某公司岗位评估与薪酬管理培训课程

第三篇岗位评价与薪酬管理

1Documentnumber任务分析岗位评价与薪酬体系2DocumentnumberA、任务分析3Documentnumber人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司的财力、物力均不能得到最正确的发扬。Peoplearethekeyresourceinanyorganization.Withoutthemneitheritsphysicalresourcesnorthefinancialresourceswillbeusedtotheirbesteffect.4Documentnumber职位阐明书确定任务目的岗位评价绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发人力资源管理方式招聘甄选5Documentnumber<岗位阐明书>岗位根本信息总体任务目的联络关系任务性质及范围岗位职责影响范围组织构造图任职条件6Documentnumber企业的要求共同的了解双方赞同的义务设定任务目的绩效考核薪资及福利组织构造调整外部竞争组织构造组织战略任务岗位沟通承诺鼓励<岗位阐明书>匹配性有效性岗位职责图静动7Documentnumber职位说明POSITIONCLARIFICATION目确实定OBJECTIVESETTING职位评价POSITIONEVALUATION绩效考核PERFORMANCEREVIEW薪酬政策COMPENSATON人力资源开发PERSONDEVELOPMENTERSPONPSITIONOPERFORCAMNE3-P模型8Documentnumber人力资源管理的根本工具

ABasicToolofHumanResourcesManagement<岗位阐明书> 责任分配 责任阐明 目确实定 绩效考核 职位评价 薪酬构造 职位要求 员工笼统 }ORGANIZATION机构}TRAINING培训PROMOTION提升}REWARD奖励RECRUITMENT招聘}PERFORMANCE绩效管理MANAGEMENT9Documentnumber任务分析定义：任务分析是建立人力资源管理体系乃至企业宏观管理体系的第一步任务，它明确了各个任务所需承当的责任，以及技术的资历要求，还有任务环境条件的考量，以便于进展客观、公正、科学的管理。10Documentnumber任务分析任务分析需思索的问题1、公司高层指点的了解和支持；2、各部门的参与协作；3、缜密的任务方案。11Documentnumber明确企业的组织机构-由董事会或指点班子确定过的。这一步跟岗位任职人无关，切忌不要产生人心的不稳定。确定岗位分析工程小组成员：来自各个职能、有丰富的本公司任务阅历、文化程度及沟通和文笔才干强、业务高手/班组长/主管/部门副经理类人员最好、人事部主持工程小组。对工程小组成员进展岗位分析和<岗位阐明书>撰写的培训。工程的实操：包括岗位分析问卷、面谈、草拟<岗位阐明书>、修正、最高管理层确实定。加强工程的宣传、教育任务：如招贴画、内部网、内部刊物、管理睬议的传达、宣传手册、员工轮训等。工程操作步骤12Documentnumber如何撰写<职位阐明书>？HowtoWriteaJobDescription? 上级主管 岗位分析员 在职人员13Documentnumber任职者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION能够的缘由-对职位的了解

PositionClarificationCommitment14Documentnumber任职者角度POSITIONHOLDERVIEWOFPOSITION管理者角度SUPERVISORVIEW

OFPOSITION职位阐明书的效果：

PositionClarificationCommitment一致的认同！15Documentnumber岗位分析三大原那么1、分析，而不是列清单； analysis,notlists2、分析任务，而不是在职人； jobs,notpeople3、分析实践任务，而不是做客观臆断。 Facts,notjudgements16Documentnumber本卷须知Tips分析职位而不是分析个人 Analyzethepositionnottheperson注重职位的现状 Currentsituationoftheposition最近的未来原那么 Consideringthenearfuture廓清任职者和主管的角色 Roleclarificationbetweenincumbentandsupervisor双方赞同 Agreementofbothparties17Documentnumber岗位察看法任务日志法岗位分析问卷法岗位分析面谈法岗位分析的方法18Documentnumber岗位分析面谈

