人员素质测评课件

4-1

人員素質測評概述

4-2開篇案例A公司總監的認識轉變

A公司近期需要招聘3名技術主管和1名大區經理,由於公司內部沒有較為專業的人員素質測評專項小組,於是外聘諮詢公司進行專業的人員素質測評。

公司首先进行深入的调查,繼而確定特定職位的選人標準,並據此選擇測評工具。其方法包括紙筆測驗、無領導小組討論、結構化面試等。2天後,諮詢公司提交了最終的選拔評價報告,共評價了20人的優勢與不足,並推薦4人任職。A公司人力資源總監覺得評價結果既科學又具有說服力,另附有對應聘者的開發措施,故欣然接受諮詢公司的建議。在隨後的工作中,諮詢公司推薦的這4名員工表現良好,確實符合職位的任職要求。

於是,A公司決定繼續與諮詢公司合作,以人員素質測評為基礎開展了一系列管理者領導力發展方面的回饋、輔導與培訓,並取得了很好的效果。4-3第1節人员素质测评的概念一、人員素質測評對人的假設

（一）個體素質會影響工作表現（二）人心可測（三）人與人之間存在差異（四）人與人之間的差異是穩定且有規律的4-4第1節人员素质测评的概念二、人員素質測評的含義

（一）基本定義（二）與人事測評、心理測驗、心理測量的關係4-5第2節人员素质测评的发展历程一、中國早期的思想與實踐二、在西方的發展過程

（一）比爾的重要影響（二）在一戰前後的發展（三）在組織的發展與應用4-6第3節人员素质测评的基本操作流程一、測評準備

（一）明確測評的目的與內容（二）建立測評指標體系（三）選擇合適的測評方法（四）建立專門的測評小組4-7第3節人员素质测评的基本操作流程二、測評實施

（一）實施測評（二）對測評數據進行分析並處理4-8第3節人员素质测评的基本操作流程三、測評應用四、測評評估4-9第3節人员素质测评的基本操作流程示例銷售人員素質測評測評指標體系—測評方法—測評小組—測評實施—數據分析和處理測評內容測評目標要素指標要素權重(%)品性素質(24)工作態度主動積極性8團隊意識團隊合作精神10需求和動機成就傾向6知識素質(15)基礎知識行銷知識5專業知識產品知識10能力及技能素質(61)協助和服務能力關係建立能力15顧客服務能力15溝通協調能力語言溝通能力11認知能力分析問題能力12獲取資訊能力8表1-1測評要素及權重4-10第3節人员素质测评的基本操作流程示例銷售人員素質測評測評指標體系—測評方法—測評小組—測評實施—數據分析和處理表1-2測評實施測評實施階段管理諮詢公司主要負責內容A企業主要負責內容前期準備人員分組安排測評實施安排測評工具設計現場測評安排場地租賃佈置提供參測名單現場測評筆試(120分鐘/人)無領導小組討論(60分鐘/組)角色扮演(20分鐘/人)結構化面試(20分鐘/人)現場協調(候選人候場、入場、離場)4-11第4節人员素质测评的作用一、在人力資源管理中的作用（一）在人力資源規劃中的作用示例A公司选拔后备管理人才解決方案成果4-12第4節人员素质测评的作用一、在人力資源管理中的作用（二）在招聘與配置中的作用示例某跨國公司選拔子公司總經理解決方案成果4-13第4節人员素质测评的作用一、在人力資源管理中的作用（三）在員工培訓中的作用示例A公司信任事業部總經理培訓解決方案成果4-14第4節人员素质测评的作用一、在人力資源管理中的作用（三）在其他人力資源模組中的作用

——績效管理、員工職業生涯規劃等4-15第4節人员素质测评的作用二、國內人員素質測評在HRM中的應用現狀（一）缺少專業的人員素質測評人員（二）人員素質測評的觀念和理論素養落後，對人員素質測評的定位缺乏正確認識（三）人員素質測評技術落後4-16TheTalentManagementProcessWhatIsTalentManagement?TasksGoal-directedUsesthesame“profile”SegmentsandmanagesemployeesIntegrates/coordinatesalltalentmanagementfunctions4-17

人員素質測評原理

4-18開篇案例张先生的苦恼H公司招聘專員張先生最近很苦惱,幾個月前他從銷售崗位轉到了招聘專員的崗位上。剛開始接手招聘工作時,他覺得招聘無非就是筆試加面試,再加上長期的銷售工作使他對各類人員都有較為深刻的瞭解,他甚至認為招聘專員的崗位對他來說有些大材小用了。可是,一段時間之後,他開始遇到麻煩。一次公司大規模的招聘後,人力資源經理要求他對這次招聘進行總結,在總結中要對這次招聘公司所採用各類選拔方式的信度、效度進行分析,最後還要進行專案分析。面對人力資源經理的要求,張先生徹底傻眼了。在諮詢過同事之後,張先生意識到自己可能需要補習一下人員素質測評的基礎理論知識了……4-19第1節人员素质测评的理论基础一、真分數理論

（一）簡介（二）理論模型及假設（三）評價4-20第1節人員素質測評的理論基礎二、專案反應理論

（一）專案反應理論及其假設與模型（二）評價4-21第1節人員素質測評的理論基礎三、概化理论

（一）概化理論及其假設（二）評價4-22第2節统计学的基础知识一、幾個基本的統計指標（一）平均數（二）標準差（三）方差4-23第2節统计学的基础知识二、利用Excel計算基本的統計指标三、利用SPSS計算基本的統計指標4-24第3節人员素质测评中的專案分析一、專案分析的含義二、專案分析的具體方法

（一）難度分析（二）區分度分析三、项目分析的步驟4-25第4節人员素质测评中的信度一、信度的定義（一）信度的产生（二）信度的定义4-26第4節人员素质测评中的信度二、信度的测量方法（一）重測信度（二）复本信度（三）同質性信度（四）評分者信度4-27第4節人员素质测评中的信度三、信度的影響因素（一）樣本特徵（二）测验的长度（三）測驗的難度測題數量50100200300400500信度係數0.830.910.950.9680.9760.984-28第5節人员素质测评中的效度

