性，更好保障激励目标的实现，对接长期发展目标。最后,按照国家有关规定,形成公平公正透明的绩效考核机制,形成员工的和谐工作机制，促进企业、员工的同步化发展，加速企业的改革进步。2019年徐斌经过查找内部资源后,将公司绩效考核重点放到了公司内部经营管理工作的核心地位。王涛认为提升公司的经营效率,以及完善公司内部管理体系必须从以下几个方面考虑:首先,必须在员工眼中形成优秀的品牌形象,并定期开展公司内部文化推广讲座;然后需配合使用一些奖惩措施，提高员工工作积极性，更好保障激励目标的实现，对接长期发展目标,最后,必须按照国家有关规定,形成公平公正开放的企业内部绩效考核体系,从而形成了员工之间和公司内部和谐的发展机制,两者和谐发展,共同进步,并以此促进了公司改革。2019年,崔健等专家学者在总结企业绩效管理体系等领域有关研究时,总结了设计企业绩效管理体系的重点有四个基本环节:业绩规划、实施、评估与反馈,而业绩的评估也涵盖这四个环节,它包括了采用什么绩效考核方式,公司绩效评估的指标体系、指标权重还有其实现值。绩效评价方法也有很多,企业可能单单采用某一个工具,也会把其中的二个工具组合起来,形成了一种比较全面综合的考评系统。周宇霞等学者在阐述企业战略性员工管理问题时,也就能够将公司的发展目标、团队发展目标和自身发展目标有机结合,进行战略绩效控制。不论是关键的绩效评价过程,或是系统中的重要指标提炼,都必须牢牢结合公司的策略,如此才能高效训练职工的相关专业技能,提升公司与员工间的关系,从而实现企业战略目标。2021年，张雅迪认为当今的现代化公司管理已成为必然趋势,因此公司管理需要适应信息时代蓬勃发展风潮,注重先进科技的企业战略模式。通过战略地图可以对公司的绩效管理体系加以优化,在战略地图的基础上，构建出一套较为完整和科学的战略绩效评价体系，避免传统绩效评价对战略实施的忽略，从而有效地提升企业的价值2021年,张雅迪认为当今的现代化公司管理已成为必然趋势,因此公司管理需要适应信息时代蓬勃发展风潮,注重先进科技的企业战略模式。使用战略地图能够对企业的战略绩效管理系统进行调整,并且在战略地图的基础上,可以建立出一个更加全面和科学的企业战略绩效评价系统,避免传统绩效评价对战略实施的忽略,从而有效地提升企业的价值。（二）国外文献综述1992年,诺顿与卡普兰联合创立了平衡计分卡理论,他们提出对一个内部管理工作比较复杂的企业进行绩效考核,需从财务管理、客户、内部流程管理以及学习与成长这四方面入手。平衡计分卡,既能够反映企业的对外与内部、财务与非财务、企业长远与短期目标、发展过程与结果、企业经营业绩与管理绩效之间的平衡关系等,也能够更综合的反映企业的总体经营情况,使管理绩效评价更趋于完整与均衡,从而促进了企业的发展。一九九五年,由黎波坝教授在前人学者研究的基础上提出,一个绩效较好的公司会计判断应当同时符合会计效果与审计有效性二个方面的条件。1994年,托哈所提出了由五组评估指标体系所构成的绩效评价指标体系,五组评估指标体系依次为公司的获利能力、生产率、外观品质、内在质量,以及其他品质。在过去的半个多世纪中,财务管理的发展也十分旺盛,该时期也被称为战略性绩效评价发展的时期。在这发展阶段,企业绩效考核也开始关注以下一些方面,把财务管理相关与非财务相关的目标关联一起,并且充分考虑了公司短期效益和生产期发展情况,并将长期业绩目标和公司长远战略规划相互统筹。1996年,卡普兰和诺顿在《平衡计分卡—化战略为行动》书中,讲述了平衡计分卡分解和管理公司战略的基本方法原理,他们认为,组织需要战略的描述、衡量和管理这三大支柱的共同配合才能实现战略的成功执行。卡普兰、诺顿（2001）十分关注绩效管理的发展，并开展了大量研究，取得了积极成果——《平衡计分卡：从绩效管理到战略管理》，其中创立了企业平衡记分卡的绩效考核模型，通过实施操作可提高企业发展竞争力，这种公司绩效考核体系也受到了各公司的一致赞赏,不少公司也开始将之上升为公司战略管理体系，从而促进企业的长期发展。分析来看，在平衡记分卡当中，其涉及四方面指标体现出，具体是财务、服务客户、公司内部流程，还有人才培训与发展指标体系，通过战略地图,从而促使公司战略管理实现,最后建立起完备的业绩管理体系，促进企业发展战略目标的顺利实现。