面谈前 开局面谈 搜集职位信息，坚持面谈顺利进展 终了面谈 其它面谈时应留意的问题19Documentnumber岗位分析面谈的本卷须知事先对岗位的充分了解从岗位的上级、同事、下级、甚至再上级；阅读<岗位分析问卷>；根据上述两点罗列面谈时的问题清单；针对该岗位的任务，国家、地方有没有相应的法规和质量要求，同行业有没有可参照的岗位及其做法，公司有哪些规定；该岗位必需达成的结果，或各项职责应该达成的任务废品是什么？磨刀不误砍柴功！20Documentnumber岗位分析面谈的本卷须知在一个岗位有多个任职人的情况下，有三种选择方法：先同该岗位的业务高手谈，然后再同刚刚开场该岗位任务的新人面谈； 或：只选择“不高也不低〞的任职人；必要情况下可选择3至5个同级人员共同面谈。防止因任职人任务程度不同而左右本人的认知。21Documentnumber岗位分析面谈的本卷须知在面谈时千万不要被某个任职人所引导：一直围绕着任务内容和任务成果“不懈地探问〞；一直按“产出-投入〞或称“RI〞方式为线路；面谈时不要被任职人“由上级指点根据其特有才干所分配的任务内容〞所左右；在本人的脑子里一直思索“岗位称号〞、“总体任务目的〞和“任务职责〞之间的逻辑关系；在面谈即将终了的时候问问本人能否胸有成竹地撰写<岗位阐明书>。22Documentnumber 职位阐明书 JobDescriptions23Documentnumber撰写<岗位阐明书>的本卷须知岗位根本信息总体任务目的联络关系任务性质及范围岗位职责影响范围组织构造图任职条件24Documentnumber谁完成职位阐明书？方法一、被分析岗位的直接主管；方法二、岗位分析专员。25Documentnumber职位概括职位称号指公司内部的任务岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经理。部门称号指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，假设是分公司，请注明称号后，再同时写明部门称号。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。假设没有，该栏目可以省略。26Documentnumber职位概括直接主管直接上级主管的任务头衔.直接主管签字和任职人签字在职位阐明书编制完成之后，或新的任职者就职之前，直接主管将阐明书交给下属，双方签字确认。职位阐明书撰写/修正人姓名职位阐明书撰写/修正日期27Documentnumber职位阐明书

Supervisor直接主管Supervisor’sName主管姓名 Approvalby同意IDENTITY编号Department部门机构 Division分支部门PositionTitle职位称号Incumbent任职者Acceptedby赞同人Writer/Reviewer撰写人/修正人DateofIssue/Review撰写/修正日期28Documentnumber总体任务目的请运用一两句简捷概括的话，准确阐明该岗位存在的缘由是什么。通常情况下一两句话就足以阐明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的任务。此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度对待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特奉献。通常以一个动词开场总体任务目的的撰写，如方案，指点，监视，协调等。29Documentnumber总体任务目的例如：销售经理方案，组织并控制销售的运作以完成销售额，达成销售利润，同时降低销售费用。干什么？方案组织并控制影响什么？销售的运作这样做的目的？在降低销售费用的同时，完成销售额，达成销售利润。30Documentnumber职位阐明书

PositionDescription目的〔职位存在的理由，限制和目的)PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)31Documentnumber目的(职位目的,限制和存在的理由)

Purpose…...Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality素质Service效力…...Policy政策Principles原理Guidelines准那么Supervision日常监视Organize组织Direct指点Recommend引荐Plan方案Operate操作活动WithWhatObjectives目的?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExit职位存在的理由?为了做什么在$32Documentnumber设这职位的目的为了指点和管理财务部在公司的一切运作限制范围在总部的方针，协作同伴要求，和政府规定下职位存在理由为公司的一切运作提供财务控制职位目的之写法