4-29第5節人员素质测评中的效度二、效度的分類及評估方法（一）內容效度

1.經驗推斷法2.專家判斷法3.統計分析方法（二）構念效度（三）效標關聯效度4-30第5節人员素质测评中的效度

4-31第6節对测评分数的解释一、解釋的基本概念二、基於常模的解釋（一）帶模樣本的選擇（二）帶模的類型：分等级、四分位数和十分位数（三）帶模的表示方法三、基於標準的解釋4-32

人員素质测评的工作基础

4-33開篇案例金剛机械公司面临的尴尬在金刚机械公司人力资源部办公室里,人力資源負責人宋燕對前來反映問題的三車間主管劉明說:“劉明,我一直想像不出你究竟需要什麼樣的操作工人。我已經給你提供了四個面試人選,他們好像都滿足職位說明書中規定的要求,但你一個也沒有錄用。”“我不關心什麼職位說明書,”劉明答道,“我所關心的是找到一個能勝任那項工作的技術工人。但是你給我派來的人都無法勝任,而且我從來就沒有見過什麼職位說明書。”宋燕從檔櫃裏找出了那個崗位的職位說明書,遞給了劉明,並逐條解釋給他聽。在他們共同分析這份職位說明書時,劉明說明了一些現實的工作狀況以及職位說明書中不適當的地方。這時他們發現,要麼是職位說明書與實際工作不太相符,要麼是職位說明書形成以後實際工作隨著公司發展又有了很大的變化。例如,職位說明書中雖然說明了應具備數字機床的使用經驗,但實際中所使用的是一種更新型的數字機床。為了能有效地使用這種新機器,工人必須掌握更多的數學知識及接受相關理論培訓。

4-34於是宋燕又仔细聆听了刘明对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述。宋燕说:“我想我們現在可以研究一下,然後寫一份準確的職位說明書,再以它為指導,這樣就能找到適合這項工作的員工了。今後我們加強工作聯繫,這種狀況就再也不會發生了。”試想,如果宋燕手中有一份準確有效的職位說明書和操作工人勝任特徵模型,上述情況或許就不會出現。可見,職位分析的有效進行與勝任特徵模型的建立是人員素質測評的基礎性工作,為後者提供了判斷、選拔的重要標準。人員素質測評中關注的維度和測評要素,是由職位分析所得到的行為和職責描述轉化而成的;提高職位分析的有效性,能夠節約測評成本、提高測評效率。而勝任特徵模型所關注的則是績效優秀者與績效水準一般者的區分標準。同時,基於勝任特徵模型所建立的標準,強調了內在動機、價值觀等深層次特徵,這有利於建立與支持組織人力資源與組織發展戰略相匹配的測評體系。本章將詳細介紹人員素質測評的兩項基礎工作——職位分析與勝任特徵模型。開篇案例金剛机械公司面临的尴尬4-35一、個體的能力與人格（一）能力的概念及分類（二）人格的定義與结构1.人格的含义2.人格的结构第1節個體的能力、人格与价值观4-36二、個體的价值观第1節個體的能力、人格与价值观定義：斯蒂芬·羅賓斯認為,價值觀代表了人們最基本的信念:從個人或社會的角度來看,某種具體的行為模式或存在的最終狀態比與之相反的行為模式或存在狀態更可取。結構：價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種行為模式或存在狀態是重要的;強度屬性表明這種行為模式或存在狀態的重要程度。示例非比尋常的比爾蓋茨4-37第2節職位分析一、職位分析的含义採用科學的手段和方法,全面分析目標職位,收集、分析與工作相關的資訊,確認組織中職位的定位、職責、許可權、業績標準和工作關係等基本要素的過程,並對這一職位的工作內容和相關因素做詳細、系統的描述和記載。4-38第2節職位分析二、職位分析的基本操作流程（一）明確職位分析的目標（二）確定職位分析系統（三）成立專門的職位分析小組並進行培訓（四）收集職位信息1.職位分析的資訊來源2.信息收集的方法4-39第3節勝任特征模型一、勝任特徵的概念麥克利蘭：個人的一些潜在特点,包括動機、個性、自我形象、價值觀、知識和技能,這些潛在特點對工作績效有著重要作用。

勝任特徵指“和參照效標（合格的績效或優秀的績效有因果關聯的個體特徵。（Spencer,1993）4-40第3節勝任特征模型一、勝任特征模型的概念勝任特徵模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任特徵要素的組合。權重勝任特徵模型3成就導向、影響力2分析性思維、主動性、自信、人際洞察力1資訊搜集能力、技術專長、團隊協作、客戶服務意識4-41第3節勝任特征模型二、構建勝任特徵模型的基本操作流程（一）選擇關鍵職位（二）確定績效優秀標準（三）選擇效標樣本（四）獲取有關勝任特徵的數據（五）分析數據資訊並構建勝任特徵模型（六）驗證勝任特征模型建立勝任特徵模型的過程確定績效標準1確定效標樣本2獲取樣本數據3數據處理與編碼4建立Competency模型5驗證Competency模型6銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般領導優秀領導BEI問卷調查評價中心專家評議組訪談結果編碼調查問卷分析確定competency專案確定等級描述等級BEI問卷調查評價中心專家評議組行為事件訪談（BehaviorEventInterview，BEI）BEI訪談的主要特點在於要求被訪對象（即特定職位的任職者）詳細描述他們在顧客服務、團隊合作、危機處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中的角色與表現以及事件的最終結果等等，從中總結並歸納被訪對象的思想、情感與行為，繼而衡量與評價對方的能力水準，瞭解與發掘其動機、個性以及自我認知能力等決定人的行為的“勝任特徵”特徵，最後通過歸併組合標識，形成勝任特徵模型。4-44三、勝任特徵模型的作用（一）勝任特徵模型與職位分析（二）勝任特徵模型與人員招聘選拔（三）勝任特徵模型與績效管理（四）勝任特徵模型與薪酬管理（五）勝任特徵模型與培訓開發（六）勝任特征模型与员工职业生涯發展第3節勝任特征模型4-45四、勝任特徵模型在人員素質測評中的应用勝任特徵模型在職位分析的基礎上,進一步圍繞相應的崗位要求、組織環境和文化氛圍要求,闡述了該崗位的任職者應該具備的勝任特徵,這就要求在人員素質測評中不能僅僅關注候選人的知識、技能和工作背景,還需要挖掘候選人深層次的勝任特徵,檢查候選人所具備的勝任特徵是否與目標職位相匹配,是否與企業的願景、文化、價值觀相符。基於勝任特徵模型的人員素質測評可以挑選出那些價值觀、核心能力與企業相匹配的人,這樣的員工不僅能滿足空缺職位的需求,而且能幫助企業達成當前以及長期的戰略意圖。第3節勝任特征模型4-46