DeanRSpitzer（2007）在其发布的文章——《改革绩效评价指标》当中表示，员工应基于管理层检测标准开展日常工作，并非是基于他们期待的标准来开展日常工作。对于评价指标，其可降低管理者的主观因素影响，帮助管理者获取决策依据，从而提升决策的成功概率。Deem,Barnes、Segal（2010）在研究后表示，平衡计分卡可将公司各部门有机结合起来，提高员工的工作积极性，主动、准确的对接企业发展战略目标。2013年，Yadav和Sagar通过查阅文献，深入研究了关于绩效评价与效率的相关模式与架构,并总结了从1990年至今的绩效考核变化,发现在研究范围的近二十年间,绩效考核架构已有了显著改变,从财务评价到整体化评估,重点从评估本身到重视战略、兼顾各种利益相关者。也在这段时间，BSC得到了多样化的发展。2015年DavidParmenter结合实际环境，在著作《关键绩效指标：KPI的开实施和应用》（原书第3版）中作出了深入论述，他认为对业绩的全面控制可以有效改善公司目前的内部管理控制结构,有助于员工更有效地开展工作,增强敬业度,对公司未来的经济成长具有重要的作用。KuntD（2016）在研究后提出，开展企业评价工作，主要是为促进各部门的高效协作，加强企业内部的沟通交流。基于战略层面分析，学术界开展了企业战略、执行力等许多方面的研究，然而各学者对战略绩效的看法存在着很大的差异性，选择也就不相同。ReinhardE、Kunz和JohannesSiebert开展了平衡记分卡在企业管理的应用分析，并结合了案例分析，就其应用步骤开展了多视角分析，并在最后设计出匹配企业实际的六大步骤，具体是：确定目标、构建目标、描述具体的目标，制定使命、愿景及战略，设计计分卡，监测和适应变化。利用这些步骤，方便了企业应用工作，并提供了清晰应用思路。（三）文献评述综合可知，在市场经济深入发展变化下，此时商业模式、组织结构都的发展当中，此时传统的绩效考核管理体系已不合适当下企业的现实发展需求，原先的管理体系偏离了企业发展战略，无法充分的利用好人力资源的价值，不利于公司的发展。绩效管理方法也亟待改革,以策略为导向的绩效管理模式曾被许多的学者们所推崇。但只是受到了各种因素的干扰,对战略性绩效管理模式了解比较浅显，无法体会其中的巨大价值，并无法理解战略绩效管理模式的显著优势，还有其应用对企业长期发展的积极影响。不少企业的绩效管理系统设计问题还是很多，如，绩效管理方法不匹配企业战略、指标不合理、评价中的主观性很强，缺乏有效的质量保障体系等。在市场经济深入发展下，商业模式、组织结构都在持续的发展当中，加之传统绩效管理模式所暴露出的大量现实问题，这制约着企业绩效的发展提升，同时使得传统绩效考核型的绩效管理模式已落后于企业发展需求，无法适应这些变化的市场环境，所以应用战略绩效管理模式这是大势所趋，是企实现企业长期的重要支撑。所以探析战略绩效管理模式在企业的应用，这是当下的一个现实需要，可促进这方面的理论、实践的深入融合发展，加速企业绩效管理模式的与时俱进发展，增强企业的发展活力。二、战略地图下绩效评价的相关概念与理论基础（一）战略地图的概念战略地图，也就是组织战略地图。利用将组织战略制作成图画，从而帮助管理者轻松的认识和把握企业战略，加强认识，更好的开展战略管理工作。对于战略地图的设计，其蕴含了平衡记分卡思想，并将组织战略划分成了四方面，具体为：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略，在这里面，客户战略是其中的核心所在，是设计的核心所在，整个设计工作基于如何满足客户价值需求来开展。其对组织进行了清晰化的描述，并且整体形成了层次驱动的策略关系。对于学习和创新，这是为促进内部业务流程的发展完善，通过实际优化发展可更好的对接和匹配客户需求，当客户需求获得很好满足后，此时也就带来了更高水平的财务结果。（二）战略地图的原则战略地图的基本原则主要包括五个方面，即战略平衡企业不同能力的冲突、战略以差异化的客户价值理念为基准、价值透过企业内部流程的共同提供、战略包括并存的互为补充的价值主题、战略之间的协调与一致决定无形资产的价值。