(例子:财务部经理)33Documentnumber“以何为目的WithWhatObjectives〞市场Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency消费率Productivity质量Quality效力Service期限Deadlines平安Safety继续性Continuity“有何限制WithinWhichLimits〞法律Laws价值观Values原那么Principles政策Policies战略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems作法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions方式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规那么Regulations准那么Criteria职位目的、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within〞34Documentnumber汇报及联络关系下属人数指可以支配和管理的人数。是直接纳理和间接纳理的全部员工数之和。内部关联在完成任务时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生任务关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位任务而必需发生联络的一切公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。35Documentnumber任务性质及范围用一段或两段话概括阐明该职位的主要任务内容，以描画该职位是如何融汇到企业当中。阐明该职位在完成任务过程中主要需处置的问题和所面临的挑战，同时阐明该岗位所可以作出的决议或建议是什么。例如：在完成任务过程中主要需处置的问题和所面临的挑战是什么？其自行作出的决议是什么？在任务中要向其上级主管作出的建议是什么？36Documentnumber主要任务职责这一部分是职位阐明书的中心部分。主要任务内容〔按重要性顺序陈列〕每个职位都有假设干项职责，最多不超越10项，最少不能少于4项，普通为6至8项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括阐明该项任务内容，然后再详细描画怎样干，有什么限制条件，所要达成什么结果。37Documentnumber职位阐明书

PositionDescription责任范围称号优先陈列下定义为了什么效果，做什么衡量规范数量质量本钱时间反响影响级别全部部分38Documentnumber为什么(目的)Why(Purpose)?为了在时间、本钱和质素上满足运用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality作什么(活动)What(Activities)?区分、选择、面试、引荐、聘请identify,select,interview,recommendandhire合格的人选suitablecandidates招聘

Recruitment39Documentnumber销售

Sales为什么(目的)Why(Purpose)?为了引见产品和获得销售Inordertointroduceproductsandobtainsales作什么(活动)What(Activities)?区分、接触和访问identify,contactandvisit潜在客户prospectivecompanies40Documentnumber主要任务职责例如：某行政助理的第4项任务是担任公司车辆管理，可以写成：“4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用车恳求，监视驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进展日常考核。〞又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.流动资金管理.预测和估计债务人和债务人的短期和长期的资本需求，坚持足够的流动现金和获得最高的报答。〞41Documentnumber主要任务职责再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘员工，可以写成：“1.招聘.区分，选择，面试，引荐，聘请合格的人选，在时间，本钱和素质上满足用人部门的要求。公式：用动词表示反响或行动+行为对象+限制条件+要到达的结果+考核规范42Documentnumber如何证明优良的任务成果？Howcanyouprovethatyouhaveachievedgoodresults?衡量

Measurement43Documentnumber考核规范衡量规范包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，假设能全部涵盖最好，至少也要包括其中的一项：数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾客保有率，新顾客数，新产品比例，投资报答率，每股收益等等；费用：单位本钱，预算与实践之比，人工本钱与销售额之比等；时限：按时交货，投放市场时间，单位消费时间，回应客户时间等；质量：准确率〔错误率，次品率〕，可靠性等。44Documentnumber量度的例子

ExamplesofmeasurementCost本钱costperunit每件本钱价actualvsbudget实践对比预算Time时间deadline限期timetomarket到达市场的时间unitsperman-hour个人出产额Quantity数量margin/profit边缘、利润output产量revenue收入volume量Quality素质accuracy准确性servicereliability可靠性Humanreaction人的反响complaints赞扬compliments称誉feedback反响45Documentnumber留意要点运用简短而明确的词语。假设能够，请运用只需一种含义的词。要留意言语的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的任务流程。切忌写成流水帐。在描画时，要将具有一样特征的事项归类，总结为一项任务。防止运用不用要的词语。46Documentnumber留意要点尽量用通用言语以替代独特名词。着重强调能带来某一最终结果的行动。最好能便于衡量。建议运用动词词组：主要活动带来的最终结果。例如：“在方案的费用内，指点，控制销售活动以获得预期的销售额。〞要包括应做的和希望它做的任务。不要迁就如今的任职者。47Documentnumber影响范围描画该职位阐明书范围的有关数字。以相关数字和/或现实阐明该岗位会影响到的任务活动的范围和程度。该岗位直接或间接影响到的重要的数字。该数字可以年度/年度/月份/不固定期限为单位〔视详细任务岗位及详细任务职责而定〕。非主管类及以上岗位，不写影响范围48Documentnumber影响范围财务数字：预算〔方案/实践发生/未来预测〕，工程费用，销售目的，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数目，供货商数目等。财务权限：指根据公司有关财务规章制度而赋予该岗位的最高财务同意权限。人员数量：〔包括直接主管和间接主管的人数〕49Documentnumber任职条件此部分罗列了任何任职人必需带到岗位上的，必需符合的，根本的，最低的，必需的知识、才干等的要求。知能本岗位所必需的受教育程度，专业知识程度及任务阅历等。例如：注册会计师，质量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗证等。50Documentnumber任职条件专业技艺为完成岗位任务，任职人所必备的技艺，包括适用性的，功能性的和技术性的〔例如：存档，文字处置软件运用，大客户管理等〕行为素质才干即任职人所必需的个人的，人际关系类的和/或管理素质及才干〔例如：灵敏性，接受压力才干，压服力，团队协作才干，方案才干，鼓励〕。51Documentnumber职位阐明书

