业务流程重组与优化3流程优化

业务流程重组与优化BusinessProcessReengineering宁波大红鹰学院业务流程诊断优化2024/2/7第2页本次课程的内容目录一个小故事三个根本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎样做流程优化？老鹰活到40岁时：爪子开场老化，无法有效地抓住猎物。喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。翅膀变得非常沉重，使得飞翔非常费劲。A、等死B、经过一个非常苦楚的更新过程——150天漫长的操练。怎样做？用喙不断击打岩石，直到完全零落，然后等候新的喙长出来。再用新长出来的喙把指甲一根一根地拔出来。当新的指甲长出来后，再把羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰又重新开场飞翔，得以再活30年。这个案例启示：我们必需做出困难的决议，开场一个更新的过程——必需把旧的习惯和包袱丢弃，才可以重新飞翔。老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。鹰语：只需痛了，才干再生！4550MM5设计流程中明确的输入规范◆为什么要BPM?◆什么是BPM?某标杆企业的施工图设计指引(模板)6分析◆是什么环节出了问题?◆关键是什么问题?(人/流程)◆与什么流程有关?◆流程中用什么方法可以预防?2024/2/7第7页目录一个小故事三个根本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎样做流程优化？2024/2/7第8页企业上“业务流程优化〞工程的出发点根据以往信息化建立的阅历，结合对企业变革需求的了解，提出如下的处理思绪：信息化建立ERPCRM/SCMEIP……管理变革流程优化组织岗位体系绩效体系…..目的2024/2/7第9页为什么上ERP工程要实施流程优化？——是必然的吗？ERP系统本身就必然导致流程变化,自动地进展流程优化会显著加强ERP的实施效果ERP带来的变革必需经过相关管理措施去保证落实ERP的深层次运用本质上是管理理念、管理方式、企业文化的变革究竟是企业管理的需求？还是上ERP的需求？不上ERP，能否也可以上流程优化？上流程优化，能否一定要上ERP？流程优化的价值2024/2/7第10页管理实际开展历程1911管理分工：FrederickTaylor1940运用统计抽样技术：W.EdwardsDeming1950日本重建，统计流程管理：Deming,J.M.Juran1960日本质量运动：Ishikawa,Taguchi零缺陷：PhilipCrosby1970全面质量管理，质量周期1980JITMRP1986业务流程再造：MichaelHammer1990

1920分权事业部制：A.P.Sloan1776劳动分工：AdamSmith操作者控制工长控制统计控制流程控制系统控制分工变合工集权变分权垂直变扁平部分变整体数据层面，EDP报表层面，MIS系统流程层面，ERP系统企业信息化运用层次2024/2/7第11页管理的变革归根结底源于企业所处经济环境的变化工业经济知识经济市场环境平衡而有序；竞争程度低；消费者没有主导权；非平衡而混乱，变化快而突发；竞争日趋白热化；消费者有主导权；思维方式牛顿力学式：单一、线性、确定、稳态；量子力学式：多样、非线性、不确定、突变；生产特点少量知识凝结大量资源；大规模，标准化，单一，注重有形少量资源凝结必要知识；小规模，非标准，多样，注重无形；竞争特点相互追逐的大队赛跑（速度）；更为刺激的冲浪游戏（方向）；