如果从MVS+OKR的金字塔结构出发，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR和策略之间的另一种解释和连接方法,有了战略地图，我们就能够更加准确、清晰的制定OKR的目标了。我们举一个战略地图的例子，看一下在四个维度中都应该注意什么。比如在财务层面，企业的核心目标是长期的股东价值，它是企业的核心目标之一，围绕着长期股东价值，我们需要制定生产率战略，即如何提高生产效率，生产率战略中我们要降低入门产品的生产成本。在财务层面的另一种收入提高战略当中，要去做好以下三个层面的工作：第一、提高新客户的收入；第二、二级产品服务的收入也要增加；第三、提高第三方业务接入的收入。财务层面是长短期对立方面的利益平衡点，而企业利润最大化这个最终目标就在这个层面，所以从财务角度，企业想赚钱：一增加销售量，二要减少开支、降低成本，企业在制定企业财务层面的战略和目标时，要以这些为依据。（三）基于战略地图的绩效评价体系的内涵绩效管理体系，其是探析企业战略的科学工具，并将战略目标分配于部门、个人，一起朝着战略目标的方向顺利发展。基于战略地图的绩效管理，对比过去的传统绩效管理，其突出特征是与发展战略的对接，从而发展出战略驱动的绩效管理工作，科学的分配指标，开展针对性的考核，并建设相应的反馈体系，形成良性循环发展。战略绩效管理系统，分析来看，其是一个良性循环体系，首先需建立起绩效规划，随后开展科学的绩效检测，并对个人、团队绩效开展评估工作，最后开展绩效反馈活动，持续的纠正绩效计划中的不合理之处。在此种情况下，员工的工作内容、成果必须与企业目标保持一致性，由此实现组织、个人绩效的双提升，并增强企业的发展动力，形成良好的导向作用。基于公司战略地图的绩效评价系统可以很好的划分公司战略目标,并把目标分配给人员和部门,进而采用公司内部绩效考核的方法改善公司组织工作绩效。在目标设计当中，企业需尊重、关注员工的建议，加强和员工的沟通交流，从而促进目标的科学分配，顺利的实现发展目标。三、长城汽车股份有限公司战略地图下绩效评价的案例分析（一）长城汽车股份有限公司的概况长城汽车控股有限公司,是中国国内规模较大的集体所有制车辆生产公司,也是中国国内第一家在港上市并投资33亿港元的车辆集团。公司长期以稳定发展而闻名,经营实力雄厚,已连续十多年创造了高速成长和赢利的成绩。企业现阶段发展特征主要有：品牌认可度高、扩张发展快、管理难度大。经过研究表明,企业部分人员认为企业的绩效流于形式,甚至部分员工产生了很大的抵触心理。对此，本文利用战略地图来建设出战略绩效管理体系，从而帮助发展战略的顺利实现。（二）长城汽车股份有限公司战略地图下绩效评价体系的构建1.长城汽车股份有限公司的战略重点想要实现战略目标,就需要先明确策略要点。针对长城汽车集团股份有限公司,经过研究公司的关注点,来确立战略重点。而长城汽车集团股份有限公司中最重要的利益攸关者为股东、客户、员工，本文通过查阅资料，将他们的意见进行归纳整理，形成如表3.1所示的“利益相关者需求分析表”。表3.1利益相关者需求分析表利益相关者主要需求主要对策可能涉及的方面股东提高主营业务收入，增加利润、提高净资产收益率增加货运收入比重，建构低成本运营基础客户、学习和发展、内部运营、财务客户产品和服务质量、性价比、响应速度管理规范化客户、学习和发展、内部运营、财务员工职业发展规划、薪资福利、能力素质的提升、认可与关心企业文化建设、畅通的沟通渠道、按时培训、薪酬体系学习与发展、内部运营根据上述分析结果,把长城汽车公司发展战略重点确定为：增加资产收益率,增加经营利润;提升顾客满意度,构建和谐的客户关系;实施标准化管理体系,创新业务流程,提升人员素养,关注全员满意度。2.长城汽车股份有限公司的绩效评价战略目标,这是企业在一段时间内就其要求任务开展评估，可为定性分析，可为定量分析。好的战略目标应该满足所有相关者的共同利益,并容易被他们所快速的认识。利用“时间期限+要点目标+衡量标准”或“间时限+要点目标+定性化评价”的方式来进行表达。但是,经过对企业的长期愿景和战略目标的设定,企业内部就必须找到重要成功要素和重要的业绩指标,使企业管理层可以集中精力去改进并实施对企业的成功最重要的管理流程和客户策略,而这种平衡计分卡就把策略与执行结合,形成了一套连续的总体。