PositionDescription 最低要求 理想要求 MINIMUMREQUIREMENT IDEALREQUIREMENTEducation教育Experience阅历SpecificKnowledge特别知识Skills技艺Behavior行为52Documentnumber撰写<岗位阐明书>的本卷须知岗位根本信息总体任务目的联络关系任务性质及范围岗位职责影响范围组织构造图任职条件为什么和结果？干什么？怎样干？53DocumentnumberB、岗位评价与薪酬体系54Documentnumber问题与困惑1、如何从企业战略的角度去思索薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目的、价值理念相一致，以加强并促进员工中心专长与技艺的培育？2、如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理方式〔研发、营销、管理等〕有何特点？3、薪酬的决议要素有哪些〔市场、绩效、职务价值、素质与才干〕？薪酬决议的方式有哪些？其特点是什么？企业如何进展薪酬方式的选择？4、如何确立富有竞争力的薪酬程度及构造？55Documentnumber5、如何经过有效的薪酬机制鼓励企业运营者？什么是年薪酬制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收买？6、如何坚持薪酬制度的外部公平性？如何进展市场薪酬调查？7、如何处置当期收入与预期收入的矛盾？8、如何了解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？9、如何进展福利管理？企业福利的方式。10、如何评判企业薪酬的安康程度？56Documentnumber企业战略目的与薪酬薪酬体系曾经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需求对企业内部各类人员进展价值排序，鼓励企业中心人才、关键人才为企业发明价值。薪酬的中心问题是：报答与鼓励鼓励：为公司发明价值的人〔知识创新者与企业家〕报答：为公司做出奉献的人〔普通员工〕2：8规律：80%的人决议稳定，20%的人决议未来57Documentnumber企业的中心竞争力、员工的中心专长与技艺与薪酬基于战略的正确的薪酬战略〔程度战略、构造战略〕有利于开发员工的中心专长与技艺〔特别需求鼓励的要素〕。薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。案例：亚马逊书店要雇拥某种物质的员工——有进取性、聪明、擅长思索，真正与众不同并且情愿投入到亚马逊的长期胜利中去。因此，公司要经过薪酬体系的设计可以找到并留住这种人。其战略是相对较低的根本工资、没有短期的鼓励措施、但慷慨的股票期权方案就构成了公司薪酬体系的主要特点。558Documentnumber薪酬的程度战略与构造战略程度战略：领先型战略〔基于一流人才战略〕追踪型战略〔基于竞争对手〕落后型战略〔基于本钱〕构造战略：薪酬重心的倾斜内部的程度差距薪酬级别战略〔宽、窄级别体系〕个体与团队薪酬战略薪酬决议方式当期收入与当期收入工资、奖金、福利的比例薪酬方式的一致性与差别性薪酬的支付59Documentnumber薪酬理念与战略——某企业的薪酬理念薪酬确定的法律依从〔劳资关系的处置〕。薪酬能吸纳与留住符合企业中心专长与技艺要求的员工。驱动企业一切人员能继续的奉献聪明才智，并确保他们能得到合理报答，而且这种报答要具有竞争性。制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到维护，雇员得到公平和一致的待遇。确保一切雇员对企业胜利所作奉献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和开展的投资规模相吻合。60Documentnumber薪酬与战略的案例1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资率的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手觉得到了这个战略带来的影响。2001年烽火通讯想赶上华为，称为赶超战略。要在工资上采取相应的做法。建龙的做法61DocumentnumberCisco公司的薪酬政策Cisco的整体薪酬程度就象Cisco的生长速度一样处于业界的指点位置。为坚持指点位置，Cisco一年会做至少两次薪酬调查，不断更新。Cisco的工资程度是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的程度是上上。