心理測驗

4-47開篇案例人員素质测评服务公司的心理测验实践

人員素质测评服务公司在中国蓬勃发展是最近10年的事情,這類公司可以歸入人力資源服務諮詢行業。在它們服務客戶的過程中,心理測驗不僅用於人事選拔,也在個人職業生涯諮詢、組織內部員工發展及團隊建設等方面廣泛應用。相關業務領域中,這些機構很多服務專案都用到了心理測驗。在這些機構中,使用心理測驗的領域包括:(1)人事選拔與測評:競聘上崗、能力盤點、後備人才選拔、社會招聘等。(2)職業與領導力發展:職業規劃、發展性測評、體驗式培訓、個人發展輔導、團隊建設等。(3)績效考核的過程評價。

在測評的過程中,用到的典型心理測驗包括認知能力類測驗、人格類測驗、興趣類測驗、知識類測驗。讀完開篇案例,你可能會有很多問題:什麼是心理測驗?心理測驗與其他測評方法有什麼不同之處?如何實施心理測驗?等等。本章將回答這些問題4-48第1節心理測驗的含义一、心理測驗的定义二、心理測驗的五個構成要素（一）行為樣本（二）標準化（三）客觀性（四）信度（五）效度信度的含義測量結果的一致性程度能夠回答：測量工具是否穩定；測量結果是否可以推論（概化能力），即從一次測量來推論總體的正確程度。信度只受隨機誤差的影響效度的含義效度是指測量的正確性，即一個測量能夠測出所要測的東西的程度。能夠回答：一個工具測評什麼東西？對於所要測評的東西測得有多准？4-51三、心理測驗的優劣势分析四、心理測驗在實踐中的應用（一）選拔與配置（二）診斷與培訓（三）評價與預防第1節心理測驗的含义4-52第2節能力測驗一、能力與智力的區分二、能力與智力的基本理论三、代表性的智力測驗和能力測驗（一）智力測驗1.比奈系列量表2.韋氏智力量表3.瑞文標準推理测验（二）能力測驗1.多重能力倾向测验2.特殊能力傾向測驗4-53第3節人格測驗一、人格的基本理論（一）特質理論（二）類型理論（三）整合理論4-54二、人格測驗介紹（一）卡特爾16種人格測驗（二）艾森克人格测验第3節人格測驗4-55（三）邁爾斯

布裏格斯性格测验1.外向型(E)—內向型(I)2.感覺型(S)—直覺型(N)3.思考型(T)—感覺型(F)4.判斷型(J)—知覺型(P)（四）大五人格測驗第3節人格測驗4-56第4節職業興趣測驗一、職業興趣概述（一）人職匹配理論（二）擇業動機理論（三）霍蘭德職業性向理論（四）職業錨理論4-57第4節職業興趣測驗二、職業興趣測驗簡介（一）斯特朗

坎貝爾興趣問卷（二）庫德職業興趣量表（三）霍蘭德職業興趣量表4-58示例霍蘭德職業興趣測驗霍蘭德職業興趣理論認為,個人的人格類型與職業興趣類型密切相關。本測驗將二者相結合,通過評估興趣和特長,幫助被測者發現與自身特質更加匹配的職業和崗位,從而更好地做出職業生涯決策。題目样例:您願意從事下列活動嗎?請選擇是或否第4節職業興趣測驗R.現實型活動選項A.藝術型活動選項1.裝配、修理電器或玩具。是/否1.素描/製圖或繪畫。是/否2.修理自行車。是/否2.參加話劇、戲曲表演。是/否3.用木頭做東西。是/否3.設計家具、佈置室內。是/否4.開汽車或摩托車。是/否4.練習樂器/參加樂隊。是/否5.用機器做東西。是/否5.欣賞音樂或戲劇。是/否4-59第5节知識類測驗一、知識的含義二、知識測評概述（一）什麼是知識測評（二）知識測評的方式和题型1.選擇題2.匹配题3.是非題

4.填空题5.簡答題6.論述題（三）編制流程4-60示例銷售人員筆試題目示例霍蘭德職業興趣理論認為,個人的人格類型與職業興趣類型密切相關。本測驗將二者相結合,通過評估興趣和特長,幫助被測者發現與自身特質更加匹配的職業和崗位,從而更好地做出職業生涯決策。題目样例:您願意從事下列活動嗎?請選擇是或否1.企業只推出單一產品,運用單一市場行銷組合,力求在一定程度上滿足盡可能多顧客的需求,這種戰略是(

)。A.無差異市場行銷戰略B.密集市場行銷戰略C.差異市場行銷戰略 D.集中市場行銷戰略2.中國服裝設計師李萍設計的女士服裝以典雅、高貴享譽中外,在國際市場上,一件“李萍”牌中式旗袍售價高達1000美元,這種定價策略屬於(

)。A.聲望定價B.基點定價C.招徠定價D.需求導向定價3.產業購買者往往這樣選擇供應商:你買我的產品,我也買你的產品,這種習慣做法稱為(

)。A.直接購買B.衝動購買C.往返購買D.互惠購買第5节知識類測驗4-61第6节心理測驗的組織實施一、準備階段（一）界定測驗範圍和測驗對象（二）確定測驗目標,制定測驗計畫（三）選擇測驗材料（四）編制測驗題目和測驗說明書（五）安排測驗實施