组织资源劳动力和成本；知识；结构直线式，层级制，刚性，稳定；扁平化，网络化，柔性，动态；原则严格命令链，服从和领导；按职能的专业化分工，个人工作；序列行动，固化程序；基于提高技能的职业生涯；非个人情感关系；横向协调，引导与支持；多技能，全面型，工匠团队；同步行动，不断调整；基于提升人格的自我完善；强调发展人际关系；文化职位权威；不信任与服从，相互贬低，封闭；按部就班；知识权威；信任与诚实，彼此支持，开放；不断创新；2024/2/7第12页流程的圈套流程的VT/ET＝？一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运转的流程操作中，它应该接近于1。那么，在一个典型的制造业组织中VT除以ET是多少呢？触目惊心的研讨结果丰田公司研讨成果阐明，在流程优化前，许多制造业工厂中任何时辰都有85%的工人没有做任务：5%的人看不出来是在任务25%的人正在等待着什么30%的人正在为添加库存而任务25%的人正在按照低效的规范或方法任务2024/2/7第13页为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能顺应企业战略和开展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为要素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率……2024/2/7第14页继续流程优化博得耐久竞争优势许多胜利的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求杰出流程和在现有的流程中做得最好是博得耐久竞争优势的关键。经过不断开展完善优秀的业务流程坚持企业的竞争优势。努力于杰出流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于杰出的流程。在21世纪，继续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授2024/2/7第15页目录一个小故事三个根本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎样做流程优化？十八世纪英国向澳洲移民的故事1770年库克船长带着船队来到澳洲，随即英国政府宣布澳洲为它的领地。为开发澳洲，英国政府把判了刑的罪犯向澳洲运送，这样不但处理了英国监狱人满为患的问题，而且给澳洲送去了丰富的劳动力。但是，运送罪犯的任务那么由私人船主承包。当时英国私人船主提供的条件很差，船上拥堵不堪，营养与卫生条件极差，死亡率高。据记载，1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4080名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12％，其中一艘名为“海神号〞的船，420个犯人死了158人，死亡率高达37％。这么高的死亡率不仅经济上损失宏大，而且在道义上引起社会剧烈的谴责。如何处理这个问题呢？当时想到的一种做法是依托人性的改善，进展品德说教，让私人船主良心发现，改恶从善，不图私利，为罪犯发明更好的生活条件。另一种做法是由政府进展干涉，经过监控强迫私人船主富有人性地做事。由政府以法律方式规定最低伙食和医疗规范，并由政府派官员到船上担任监视实施这些规定。多年后终于找到了一种简单易行的制度：政府不再按上船时运送的罪犯人数付费，而按下船时实践到达澳洲的罪犯人数付费，路上犯人死亡还要罚款。私人船主的人性没变，政府也不用去立法或监视，只是改动一下流程和付费制度，一切就都处理了。2024/2/7第17页共性：都是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题。BPI/BPR也是一种管理实际，同样有本人的方法、技术和工具。个性：渐进改良法：分析了解现有流程，在现有流程根底上进展改良并建立新流程。全新设计法：从根本上重新思索产品或效力的提供方式，完全彻底重新设计流程。流程优化是BPI？还是BPR？BusinessProcessImprovementORBusinessProcessReengineering2024/2/7第18页业务流程优化按变革的程度可分为三个层次2024/2/7第19页业务流程优化通常要从业务、组织和IT三个大的方面切入流程优化所引发的一系列变革1、流程优化的表现方式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进展组织职能调整4、IT支撑与制度保证2024/2/7第20页流程的根本构成为到达期望的管理或业务成果，经过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。输入输出活动1活动2活动5活动3活动4流程边境流程动作信息岗位2024/2/7第21页组成流程的活动有“增值活动〞和“非增值活动〞之分顾客情愿付费的就是增值的2024/2/7第22页流程优化时，须确定的关键要素流程目的接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚有效的传送方式接口规范控制规范：质检和审核有效性制度上的商定，格式合约，非格式合约审批权限审批范围和重点审批时间的商定流程展望及根本目的关键胜利要素(CSF),关键绩效目的(KPI)及约束条件接口流程制度体系系统支持输入及输出2024/2/7第23页流程优化的思想本质一：以客户为中心，变分工为合工组织构造以客户为中心而不是以部门任务为中心，突破职能界限划分，尽能够将流程中的跨越职能部门由不同专业的人员完成的任务环节集成起来合并成单一义务，由单人完成。流程优化的思想本质二：决策点下放，提高组织决策效率利用信息系统，在业务流程执行过程中建立控制规范，让任务过程实现自我控制，让那些需求流程产出的人直接执行流程，而不要等各项活动完成后再把一切结果拼凑起来。提高业务准确度提高组织柔性，促进组织扁平化流程优化的思想本质三：重新认识知识价值，促进组织创新知识正成为组织最重要的资源，这一点正成为共识。但在对知识的管理中很多企业仍沿用过去的思想逻辑，就象对待企业传统的消费资料那样，进展简单的整理和积聚，其逻辑是“知识具有价值，所以保管它〞，新的逻辑是“知识就是才干，共享它并使之倍增〞。流程优化是站在整体、系统角度看问题；问题的处理得益于团队的力量与阅历的分享；流程的优化机制为创新提供了坚实根底流程优化的思想本质2024/2/7第24页用适当的业务控制满足并超越客户如今和未来的效力期望〔如,添加一次性胜利率，与客户协作或参与产品设计〕缩短业务处置时间，添加业务时机，超越客户需求，降低本钱，提高效力质量〔如,缩短付款单据处置时间及效力和交付时间〕降低资源耗费，争取竞争机遇〔如,降低每次付款和发票处置的本钱，进展采购合并，添加折扣〕良好的流程设计可以使流程本钱大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法。质量本钱时间经过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险流程优化的目的是进展质量、本钱、速度和风险的优化和控制2024/2/7第25页目录一个小故事三个根本问题为什么要做流程优化？流程优化是什么？怎样做流程优化？2024/2/7第26页流程优化是一个系统论：系统的观念