62Documentnumber沃尔．玛特公司的薪酬政策经过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的方案份额，员工分开公司可以取属于本人的份额，或以现金方式、或股票方式。有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美圆，到1991年已到达22。8万美圆。他说：“假设他忠于这家公司他的忠实所获得的报酬将是惊人的。〞

63Documentnumber薪酬的根本框架系统报酬根本薪酬奖金管理福利管理特殊人员薪酬薪酬与战略薪酬调查职位评价收入构造个人奖励方案团体奖励方案组织奖励方案失业保险退休福利管理经理人员福利管理销售人员专业人员经理人员薪酬方案报酬构造报酬程度考核与报酬报酬方案实施与管理战略目的经理人员的市场价钱经理人员的职位价值评价支付才干经理人员的绩效工资奖金：短期奖励长期奖励3.福利了解企业战略和运营目的确立考核目的体系确立考核目的值把kpis与报酬联络起来沟通确定报酬支付方式，年薪制还是别的文件试行调整与完善64Documentnumber薪酬管理的三大部分根本薪酬：BasicSalary奖金：IncentivePay福利：Benefits

65Documentnumber企业薪酬管理需求处理的四个根本问题为什么支付其薪酬〔薪酬的根据〕应该支付多少薪酬〔薪酬的程度〕用什么样的薪酬方式支付薪酬〔薪酬的内容与方式〕怎样才干支付得起〔人力本钱〕目的：第一，奖励恰当的人员，坚决不移的向为公司发明倾斜第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第四，顺应的程度奖酬66Documentnumber企业中的三种人投入<报答偷懒者奉献者打工者投入=报答投入>报答67Documentnumber要使奉献者得到合理报答使偷懒者变成打工者或逃离公司评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐偷懒奉献打工逃离68Documentnumber分配不合理的结果偷懒奉献打工使偷懒者变得越来越多奉献者经常吃亏由投入＞报答投入＝报答打工者向偷懒者看齐由投入＝报答投入＜报答无能者、懒惰者进入分开公司69Documentnumber建立分层分类的薪酬战略与管理体系1、人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求构造的复杂性与混合性也对设计适于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。为人才提供个性化的效力：如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与效力，建立“员工即客户〞的理念？实施多元的价值分配方式包括时机〔参与〕、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可〔荣誉〕；2、不同类型不同层次的员工，其任务方式与任务成果的表现方式不同，决议了薪酬管理方式的不同。