（1）关键成功因素的确定首先，在财务层面。由于企业相对处在经济成长期,所以营收、利润层面展示为产品销量增速、新顾客营收在总营收的占比；在生产率层面，主要展示为员工的人均营业净收入、费用的控制工作；在资本利用层面，主要展示为诶投资收益率。因为上述指数都是滞后结构性指数，因此处于平衡记分卡的最高端，对各指标设计产生了很大影响。其次，在客户方面主要是通过两方面的展示。其一，对客户的中心成就评价(滞后结果性评价指标)，其二为客户的价值主张(领先评价指标)。利用诚信营销活动来发展更多的老客户，吸引更多新客户购买产品，提升顾客的整体满意度。促进企业品牌知名度的提高，建设出良好的客户关系，拓展发展更多的客户资源，从而实现财务水平的有效提高。第三，在内部流程方面，业务流程的效率、品质管理这是十分重要的，因此企业应该注重精细化的管理流程来提升业务质量和进行业务过程的优化重构,这是企业建设良好客户关系的核心所在，与客户服务指标的关联性非常强。最后，学习与成长层面。培养员工素质、员工对企业评价、良好的内部沟通交流环境，这些都会影响到工作质量。按上述分析，把战略任务分解成重要成功要素的过程如表3.2所示。表3.2战略任务分解为重要成功要素战略重点提高资产收益率，增加利润提高销售收入财务维度增加利润增加股东收益提高客户满意度，建立和谐的客户关系品牌的美誉度高客户维度顾客对品牌的信赖满意的客户创新流程，规范化管理规范化管理流程内部流程创新重组关注职工满意度，提高人才素质水平员工对企业的满意度学习成长信息畅通、民主沟通与交流完善的培训体系（2）关键指标的确定基于SMART原则，将流程分析结果、企业战略管理对接起来，从而确定出关键绩效指标，详细信息可从下表3.3中具体观察。表3.3长城汽车股份有限公司关键绩效指标维度战略重点战略目标滞后性指标领先性指标财务销售收入2020年营业收入1033.08亿元，同比增长7.38%销售收入利润2020年实现净利润53.62亿元，同比增长18.36%利润2020年成本费用占销售收入的95.68%，2019年成本费用占销售收入的95%成本费用总额2020年达到人均营业收入172.18万元人均运营收入员工培训完成率资产负债率2020年资产负债率为62.77%资产负债率客户客户满意度2020年产品综合性能、服务质量满意率达92%，客户投诉率0.02‰客户满意率品牌美誉度和谐的客户关系2020年售后服务满意度达93%，市场份额占全国的4%-5%客户忠诚率、市场占有率品牌美誉度及市场占有率内部流程管理规范化2020年生产能力利用率92%，准时交货率97%，抽检缺陷率2%缺陷率、利用率、交货率管理执行力产品创新2020年新产品开发率占原有产品的7%产品开发率学习成长员工素质2020年实现96%的员工综合素质达标任职资格达标率培训完成率员工满意率2020年员工满意率达94.5%员工满意率薪酬福利体系满意度3.长城汽车股份有限公司的战略地图综合上述分析结果与CSF及KPI，可以将企业关键成功要素及重要指标与平衡计分卡四个层面联结，从而制作出长城汽车股份有限公司的战略地图。财务销售收入畅销车型收入净资产收益率股东价值最大化利润成本费用率销售收入畅销车型收入净资产收益率股东价值最大化利润成本费用率客户售后服务综合性能市场份额服务质量投诉和谐的客户关系顾客满意度售后服务综合性能市场份额服务质量投诉和谐的客户关系顾客满意度内部流程产品创新准时交货率生产能力利用率新产品开发率抽检缺陷率管理规范化产品创新准时交货率生产能力利用率新产品开发率抽检缺陷率管理规范化学习成长员工素质合理化建议采用数培训完成率任职资格达标率关键员工保留率薪酬满意度员工满意率员工素质合理化建议采用数培训完成率任职资格达标率关键员工保留率薪酬满意度员工满意率图3.1长城汽车股份有限公司的战略地图四、长城汽车股份有限公司绩效评价体系的成功启示（一）优化企业战略管理长城汽车股份有限公司能够由一家小企业逐步壮大,公司战略发展起到了重要的影响,而长城汽车股份有限公司每隔较长时间,就会依据企业当前发展目标的情况、环境,以及公司内部的现实状况提出新的发展战略,从而完成又一次战略转型,并优化调整发展战略，从而保障企业的长期稳定发展。