4-62二、實施階段（一）指导语（二）測驗環境（三）時間限制（四）觀察和記錄第6节心理測驗的組織實施4-63三、評估階段（一）分析結果1.常模參照測驗的結果分析2.標準參照測驗的結果分析（二）評估與回饋第6节心理測驗的組織實施4-64

面試

4-65開篇案例人力資源資深經理對應試者的忠告作為企业人才的把关者,人力資源部的工作人員必須依靠良好的素質和豐富的經驗,從成百上千的應聘者中挑選出真正適合招聘職位的幾個人。反過來想,想要在求職路上一帆風順,必須通過人力資源部這一關。那麼,何不聽聽人力資源資深經理的意見,真正做到知己知彼、百戰不殆?下麵是一位人力資源資深經理對應試者的一些忠告。1.行為面試這種面試要求應試者描述曾經完成的工作,人力資源經理通過瞭解過去發生的事件來預測未來。應對這樣的面試,一定要把握住人力資源經理想要詳細瞭解個人能力的心理,通過舉例子、描述細節來體現個人的特點,越詳細越好。4-662.問題解決型面試這種面試一般會提供一個問題,讓應試者給出解決方案,以考察應試者的分析能力和創造能力。在回答這類問題時,應試者不妨要求面試官給兩三分鐘思考時間,以便給出一個相對完善的答案。3.案例面試這樣的面試往往提供篇幅很長的案例,給大約2小時時間進行閱讀總結,另外還有可能需要演示分析結果,是一種強度較大的面試類型。應試者應該表現出很強的收集、整理資訊和歸納總結能力。4.壓力面試在這樣的面試中,面試官會故意創造一種不友好的氣氛,刁難應試者,目的在於考察應試者是否擁有積極的心態和正面的態度。所以一定要避免與面試官產生衝突,而應該展示出成熟的態度和冷靜處理問題的能力。開篇案例人力資源資深經理對應試者的忠告4-67第1節面試概述一、面試的內涵二、中國古代的面試实践三、面試的適用範圍（一）十分看重筆試中難以獲得的資訊

（二）十分看重應試者的求職动机4-68四、面試的分類（一）根據面試的結構化程度划分1.結構化面试2.非結構化面试3.半結構化面試（二）根據面試的組織方式划分1.系列面试2.小組面試（三）根據面試的內容划分（有示例）1.職位能力面试2.情境化面试3.行為描述面試4.壓力面试第1節面試概述示例用STAR模型主持行為描述面试STAR是4個英文單詞的縮寫,分別代表主持行為描述面試的四個方向,即當時的情境是什麼,任務是什麼,針對這個任務你採取的行動是什麼,結果如何。下麵是一個銷售經理行為描述面試的例子:題目:請描述你努力說服他人接受你的觀點的一次經歷。回答:有一次,我說服一位客戶購買了公司生產的保健產品……追問(S):這件事大概是你工作幾年的時候發生的?那時你在哪個單位工作?追問(T):你當時與客戶溝通時想要完成哪些具體任務?追問(A):為了完成任務,當時你具體說了些什麼?做了些什麼?追問(R):最後的結果怎麼樣?在多大程度上完成了你的任務?第1節面試概述4-70五、面試的優勢與不足（一）交流直接（二）雙向溝通（三）靈活性（四）不足第1節面試概述4-71第2節面試題目的類型、設計與編制、獲取一、面試題目的類型（一）背景性问题（二）知識性问题（三）智能性问题

（四）情境性问题（五）行為性问题（六）意願性問題問題的類型背景性題目營造良好的溝通氣氛，緩和被試的緊張情緒對考生有基本的瞭解，為進一步交流提供有價值的話題例題：你過去的工作經歷是什麼？對參加這次面試有什麼幫助？問題的類型智能性問題考察被試的綜合分析能力、邏輯思維能力、言語表達能力。並非單純的智力問題，而是一些值得思考和值得爭論的各種現實問題。例題：你如何看“金錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。”這句話問題的類型情境性問題描述一個針對相關能力的、與工作有關的假定情境，要求考生回答這個給定的情境中他們會怎麼做。類似於情境模擬，是一個語言模擬的題目。考察多種能力。包括決策能力、思維敏捷性、隨機應變能力例題：當你乘車參加一個要重會議時，走出月臺後發現公事包丟在車上。並且火車已經開走。公事包裏有你準備在1個小時後的一個發言稿。此時你會怎麼辦？行為性問題讓被試講述在過去的某個經歷，從而獲得被試的能力要素的資訊。講述中遵循STAR原則。例題：請敘述你在組織中成功的一次活動，並說說體會。問題的類型

用過去預測未來表現定義素質的典型行為（正/負）收集應聘者過去的STARsS－situation（情境）T－target（目標）A－action（行為）R－results（結果）問題的類型意願性問題考察被試的價值取向、報考動機、與職位要求的匹配性，以及生活態度等個性傾向。可以直接提問，也可以通過投射和迫選技術。例題：現在辦事情，要麼使用手中的權力，要麼請客送禮。如果你辦事，是首先想到的送禮，還是利用權力？問題的類型知識性問題與特定崗位相關的知識4-79第2節面試題目的類型、設計與編制、獲取二、面試題目的設計與編制（一）面試題目的設計原则1.順序性原则2.針對性原则3.代表性原则4.靈活性原則（二）面試題目的编制程序