——培育系统观念，注重流程价值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙阿美利哥韦斯普奇〔AmerigoVespucci1451年~1512年〕对海图进展了整理和汇总1569年荷兰格拉斯德墨卡托〔GerardusMercator1512-1594〕绘制出了世界上第一幅世界地图地图演化史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦构成了系统就产生了宏大的价值企业活动价值链要求企业内部各个环节严密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间构成了一个高度联络的系统系统的观念2024/2/7第27页流程优化是一个系统论：系统的体系

——经过系统的梳理和规范，搭建系统的体系，是继续流程优化的根底和平台继续的流程优化构造化思想方式现状业务流程图及描画现状业务流程目录协助员工对公司业务进展构造性的思索直观地总览公司整体业务构造框架明确各流程之间的关系发现现有流程的问题系统的体系流程地图2024/2/7第28页系统的处理问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。经过长期服用，可逐渐提升公司的机能，构成耐久竞争力，成为杰出公司。

流程优化是一个系统论：系统的方法

——系统的问题处理方法将协助企业实现继续的流程优化

——系统的方法并不急于立刻处理问题，而是立足于提示问题根源，找出长期的对策传统的方法系统的方法问题问题处理方法

〔消除根源〕处理方法〔“快速处理〞〕系统的方法2024/2/7第29页内容缘由方案实施检查行动方法定义问题分析问题制定方案实施确认效果规范化1456发现问题，确定目的分析

问题提出潜在的处理方法选择并规划处理方法实施处理方法评价处理方法PDCA123654流程优化实施方法的生命周期六个阶段流程优化是一个系统论：系统的方法——系统处理问题方法：PDCA〔方案/实施/检查/行动〕流程优化要“点面结合〞既要留意“面〞，即系统的梳理和规范化。也要留意“点〞：找到一个很好的切入点、树立一个快速见效的标杆。系统的方法2024/2/7第30页企业本人的流程改良小组，对业务流程、岗位定义、部门定义、考核目的、管理制度的及时维护。技术提高和添加投资固然重要，继续改良也非常有必要。继续改良往往要求〔并非偶尔采用〕团队共同处理问题，团队的力量的很大一部分来源于运用系统的方法和简单的工具。业绩时间优化优化PDCAPDCA流程优化是一个系统论：系统的方法——构成系统的问题处理方法关键要着眼于继续改善

系统的方法不能够一次就把流程做完美！2024/2/7第31页流程优化如何付诸实现？——方法/技术/工具？〔MTT〕方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续察看治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器流程优化25种；72种；102种2024/2/7第32页工程方法工程运用的方法主要由三大步骤组成：第一步：相关流程担任人员对流程进展梳理和规范，明确各业务流程现状；第二步，在此根底上，结合实践业务开展情况，对流程现状进展讨论，找出流程问题与初步改善方向；第三步，深化分析流程缘由，从企业多个角度找出应对方法，最终进展描画落实，并对配套体系进展调整。中心环节胜利关键整体性客户导向“现状怎样?〞“什么问题?〞“如何提高?〞梳理评价优化2024/2/7第33页中心环节胜利关键整体性客户导向“现状怎样?〞“什么问题?〞“如何提高?〞梳理评价优化问题表象描画表象发掘缘由陈说问题列表由于…,导致,,,缘由列表优化缘由综合消除问题流程描画缘由分类影响程度优先级判别流程体系调整流程构造调整配套体系调整流程图流程阐明评价构造化思想方式搭建流程体系流程现状流程理念构造化思想流程目录现状流程图现状流程描画梳理优化过程中，一直要关注保证优化最终胜利的四大要素：客户导向、中心流程\环节、胜利关键、整体性实施详细步骤2024/2/7第34页流程有什么问题？如何评价？