在复杂、激烈的市场竞争环境下，企业的发展目标实现，必须主动优化发战略管理工作，找到匹配自身实际的发展战略，从而实现企业的长期发展。战略绩效管理，其是对企业长期战略的实施、结果开展的考核评价，基于战略导向的绩效管理系统，需获得优秀战略管理的支持，形成战略驱动性的绩效管理，更好的服务于企业发展战略目标的实现。具体而言，发展战略将直接影响到绩效管理、业绩目标设计，此时必须确定出清晰化的战略管理，有长期规划，融入到业绩管理体系当中，实现战略、绩效管理的深度融合，构建出完备的战略绩效管理系统，最终实现发展战略目标。利用此方法，可将企业发展战略、绩效目标深度融合在一起，切实的对接发展战略，并加速企业、员工的发展进步。（二）营造良好的实施环境在公司实施绩效管理转型的过程中,企业必须先形成良性的工作环境,由企业内部管理到与员工的价值观上形成一致,从而帮助企业有效实施绩效管理,这样才能建立有利于实施的绩效管理的平台与机制,为企业发展带来保证和帮助。最关键的是要求公司的高级管理人员充分关注,主动实施绩效管理体系变革,做好战略性绩效管理体系的构建,管理人员的关注也是战略性绩效管理体系实现最基本的保证。五、长城汽车股份有限公司战略地图下绩效评价体系的实施障碍与优化（一）战略地图下绩效评价体系的实施障碍1.战略沟通不足，缺乏共识企业很难将战略转变成工作的方向指导，这也就形成了战略、实践间的现实矛盾冲突。各单位缺乏统一性的规划共识，大家间的战略沟通十分不足，这显然不利于总体目标的实现。2.短期决策与战略相关性差从传统绩效管理模式来看，其多是基于会计制度、将财务指标作为核心，利益导向性的管理，然而，分析来看，此模式并非考虑到非财务指标，还有无形资产对企业发展的价值，也无从评估公司未来成长水平,既无从适应变化的公司经营战略的发展要求,同时又在经营和管理过程中难以充分体现公司的长期绩效,也无从在公司经营整合基础上进行公司战略性升级。3.绩效目标执行力差通常情况下，企业因为并非建设分级的绩效管理体系，所以战略没有具体化分解到个人，由此造成了员工个人绩效指标的缺乏。企业指导考评制度不完善,职工缺乏完成业绩目标的积极性和创造力。（二）优化建议1.完善考核体系长城汽车公司在每次绩效管理工作当中均制定出了完备的考核制度，具体化重大事项的规范，发展出完备的绩效管理制度，从而支持绩效管理工作的高效开展。战略绩效管理，其要想应用成功，此时需设计出完备的管理制度系统，这是基础支撑条件，为绩效管理工作的有效开展提供了相应的制度保证,并引导了绩效管理工作的具体实施。同时为加强战略绩效管理的深入应用，此时需建设专业化的绩效考核领导团队，设计出具体化的措施、工作方案，从而支持战略管理体系的发展完善，设计出科学合理的考评计划,认真调研重大工作项目,健全考核的制度和考核办法以及奖励政策,认真收集整理考评的资料、对有关信息做好数据分析、并就发展问题提出解决措施等，从而促进绩效考核的顺利推进，主动寻找和分析业绩考核中的问题，探索解决问题的有用措施，并将考核情况及时上报给上级领导，在一起互动交流，并不断地对绩效管理制度加以调整与优化,促进绩效管理的顺利开展,全面改善企业绩效。2.进行组织培训长城汽车股份有限公司会为公司员工开展专门的工作绩效管理体系培训,向公司员工宣传科学理论知识，从而引导他们加深对绩效考核工作的认识，掌握其内涵，并就怎样战略制定、怎样开展绩效考核、怎样做好考核工作开展针对性的训练活动，从而使得全体员工都加深对战略绩效管理体系的认识，助力实际应用工作的顺利开展。要想实施绩效管理制度，此时必然需要全体员工的支持，这是毫无疑问的，同时高层领导要重视这项工作，为实施工作提供多方面的保障，引导基层员工加入其中，并主动配合工作的开展，只有这样才可能成功地推动战略性绩效管理工作的推行。因此,公司必须加强宣传和动员力度,搞好对公司员工的培训管理工作,提高员工的认同感,努力减少员工对绩效管理的错误认识。利用加大学习、培训来提升员工的综合素质水平，提升组织工作效率，帮助员工实现成长和发展。利用针对性的培训活动，从而让员工加深对绩效考核体系的认识，消除他们的抵触心理，并意识到考核工作可促进他们的发展，从而在内向接受，并主动的去配合战略绩效管理体系的推行工作，最终顺利的实现高效应用。3.加强员工沟通与反馈长城汽车