70Documentnumber薪酬决议及其方式薪酬决议的要素是：市场责任〔职务价值〕素质与技艺〔行为〕绩效71Documentnumber为什么而付酬？

薪酬理念影响公司的长期展望和规范我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们开展和报答未来的领导者并允许他们犯错误我们必需平衡的思索结果－－我们即评价“什么〞也评价“如何做到〞绩效责任根据职位价值支付技艺与素质〔行为〕根据企业战略所需求的技艺与行为素质而支付市场根据实践奉献支付市场薪酬调查绩效评价职务价值评价素质能力评价根据市场价钱、为相应的技艺、知识和阅历、奉献而付酬72Documentnumber不同类型公司的报酬方式公司特征报酬要素功能型流程型时效型网络型基本工资标准的职位等级，基本工资中可变动性一般较宽的工资带基本可变动性较小非常宽的工资带，基本工资中可变动性大一个工资带，基本工资中可变动性大个人奖励有限使用奖励，年度支付较多使用奖励，临时性支付一般性使用奖励，要项目成功后支付很少使用奖励在投资取得成功时分亨团队奖励对预期的成功进行认可增益共亨，小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人、等级、次序时效型：强调工程，小组作用流程型：强调团队和客户效力网络型：风险报答，认可个性73Documentnumber任务文化与报酬体系设计：功能型针对待定的职位来确定其薪酬市场绩效职位行为经分析得出能直接导致特定职位胜利的要素由职位评价要素确定并基于严厉的标杆得出明确的职位等级划分基于“目的管理〞绩效评价系统与胜利方案标准相结合74Documentnumber任务文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬，经过导致个性化薪酬包“招聘武器〞市场绩效职位行为与成就导向相关联的中心素质着重于产出由在工程上管理中的角色与范围来决议－－情景化根据工程结果和阶段目的方案而决议的大浮动的薪酬包75Documentnumber任务文化与报酬设计：流程型与在角色族中宽带级别相联络灵敏的工资范围在角色族中的等级所确定的素质，基于对奉献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队协作和职业开展基于在职位大小和素质规范综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带基于行为规范和团队目的的平衡可变性大的奖金市场行为绩效职位76Documentnumber任务文化与报酬体系设计：网络型经过内部和外部的合伙人协作者和效力协议的详细磋商来确定市场绩效职位行为在组织内部以公平性来确定与长期结果相连的股票价钱市值、每股收益高个人影响力偏重于知识的“一切者〞或智力资本的制造者77Documentnumber薪酬谢答与任务文化组织团队个人绩效评价职位角色个人功能型流程型网络型时效型78Documentnumber在一致的薪酬战略与薪资方式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的偏重点有所不同。基于市场价值的薪酬方式〔稀缺人才与可替代员工〕根本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于职务价值的薪酬方式〔管理及其他〕根本技术：职务价值评价基于素质与才干的薪酬方式〔研发、特殊专家〕基于绩效的薪酬方式〔销售、计件员工、运营者〕窍门：普通员工本地化、关键人才市场化。79Documentnumber如何进展市场薪资调查决策1：选择与市场进展比较分析的关键任务与基准任务：确认关键任务，从外部市场调查中获取这些关键任务的工资调查信息。为什么采用关键任务，而不是将组织种一切的任务都作为工资调查的对象？由于，一些任务是组织所独有的，要得到这些任务的市场工资数据是不能够的。即使他能获得组织中一切任务的市场工资数据，但它也能够本钱太高，而没有必要。应该选取多少个关键任务呢？没有一个最好的数目。但是，根据专家建议，选取25——30%的任务作为关键任务比较适宜。80Documentnumber决策2：谁来做薪酬调查本人开展工资调查委托第三方搜集数据购买工资调查数据决策3：薪酬调查的信息来源同行业中的公司雇佣类似技艺员工的组织不同大小的公司要进展平衡，但不包括过小的公司雇员喜欢变换任务的区域内的雇主81Documentnumber决策4：薪酬调查的内容组织特征〔最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布〕任务特征福利〔带薪酬休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利方案〕管理实际决策5：用薪酬调查的数据勾画出市场工资率曲线82Documentnumber前提：进展任务分析

目的：获取开展职务评价所必需的准确而完好的信息信息内容：任务职责与义务；完成任务所必需的知识、技艺和才干；任务背景信息〔任务条件、组织汇报关系等〕本卷须知：注重信息的准确性任务评论所需信息通常来源于任职者的自我陈说，因此，有阅历的任务分析员应事后与来自任职者的上级的信息进展确认。

83Documentnumber选择适宜的薪酬体系根据以上讨论的综合要素,选择适宜企业学制的薪酬体系。1〕年资工资制：以员工的年龄、效力年限、才干为薪酬建立规范。偏重生活保证；提倡对企业的忠实。如：日本企业。2〕职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬程度的根据。任务评价的结果断定不同岗位的工资差别。3〕职能工资制:比职务工资制更注重职务执行才干在薪酬获得中的重要作用。