1.準備階段2.编制阶段3.试测阶段（三）面試題目的獲取

4-80第3節面試的組織與實施一、面試的準備階段（一）確定面試的評分標準（二）佈置面試场地1.面試場地的佈置原則2.面试场地的具体布置（三）對應試者進行安排4-81第3節人员素质测评的基本操作流程二、面試的實施階段（一）面試過程的四個阶段1.關係建立阶段2.導入阶段3.正題阶段4.收尾阶段4-82第3節人员素质测评的基本操作流程（二）面試過程中存在的问题1.面試官對所招聘職位不了解2.面試操作過程不规范3.面試官缺乏技巧4.面試過程中的随意性5.侵犯個人隐6.面試中的歧視行为4-83第3節人员素质测评的基本操作流程（三）應試者應注意的问题1.做好面試前的準備2.注意著裝3.做好印象管理4.在面試的結束階段,要留意面試快結束的跡象三、面試的評估階段4-84第4節面試官的常見誤區與解決對策一、面試官的來源與素質要求（一）對專業知識十分瞭解（二）具有丰富的工作经验（三）具備良好的道德修养（四）熟練运用各种面试技巧（五）具有良好的自我认知（六）具有良好的洞察力（七）善於把握人际关系4-85第4節面試官的常見誤區與解決對策二、面試官的常見錯誤（一）首因效应（二）暈輪效應（三）近因效應（四）負面效应（五）對比效應（六）刻板印象4-86第4節面試官的常見誤區與解決對策（七）類我效應（八）非語言行为二、面試官的培訓（一）培训面试官做好面试前的准备工作（二）培訓面試官的判斷能力（三）培訓面試官的詢問能力（四）培訓面試官的臨場應變能力（五）對面試官進行道德教育4-87

無領導小組討論

4-88開篇案例錦州東港電力有限公司的無領導小組討論錦州东港电力有限公司是由辽宁省电力有限公司和香港东港(錦州)投資有限公司共同投資組建的大型發電企業。公司在2004年推行了人力資源改革,建立了競聘上崗的用人機制,通過全員競聘對人力資源進行了重新整合,一批新人走上了管理崗位,企業核心競爭力大幅提升。為了保證管理隊伍的素質,公司對競聘上崗的管理人員設立了3個月的試用期,試用期滿後中層管理崗位44人中有3人沒有通過考核而被解聘,暴露出企業在人事選拔與任用科學性方面的不足。公司經營層領導意識到人事選拔與任用對企業的重大意義,為此決定建立一種科學有效的測評體系,提高人事選拔的有效性。東港公司人力資源部在國際人力資源管理研究院的培訓指導下,掌握了無領導小組討論的測評技術,並成功地在機加分部經理的競聘中進行了應用。4-89開篇案例錦州東港電力有限公司的無領導小組討論無領導小組討論是評價中心常用的一種無角色群體自由討論的測評形式。其操作過程是:由被測者按一定人數編成一個小組,不確定會議主持人,不提出具體要求,根據主試提出的真實或假設的材料,就某一指定題目進行自由討論,要求小組能形成一致意見,選出一名代表進行彙報。主試通過觀察被測者的表現,看誰具有組織領導能力,誰駕馭或實際主持了整個會議、控制了會場,誰提出並集中了正確的意見、說服他人達成了一致決議。無領導小組討論主要用來檢測被測者的組織協調能力、口頭表達能力、團隊精神、辯論說理能力、人際關係能力等,同時考察被測者在自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒穩定性等方面的特點和風格4-90第1節無領導小組討論概述一、無領導小組討論的含義二、無領導小組討論的歷史背景三、無領導小組討論的適用範圍四、無領導小組討論的優缺點分析4-91（一）無領導小組討論的優點1.測評效率高2.被測者在測評活動中的人際互動非常多3.獨特的考察維度4.被測者較難自我掩飾5.平等、客觀、公平第1節無領導小組討論概述4-92（二）無領導小組討論的缺点1.選題標準较高2.被測者的表現容易受到干擾3.制定評分標準的難度大4.對評委的要求很高第1節無領導小組討論概述4-93第2節無領導小組討論的題目一、無領導小組討論題目的類型（一）開放式問題（二）多項選擇問題（三）兩難问题（四）操作性問題（五）資源爭奪问题第2節無領導小組討論的題目示例開放式問題示例1.你選擇我們公司的最大理由是什麼?2.你認為中國大學生最缺乏的素質是什麼?3.中國要如何發展經濟才能超過美國?示例多項选择问题示例七位人大代表列出了現在需要為百姓辦的實事,選出三件你們認為最重要的上報市長:1.某教授提出延長供暖時間。2.某研究機構研究員提出支持科技創新,為科技專案提供貼息貸款。3.某代表提出上班時間交通擁擠問題急需解決。意見求同型

一個問題，若干備選專案重要性排序或者選擇某個符合條件的選項要求先提出自己見解，最後達成小組意見意見求同型問題示例一艘輪船在海上觸礁沉沒。旅客和船員們有組織地棄船逃生。船長帶著有指北針的笨重導航儀器和一桶燃油、一名水手帶著一箱餅乾和一桶淡水、一位商人帶著一大包重要的商務公文和商品樣品、一位寡婦帶著一匣貴重的珠寶和一箱衣物，登上同一只小救生汽艇逃生。而小艇的載荷十分有限，只能承載四個人和少量物品。要逃生就必須拋棄非必要的物品。請討論決定拋棄這些物品的順序。資源爭奪型

提供有限資源（錢，空間，物品，人，機會等）個人代表各自利益或者所屬群體利益目標相互衝突圓滿分配資源沒有結果，每人扣分資源爭奪型問題示例東方公司和北辰公司是兩家經營旅遊觀光服務的企業。最近，南海海域的一群珊瑚島礁被開發為新的風光旅遊點，預計年接待觀光旅客的容量約為10,000人次。兩家公司的服務能力都不足以單獨接待這麼多觀光旅客，而同時進入該旅遊點，服務能力之和又會大大富餘。況且，各家公司還有其他的經營困難須克服。雙方通過談判就分割該旅遊點市場達成協議。兩個公司的基本情況北辰公司情況北辰公司是新成立的旅遊公司，至今欠銀行貸款3,800萬元，可投入該旅遊點的服務能力為7,100人次。該公司知道，東方公司最近因服務品質賠償虧損不少於3,800萬元，聲譽下降，估計東方公司可投入該旅遊點的服務能力至多8,600人次。東方公司情況東方公司可投入該旅遊點的服務能力為8,400人次。但該公司因服務品質賠償虧損4,200萬元，因此財務上遇到很大困難，聲譽也受到較大損害。該公司瞭解到，北辰公司是新成立的旅遊企業，估計可能投入該旅遊點的服務能力至多為8,200人次，資金缺口不少於1,800萬元。資源爭奪型問題示例團隊作品型