我们发现企业流程管理中经常发生的问题有：主体不清——责任认识、流程认识虽然建立了，但落实缺乏；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细——大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描画过粗，不能有效处理实践问题。审批繁琐——环节多，时间长，反响速度较慢，不利于企业竞争力提高。推进缺乏——推进力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等短少系统培训等等。……以上只是对流程问题的一种表层认识，而且带有很强的客观性。为了可以对流程问题有个接近其本来容颜的客观认识，我们引入了对流程的诊断分析方法，相关的工具和评价方法。“我的流程，究竟有什么问题？〞2024/2/7第35页流程评价的关键任务与目的主导流程流程问题表象〔陈说〕；流程问题描画表；能够缘由列表以及改良建议根据实践情况和一定的原那么，选择主导的流程进展评价诊断。利用头脑风暴方法、集体讨论等方法，将尽能够的与某流程相关的问题罗列出来，留意这些问题是存在的景象而不是要处理的问题；对于问题景象的陈说要尽量完好、细致，最好能援用数据和现实；对问题景象进展归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进展排序；将经过归类排序和挑选后的问题景象进展深化分析，经过不断问为什么，来仔细确定问题的对象和缺陷，即“什么出现了什么问题〞“什么〞是“对象〞“什么问题〞是“缺陷〞将上述步骤经过“由于…，导致…，进一步导致…，进一步导致…，…，最终导致…〞的表达方式一步步描画出来；对能够导致根源问题的缘由进展初步讨论，按照如下几个大类：流程与制度、组织与人员、资料与设备、信息系统、方法、外部缘由〔供应商、客户、政策等〕6个方面进展陈说，在这6个大类下面进一步细分为多个小类，用鱼骨图方式进展分析，然后归纳到问题表上；对针对列出的每个缘由，经过讨论，提出初步的优化思绪关键任务任务目的2024/2/7第36页流程评价步骤1：选择主导流程

流程评价诊断主要是针对主导流程而言的，经过讨论与分析，与理想形状相比，现有主导流程存在的主要问题有哪些。如何发现主导流程，普通遵照三大原那么：重要性原那么：与公司中心增值业务相关性大增值性原那么：改良潜力大问题性原那么：绩效低下，问题很大的流程以点带线、以线带面2024/2/7第37页流程评价步骤2：问题景象陈说运用头脑风暴法、集体讨论确定流程表象问题〔围绕四原那么〕讨论时遵照三点：一个问题景象只需一个焦点、不要延续、不要盘问最好能按照实践业务情节展开，多用现实与数听说话最后对相互重叠的问题表象进展合并整理，对问题景象进展归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进展排序输入输出环节一环节二环节三环节…,…问题1问题2问题1问题2问题3问题1问题2问题1问题2问题31.问题1问题1问题22024/2/7第38页4个原则1．谢绝有关好、坏的判断。2．随想随说（欢迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程评价步骤2：问题景象陈说头脑风暴法集体思索得出的想法要比一个人思索得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发扬效能。预备1〕预备一些适于集体思索的问题〔尽量预备详细问题〕。2〕人数以10—20人为宜。3〕时间以15分钟—1小时为宜。4〕选择车间内安静的场所。5〕布置会场，预备椅子、黑板。6〕如有初次参与的人，应事先阐明“4个原那么〞。7〕会场张贴“4个原那么〞。2024/2/7第39页4个原则1．谢绝有关好、坏的判断。2．随想随说（欢迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程评价步骤2：问题景象陈说头脑风暴法集体思索得出的想法要比一个人思索得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发扬效能。主持人的作用1〕不要使参与者堕入拘谨的思索中，要发明自在、愉快的气氛。2〕让想发言的人举手。假设大家一同举手，那么从一端开场顺序指名。3〕对于不发言的人也要指名让他发言。4〕如参与人员中有人违反了“4个原那么〞，就提示他留意。5〕整理参与者的发言内容，转给担任记录的人。6〕为了不影响构思的交流，一样的观念即使出现两次，也要仔细对待。7〕借用或顺便利用他人意见，结合改善活动加以推进。8〕本人原那么上不发言，但假设构思中断〔没人发言〕时，作为引玉之砖，可以说2-3句。2024/2/7第40页4个原则1．谢绝有关好、坏的判断。2．随想随说（欢迎自由奔放式）。3．多多益善。4．他山之石，可以攻玉。流程评价步骤2：问题景象陈说头脑风暴法集体思索得出的想法要比一个人思索得出的想法多，其理由是联想的相互刺激作用和竞争带来的刺激作用在发扬效能。记录担任人的作用1〕用简约易懂的文字速记，不用拘泥于汉字。2〕归纳发言内容并记录。3〕书写字体的大小以全体参与者能看清的程度为宜。4〕各种见解不断涌现时，应设两名记录员，左右分开，各自担任记录奇数号和偶数号的内容。5〕会议终了后，协助主持人分类整理构思，把内容记入相应表格中。2024/2/7第41页流程评价步骤3：问题表象发掘如何透过问题发现本质？我们分析了主导流程中能够存在的问题，但这只是处理问题的第一步——“发现问题〞，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题〞时不要匆忙地下结论，出现的情况经常是病症而不是缘由，要像医生那样去处置问题。找出根源问题：对流程表象问题进展反复的讯问、解答，直到很难用一个明确的答案回答为止。——诘问法。至少5个为什么？然后衔接起来构成问题描画。将上述步骤经过“由于…，导致…，进一步导致…，进一步导致…，…，最终导致…〞的表达方式一步步描画出来；问题表象：财务部门统计发现公司每月回款经常低于80%，资金管理不力每月回款经常低于80%为什么每月回款经常低于80%由于市场部门回款不力为什么市场部门回款不力由于市场人员经常不能正常执行销售合同为什么销售合同不能正常执行由于？？？流程问题描画：由于市场人员经常无法正常执行销售合同，导致市场部门回款不力，进一步导致企业每月回款率低于80%，一方面加大了公司运营本钱，另一方面加大了公司财务风险。例如2024/2/7第42页