84Documentnumber•相对于更多起保健作用的全面薪酬体系，职业开展体系更能发扬鼓励作用。但很多企业并没有充分利用这一鼓励工具。•5-12职业等级体系模型的一个重要假设是：在一个竞争性的环境里，每个人应从事能充分发扬其比较优势的任务。这样，人员运用效率会大大提高，但在公平性上会遭到一定挑战。•对于规模较大、开展速度较为稳定的企业，建立以职业等级体系为根底的职业开展体系是个必然选择。5-12职业等级体系模型可以有多种变形，以顺应不同企业、不同开展阶段的不同需求。•以职业等级为根底的职业开展及全面薪酬体系可以处理一岗位为根底的职业开展及全面薪酬体系所产生的很多难题。“5-12职业等级体系〞模型：职业等级体系是职业开展体系、全面薪酬体系的重要根底职业等级121110654321与军衔类比帅将尉士/兵校987技术序列技术10技术9技术8技术7技术6技术5技术4称号总XX师副总XX师高级XX师主任XX师XX师助理XX师XX员专业序列专业8专业7专业6专业5专业4专业3专业2称号领域专家高级专员中级专员初级专员高级文员中级文员初级文员操作序列操作7操作6操作5操作4操作3操作2操作1称号高级技师中级技师初级技师高级技工中级技工初级技工辅助员管理序列管理12管理11管理10管理9管理8管理7管理6职能首席执行官/总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管全面高级总经理中级总经理初级总经理称号85Documentnumber薪酬制定的步骤薪资设计薪资政策岗位设计薪资调查岗位评价岗位分析86DocumentnumberHAY体系HAY方法要求运用者对一切岗位进展描画、评价、归类，然后划分级别。公司采用Hay体系的点数评价系统，明确各个岗位之间的差别，确定岗位相互之间的重要性，并与公司的薪点制薪酬改革相结合。目前全球大约有9000家公司运用HAY方法。如，花旗银行，HP，SIA。案例87Documentnumber岗位评价的根据六要素知识与技艺影响/责任处理问题/制定决策行动自在度沟通技艺任务条件88Documentnumber第一步岗位分析〔一一面谈法〕组成岗位分析小组采取一一岗位面谈方法记录描画岗位相关信息撰写职位阐明书89Documentnumber第二步进展岗位评价〔一〕组成评价委员会集团评价委员会高层评价委员会中层评价委员会行政中层评价委员会商务中层评价委员会基层评价委员会90Documentnumber各岗位评价委员会职责〔表示图〕岗位评估集团评价委员会公司高层岗位公司高层评委会分公司中层岗位行政中层岗位销售中层岗位公司中层评委会各行政中层评委会各销售中层评委会行政一切干部岗位销售一切干部岗位公司基层评委会一切普通员工岗位担任评价担任评价担任评价担任评价担任评价分为91Documentnumber第二步进展岗位评价汇总审核薪点高层薪点中层薪点处室薪点员工薪点〔二〕分层进展岗位评价集团评价委员会公司高层评委会公司中层评委会公司基层评委会处室中层评委会分厂中层评委会段长薪点划分薪级薪等交高层综合审定92Documentnumber第三步划分薪级薪等〔一〕根据薪点初步划分薪级和薪等93Documentnumber第三步划分薪级薪等〔二〕根据各薪级中位点上下浮动一定百分点，作为薪级的上限和下限94Documentnumber薪级薪等︵

表示图︶10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等一级二级三级95Documentnumber薪资曲线〔表示图〕薪资曲线由低薪级到高薪级逐渐拉大差距〔从薪资曲线来看，前面平缓，后面陡直96Documentnumber附表：职级与职等97Documentnumber98Documentnumber99Documentnumber附表四：

职等、职级与职务对照表工勤人员职级30013502初级文秘(行政)初级业务员初级技术员390344044044905中级文秘(行政)中级业务员中级技术员初级培训专员530658058076308中级文秘(行政)高级业务员高级技术员中级培训专员67097207201077011高级文秘(行政)销售工程师工程师会计师经济师高级培训专员初级主管810128608601391014高级文秘(行政)高级工程师高级会计师高级经济师高级培训专员中级主管950151000100016106017高级工程师高级会计师高级经济师高级主管1100181160116019121020高级主管1260211330133022023144024150025八职等七职等六职等五职等四职等三职等二职等一职等职

等1．001．001．001．001．001．001．001．00薪资调整系数100Documentnumber等级薪酬体系101Documentnumber案例：原管理层收入曲线102Documentnumber原员工收入曲线020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,00022