評價者共同完成一項工作設計一個方案，給出問題建議等例：請用一些積木設計一個花園。兩難式問題互有利弊的選項中選擇一個說明理由兩難選項要具有對等性例：“雞生蛋還是蛋生雞”4-102第2節無領導小組討論的題目二、無領導小組討論題目的獲取方式（一）網路下載（二）自主設計（三）購買三、無領導小組討論題目的設計原則（一）與工作實際相關聯原則（二）難度适中原则（三）矛盾性原則4-103第2節無領導小組討論的題目（四）因地制宜原則（五）公平性原則四、無領導小組討論題目的編制流程（一）確定評價指標（二）收集素材（三）篩選案例（四）選擇題目类型4-104第2節無領導小組討論的題目（五）編制題目（六）專家討論（七）設計評分表（八）試測和檢驗（九）修訂題目和定稿4-105第3節無領導小組討論的組織與實施一、無領導小組討論的準備階段（一）材料準備1.制定評分表2.設計計時表（二）人員準備1.評委的選擇和培訓2.對被測者進行分組（三）場地佈置4-106第3節無領導小組討論的組織與實施二、無領導小組討論的實施階段（一）無領導小組討論的具體實施（二）無領導小組討論實施階段常見的问题及解决方案4-107二、無領導小組討論的評估階段（一）對被測者進行評價和打分（二）對測評效果進行分析第3節無領導小組討論的組織與實施4-108

公文筐测验

4-109開篇案例公文筐测验在高科技公司的应用某高科技行业的一家公司是国内同行业中的领军企业,已經走過10個年頭,公司自成立以來保持較高的增長速度。隨著第三個五年計劃的確立,公司面臨全新的發展機遇。尤其是隨著公司規模的擴大,年輕的管理幹部在組織建設、人員培養、溝通協調等方面面臨較大的挑戰。為此,公司人力資源部嘗試通過聘請外部管理諮詢機構對現有中高層管理人員進行管理能力和溝通協調能力兩方面的評價,並嘗試基於此在這兩個關鍵職位的勝任特徵上對他們進行針對性的培訓和培養。4-110開篇案例公文筐测验在高科技公司的应用經過详尽的调查,外部管理諮詢機構建議在測評環節加入公文筐測驗。隨後,外部諮詢專家和公司相關業務部門的人員共同開發了符合組織文化和現狀的公文筐測驗。測驗選取的情境為組織內部中高層管理人員在管理團隊和溝通協調中的典型工作難題。經過施測,測驗有效地發現了每位應試者在這兩個方面存在的問題。隨後,外部諮詢專家以公文筐測驗為素材對應試者進行了針對性的輔導,幫助他們在這兩項管理技能上進行了改進和完善4-111第1節公文筐測驗概述一、公文筐測驗的内涵二、公文筐測驗的發展歷史三、公文筐測驗的適用範圍四、公文筐測驗的優勢與不足4-112第1節公文筐測驗概述（一）公文筐測驗的优势1.測評內容的廣泛性2.測驗情境的仿真性3.操作實施的簡便性4.應用範圍的廣泛性5.題目設計的靈活性6.測驗的平等性7.較高的信度與效度4-113第1節公文筐測驗概述（二）公文筐測驗的不足1.編制成本較高2.評分較為困難4-114第2节公文筐測驗題目的編制與來源一、公文筐測驗題目編制的注意事項（一）題目的典型性（二）題目的區分度（三）突出主题二、公文筐測驗題目編制的基本步骤示例測評要素與“事”有關的能力包括:(1)分析和判斷能力。(2)洞察力。(3)統籌規劃能力4-115第2节公文筐測驗題目的編制與來源（一）確定測評要素（二）編制题目1.收集檔素材2.對素材進行加工3.對檔進行组合（三）第一階段試测

4-116（四）制定評分標準（五）第二階段試測三、公文筐測驗題目的來源（一）專業測評諮詢機構（二）專業網路論壇（三）自主编制第2节公文筐測驗題目的編制與來源4-117第3節公文筐測驗的操作流程一、公文筐測驗的準備階段（一）準備好相關的材料（二）選擇合適的測驗場地和時間（三）選擇合適的考官二、公文筐測驗的實施阶段三、公文筐測驗的評估階段公文筐示例總指導語

這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業信函、文化和管理人員常用的資訊。這個模擬的具體假設情境是：

你是瑞克有限公司的市場行銷部經理。你叫“王海峰”。今天的日期是：2014年3月14日，星期日。現在的時間是：下午7點45分。

你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業務部總裁打電話通知你"公司的總經理已經辭職離開了公司。"這裏為你準備了你今天需要處理的全部材料共16份，放在專用的塑膠檔袋裏。

公文筐示例測驗材料樣例：關於增加人事幹部編制名額的請示總經理：

經董事會批准，今後總公司、分公司兩級的幹部培訓工作由人事部門負責。但是，在公司最初確定人事部門人員編制時沒有培訓工作這項任務。為了做好這項工作，需要給人事部門增加必要的編制名額，建議給人事部增加3人，每個分公司增加1-2人。關於人事部增加的3個編制名額，請總經理審批；關於給分公司增加的編制名額，請批轉各分公司從現有名額中調劑解決。以上請示當否，請批示。人事部2014年3月13日回復：理由：