为什么要诘问？——处理问题的不同方式1〕.应急性对策：只简单地提问1次“为什么〞，往往仅能抓住外表问题、只采取应急性对策。2〕.长久性对策：为了找出隐藏在现实背后的真正问题，要诘问5次“为什么、为什么‥〞以发现真正的问题，思索改善方法，从整体思索，系统处理问题。治本还是治本？流程评价步骤3：问题表象发掘2024/2/7第43页问5次“为什么〞举例假定机器不运转了。①

为什么停顿？由于超负荷了。②

为什么超负荷？由于轴承部位的光滑不充分。③

为什么光滑不充分？由于光滑油泵抽不上来油。④

为什么不能抽上油？由于光滑油泵的轴受磨损而松动。⑤为什么受磨损？由于吸入口无滤网而进入了切屑。流程评价步骤3：问题表象发掘例如2024/2/7第44页流程评价步骤4：问题缘由陈说流程问题填写根源问题缘由陈说可以先按照鱼骨刺图方式表达，然后进展归纳先发散〔广度〕——找出能够的缘由——头脑风暴法，集体讨论再归类〔层次〕——构成鱼骨图这些缘由错综缠绕，假设作为深化分析，必能分出层次来。假设对缘由不划分层次，眉毛胡子一把抓地清查缘由，即使想采取对策，其结果恐怕也难以防止再发生一样问题。因此，假设缘由已明确化，那么有必要划分一下层次。我们建议按分以下6个类别：流程与制度组织与人员资料与设备信息系统方法外部缘由〔供应商、客户、政策等〕类别2类别1类别3类别4问题鱼骨图用VISIO可以方便地画出鱼骨图2024/2/7第45页问题：市场人员经常无法正常执行合同组织与人员流程与制度资料与设备外部缘由市场人员不懂财务要求缺乏培训订单管理系统不能反映客户信誉流程监控有问题流程不规范监控点与表格考核制度没有相关规定外部客户拖欠销售前不清楚客户信誉消费设备达不到客户技术要求部门考核个人考核例如数据能否来源独一，能否存在冗余？能否存在数据传输断点，在多个信息系统多次人工输入输出？IT支撑业务信息化程度？信息系统成熟程度？纸质表单设计能否合理？能否存在无用信息或者脱漏重要信息？同一信息能否反复填写不同表单？……部门职责能否交叉或者缺失？岗位设置能否合理？人员编制能否充分或者冗余？人员才干能否胜任？……业务流程定性分析〔业务流程内部要素〕流程步骤流程下游方流程上游方信息系统组织分工岗位设置纸质表单流程客户是谁？为他发明什么他所认同的价值？下游流程需求什么产出作为输入？对于该产出有什么根本要求与特殊要求？……流程上游是谁？上游流程的产出能否明确界定？输出什么？为完本钱流程，对于上游流程的产出有什么根本要求与特殊要求？……流程步骤能否增值？能否可以删除、简化与合并？能否可以规范化？能否可以在信息系统中实现自动化？业务流程能否足够简单？在尽能够简单前提下，能否满足外部或者内部法律法规要求？1234流程定性分析市场定位业务方式企业文化绩效考核企业在猛烈竞争环境中的市场定位是什么？战略目的又是什么？业务流程能否可以代表企业中心竞争力？能否与战略目的坚持一致？追求战略目的过程中，业务流程能否可以外