4-121

情境判断测验

4-122開篇案例情境判斷測驗的雛形最近,你和競爭對手乙公司碰撞頻繁。你給客戶打電話,客戶告訴你,你們公司所提供的××產品價格高於乙公司,如果能以同等價位或更低價格銷售,還是會考慮你們公司。據你所知,乙公司在業內長期採取低價搶市場的戰略,公司產品雖然價格略低,但品質不高。實際上,為了維護這家客戶,一直以來××產品的利潤率幾近為零,基本沒有下調的空間。這種情況下,你會怎麼處理?上面這個例子可以說是情境判斷測驗最早的應用雛形,依據職位分析的結果設計出最能體現職位對員工素質要求的情境,考察被試的表現並對其未來的行為績效做出預測。4-123開篇案例情境判斷測驗的雛形傳統的心理测验和职业能力倾向测验不能满足测验结果与工作绩效高度相关的要求。而如果总是参照高层管理人员评价中心,如無領導小組討論、角色扮演等方法,將會耗費大量的人力、物力和財力,這對於企業而言是一個巨大的負擔。作為評價中心家族的重要成員,近年來興起的情境判斷測驗受到了關注和重視。它依據需要招聘人員的勝任特徵模型開發一套情境判斷線上測評系統,通過合理地設計備選專案,並設定評分標準,能有效解決測評人數眾多、情境模擬測驗難度大的問題。情境判斷測驗在人事選拔與教育領域中已然成為有效的預測工具,加深對該測評工具的瞭解無疑會為招聘工作帶來更大的效益。4-124第1節什麼是情境判斷測驗一、情境判斷測驗的含義及與其他評估方法的比較二、情境判斷測驗的產生歷史三、情境判斷測驗的理論基礎四、情境判斷測驗的适用范围4-125五、情境判斷測驗的特點（一）接近實際情境（二）評分的客觀化與經濟性（三）能夠錨定員工能力水準（四）能夠勾畫出管理能力的輪廓圖第1節什麼是情境判斷測驗4-126第2節情境判斷測驗的開發程式一、職位分析二、確定情境判斷測驗的題目三、確定情境判斷測驗的反應選項四、確定情境判斷測驗的指導語和賦分方法4-127第2節情境判斷測驗的開發程式五、影響情境判斷測驗效度的因素（一）測驗形式（二）作假行為（三）訓練與輔導（四）反應指導語類型4-128第3節多媒體情境判斷測驗一、多媒體情境判斷測驗的前期準備（一）確定考察維度（二）編制測驗題目三、多媒體情境判斷測驗的實地拍攝四、多媒體情境判斷測驗的後期製作五、多媒體情境判斷測驗的優勢與挑戰（一）多媒體情境判斷測驗的優勢（二）多媒體情境判斷測驗的挑戰示例如何編制測驗題目時間、地點:白天,某辦公室內主要人物:上級(李經理)——男,35歲,穩重、事務繁忙下屬(小王)——男,25歲,靦腆青澀李經理是部門領導,下屬小王向他彙報說不知道如何獲得完成李經理安排的一項特殊任務所需要的相關資源,李經理應該怎樣處理?原始劇本儘管對事件進行了具體描述,但其拍攝的操作性較差,還需要進一步細化和改編。改編後的分鏡頭劇本如下。4-130

傳記式资料测量

4-131開篇案例傳記式資料測量方法的悄然興起每逢招聘时节,組織內從事人員招聘工作的人員就會沒日沒夜地加班,面對大量形形色色的求職申請,他們往往看得兩眼昏花。每年參加寶潔應聘的學生很多,一般一個學校就有上千人申請,寶潔不可能直接去對上千名應聘者面試,如果沒有合適的選拔方法,組織會花費大量的人力和財力。2002年,寶潔開始通過讓畢業生訪問寶潔中國的網站,點擊“網上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題的方法來完成第一關篩選考試,借助自傳式申請表幫助其完成高質高效的招聘工作。4-132開篇案例傳記式資料測量方法的悄然興起寶洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的,全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前,先在中國的員工及中國高校中分別抽樣調查,匯合其全球同類調查的結果,從而確定了可以通過申請表選拔的最低考核標準,同時也確保其申請表能針對不同文化背景的學生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加了一些開放式問題,供面試的經理參考。目前,在國外和我國臺灣地區傳記式資料測量越來越多地應用於人事選拔、人職匹配、員工職業生涯發展、組織培訓等領域。實踐證明,傳記式資料測量,特別是傳記式問卷具有較好的效度。4-133第1節什麼是傳記式資料測量一、傳記式資料的含義二、傳記式資料測量的歷史及展望三、傳記式資料測量的理論基礎及假設（一）傳記式資料測量的理論基础1.發展綜合模型理論2.生態模型理論3.社會身份理论4-134第1節什麼是傳記式資料測量（二）傳記式資料測量的假设四、傳記式資料測量的效度（一）構念效度4-135（二）效度概化（三）效標關聯效度（四）增量效度五、傳記式資料測量的優缺點（一）優點1.包括豐富的可信資訊2.能夠顯著提升選拔過程的信度和效度3.可以重複使用,成本低廉4.多維度評價性第1節什麼是傳記式資料測量4-136（二）缺點1.合法性2.失真或作假3.預測效度的穩定性六、傳記式資料測量與背景資料調查的區別第1節什麼是傳記式資料測量4-137第2節傳記式問卷的編制及使用一、傳記式問卷的結構維度二、傳記式問卷的開發程式（一）選擇需要使用傳記式問卷進行選拔的工作（二）進行職位分析並界定所要考察的生活史範圍（三）提出有關生活史的假设4-138第2節傳記式問卷的編制及使用（四）編制具體的傳記式問卷题目1.確定問卷的結構維度和題目的具體內容2.確定問卷題目的類型（五）篩選和測試傳記式問卷題目4-139第2節傳記式問卷的編制及使用三、傳記式問卷題目的分類四、傳記式問卷的題目編制方法（一）經驗效標法（二）合理建構法（三）因素分析法（四）分組法五、傳記式問卷題目的計分策略和應聘者作假4-140第3節傳記式資料測量的應用一、行政管理領域的應用二、教育培訓領域的應用三、企業人力資源管理領域的应用4-141

其他测评技术与方法

4-142開篇案例管理培訓生的招聘

某能源企業集團總部計畫招聘一批優秀的高潛質人才進入管理培訓生隊伍,期望對這批管理培訓生經過幾年有針對性的培養,使其成長為集團職能崗位初級管理者。前期做專案評估時,該企業集團人力資源部提出了幾點要求:(1)不同於普通的校園招聘,管理培訓生的選拔需要識別高潛質人才,測評流程和方法要更加科學、有效。(2)在過去校園招聘時,候選人對常用的心理測驗、無領導小組討論、面試等都非常熟知,常常提前準備,此次希望使用更新穎的測評工具。外部測評諮詢機構根據該企業集團的需求,提出了有針對性的解決方案:(1)利用搜尋事實代替智力測驗,考察候選人獲取資訊、分析判斷和決策等能力,選拔高智力人才。(2)根據各職能部門的實際情況,設計有針對性的角色扮演情境模擬測驗,重點考察候選人的表達能力、判斷能力、應變能力、溝通協調能力等,選拔高情商人才。4-143開篇案例管理培訓生的招聘(3)為更好地瞭解候選人過往的學習、實踐經歷,設計了內容更加豐富的傳記式問卷,通過施測,該問卷有較高的預測效度,在本次大規模管理培訓生招聘選拔測評中有效代替了面試的某些環節。資料來源:徐世勇,劉亞軍.人才素質測評.北京:中國人民大學出版社,2014.

在本書的前幾章中,我們詳細介紹了心理測驗、情境判斷測驗、無領導小組討論、公文筐測驗、傳記式資料測量等測評方法。事實上,人員素質測評還包含許多其他測評手段和方法,前面介紹的測評方法只是人員素質測評體系中幾種常見的測評方法。由於篇幅的限制,本書不可能對所有測評方法都做詳細的介紹。但為了使讀者對人員素質測評方法有一個全面的瞭解,以便根據實際需要選擇合適的測評手段,本章簡要介紹其他幾種比較常用的測評方法,包括評價中心、角色扮演、案例分析、管理遊戲、工作取樣、背景調查。4-144第1節評價中心一、評價中心簡介二、評價中心的內容（一）角色扮演（二）案例分析（三）管理遊戲（四）演講（五）搜尋事實示例角色扮演10分鐘角色扮演示例指導語:你將與其他兩人共同合作,而且你們三個角色的行為是相互影響的。請快速閱讀關於你所選角色的描述,然後認真考慮你怎樣扮演這個角色。進入角色前,請不要和其他兩人討論即席表演的事情。請運用想像使表演持續10分鐘。圖書直銷員(角色一)你是個大三的學生,想多賺點錢自己養活自己,一直不讓家裏寄錢。這個月內你要盡可能多地賣出手頭的圖書,否則你將發生經濟危機。你剛在黨委辦公室推銷。任憑你怎樣介紹書的內容,辦公室主任都不肯買。現在你恰好走進了人事科。人事科主管(角色二)你是人事科主管,剛才你已注意到一位年輕人似乎正在隔壁的黨委辦公室推銷圖書,你現在正急於擬定一個人事考核計畫,需要參考有關資料。你想買一些參考資料,但又怕上當受騙。同時,你也一直非常忌諱別人覺得你沒有主見。4-146二、評價中心的特點（一）優點1.信度和效度高2.綜合性3.互動性強（二）不足1.成本高2.評分難度大第1節評價中心4-147第2節角色扮演一、角色扮演簡介二、角色扮演的優缺點（一）優點1.綜合性2.仿真性3.靈活性4-148第2節角色扮演（二）缺點1.專業性強2.表演意願與表演行為3.標準化困難三、角色扮演的實施（一）前期准备工作（二）實施過程（三）評分

4-149第3節案例分析一、案例分析簡介二、案例分析的特點三、案例分析的實施（一）前期準備工作1.明確角色扮演的目的2.確定角色扮演的評價指標和評價標準3.培訓應試者的合作者4.設計角色扮演模擬情境4-150第3節案例分析（二）實施过程1.位置的安排2.角色扮演的過程3.觀察和记录（三）評分4-151第4節管理遊戲一、管理遊戲簡介二、管理遊戲的優點三、管理遊戲的实施（一）前期準備工作1.提前準備好測評材料2.安排測評場地3.選擇並確定評分者（二）實施過程（三）評分示例管理遊戲——相信我目的:展示團隊協作所需的相互支持、領導的作用和成員間的相互合作;建立團隊的相互支持與信任。所需材料:印花手帕若干。步驟:將整個團隊分成若干個四人小組。成員自願參加遊戲,每個小組要有一人蒙上眼睛;選出一個小組的領導者,讓他通過話語指導蒙眼睛的人在房間裏或鄰近的區域從A處走到B處,領導者不可以接觸那個蒙眼睛的人。另外兩個人幫助領導者,以保證蒙眼睛的人不會撞到。蒙眼睛的人走完(2~3分鐘),換一個人再走並選擇一條不同的路線。如果時間允許,重複這些過程。討論題1.當你被蒙住雙眼的時候,感覺怎麼樣?(心裏不踏實、害怕、說不出話等)2.你信任你的領導者嗎?為什麼?3.你信任你的合作者嗎?為什麼?4-153第5節工作取樣一、工作取樣簡介二、工作取樣的特点三、工作取樣在實際操作中的注意事項4-154第6節背景調查一、背景調查簡介二、背景调查的具体方式三、背景调查在实施中应注意的问题四、背景调查的一些技巧4-155

多水準測評和預測:

理論、方法和模型

4-156開篇案例A公司總監的認識轉變A公司在人力資源管理實踐中,一直使用一般心理能力(generalmentalability,GMA)測驗作為主要的人事選拔工具,並取得了良好的效果。一般心理能力是人事選拔領域應用最為普遍的預測源,它不僅直接影響工作知識的獲得與技能的習得,還通過學習和問題解決間接影響個體的工作績效,是個體工作績效的最佳預測源。近年來,隨著A公司業務轉型,團隊成為公司內的主要工作方式。A公司的人力資源總監開始擔心:一般心理能力測驗能夠準確預測團隊績效嗎?通過一般心理能力測驗選拔出的員工,能夠適應團隊工作嗎?組織是個多水準的系統,個體的行為表現受到各水準上因素的影響。在這種情況下,傳統的基於個體差異、單一水準的人事選拔研究和實踐顯得力不從心。4-157開篇案例A公司總監的認識轉變為了克服单一水平研究的局限,本章介紹一種新的多水準選拔理論,為人