丰田工作方法总结培训资料

丰田任务方法〔TBP〕中国丰田学院目录1.什么是“丰田任务方法〞？2.根本认识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田任务方法〞的详细顺序・步骤－STEP1～STEP8１．什么是“丰田任务方法〞？丰田任务方法〔ToyotaBusinessPractices〕丰田汽车对迄今为止的一些优秀实际了ToyotaWay的任务方式进展了整理和汇总根底篇进阶篇在处置新业务或范围广的业务、或制定方针时所需求的任务的“阅历技巧〞什么是“丰田任务方法〞？丰田任务方法的开发背景海外日本丰田任务方法〔ToyotaBusinessPractice〕为了让销售部门的员工可以更彻底的认识并了解丰田任务方法，需求开发出丰田任务方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了<Toyotaway2001>虽然“Toyotaway〞目前已在全世界的事业体中广为人知。但依然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实际了ToyotaWay需求开发出学习实际Toyotaway方法的教科书针对年轻员工任务才干低下，从2000年开场加强丰田任务方法的培训由于丰田任务方法以前多运用于制造环节。很多人不断以为其无法运用在研发及销售环节丰田任务方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目的４.把握真因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.稳定成果详细的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田任务方法〔丰田问题处理〕客户至上经常自问自答“为了什么〞当事者认识可视化根据现场和现实判别彻底地思索和执行速度·时机老实·耿直〔实事求是〕实现彻底的沟通全员参与根本认识12374865共通言语掌握丰田任务方法的重要性销售管理消费开发总经理课长副总/部长主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA2．根本认识丰田任务方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目的４.把握真因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.稳定成果详细的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田任务方法〔丰田问题处理〕客户至上经常自问自答“为了什么〞当事者认识可视化根据现场和现实判别彻底地思索和执行速度·时机老实·耿直〔实事求是〕实现彻底的沟通全员参与根本认识经常自问自答“为了什么〞当事者认识不要将当前的手段与目的相混淆，应经常自问：“真正目的是什么？〞只需认识到本人是当事者,才干了解任务的使命和价值,产生骄傲感，才会去思索“我要怎样做？〞,“我一定要做到〞。客户至上在为本部门或公司开展任务时,应一直将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、方案、情况的认识、意见等需求共享的信息，也该当进展可视化处置。10个根本认识根据现场和现实进展判别丢弃先入为主的观念,以客观的心态去察看事物。不要混淆臆测与现实。速度·时机彻底地思索和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。假设对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,防止错失做事的良机。再三思索、怀着“决不放弃〞的信心和坚韧不拔的精神,将任务进展究竟。10个根本认识老实·耿直

〔实事求是〕

实现彻底的沟通照实按照既定的工序开展任务，谦虚听取他人的意见，对本人的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予了解并可以自动提供协助。全员参与发动一切可以发动的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。10个根本认识3．什么是丰田所谓的问题？所谓的“问题〞理想形状现状差距＝问题現状目前的“理想形状〞更高的“理想形状〞发生型问题・既定的“理想形状〞〔基准值・目的〕和现实的差距差距差距正常处理问题设定型问题・重新设定更高的“理想形状〞〔基准值・目的〕，有认识地

发明出来的差距2种“问题〞小练习如今给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的形状又有什么问题〔2分钟〕－－－－－－－－－－－－－－－－－－－再给大家看一张会客室的照片。如今大家看这张照片所显示的会客室的形状〔理想形状〕同现状有何不同〔2分钟〕4.“丰田任务方法〞的

详细顺序・步骤

－STEP1～STEP8

TBP的8个步骤Step6.

贯彻实施

对策Step7.

评价结果

和过程Step8.

稳定成果Step5.

制定对策Step4.

把握真因Step3.

设定目的Step2.

分解问题Step1.

明确问题ActCheckDoPlanPDCA▼PLAN〔方案〕的重要性：工时方案充分方案不充分工时少工时多DCAPStep1:明确问题8个步骤详细行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定本人处理问题的决心2.设定定量、详细且富有挑战性的目的1.思索任务的“真正目的〞2.思索任务的“理想形状〞和“现状〞3.将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、详细化2.选定要优先着手处理的问题3.“现地现物〞地察看流程，明确问题点1.丢弃先入为主的观念，多方面思索要因2.现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目的Step4.

把握真因1.思索尽能够多的对策2.挑选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确详细的实施方案Step5.

制定对策在丰田，没有哪一项任务是不存在问题的。要从任务的真正目的出发，带着剧烈的

问题认识，自动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描画“理想形状〞，将其与

现状的差距“可视化〞，从而将问题明确化－将模糊的问题明确化－问题差距在于？能否可以为目的达成作出奉献？理想的形状是？可视化真正的目的奉献理想形状现状Step1:明确问题〔例〕追溯本人任务的目的的目的

目的经过消费对社会，对宽广客户做出奉献“任务目的〞的目的为客户提供性能优良，质量优良，价钱实惠的商品任务的目的提供消费好车的图纸任务部门⇒让客人可以高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车消费好车，确保利益发明消费好车的消费线购买质优价廉的零部件防止蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为消费更优质的产品制定高效的营销方案绘制图纸设计消费线决议需求采购的零部件制定消费方案展开促销活动制造决算清单【开发】【消费技术】【调配】【消费管理】【销售】【财务】〔1〕思索任务的“真正目的〞▼追溯本人任务目的的目的,确认本人任务产生的源泉，为本人的任务定位,并可以了解本人的任务对公司的价值和意义.

▼只需充分了解了本人任务的目的、才干唤起对本人

任务的“当事者认识〞.①追溯本人任务的目的的目的〔1〕思索任务的“真正目的〞②从本人的任务是“谁〞,“为谁〞,“做什么〞,“怎样做〞角度

出发,详细的思索大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯更详细的目的⇒经销店的员工、向来店的客户

生动有效地推介雷克萨斯的魅力 向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow〔1〕思索任务的“真正目的〞详细任务的“理想形状〞⇒让经销店的员工⇒Who

配合普通发奖金的时期⇒When

使一切经销店的⇒Where

来店客户的80%⇒Whom、Howmuch

很好地了解⇒How

新雷克萨斯GS的特征⇒What〔2〕思索任务的“理想形状〞与“现状〞“理想形状〞描画了为达成任务的目的，本人任务应实现的理想程度。只需经过“5W2H〞详细地把握任务的“理想形状〞,才容易和现状进展比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想形状〞⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的

促销活动

“目的〞和“理想形状〞的区别对于目的〔谁、向谁、做什么、怎样做〕，加上“何时〞“何地〞“什么程度〞、等要素，才是“理想形状〞。〔2〕思索任务的“理想形状〞与“现状〞

▼防止纸上谈兵或凭仗本人的记忆、应该现地现物确实认情况。▼按照“谁〞,“向谁〞,“何时〞,“何地〞,“做什么〞,“什么程度〞,“怎样样〞把握详细、客观的现实或数据。

〔2〕思索任务的“理想形状〞与“现状〞

▼详细地把握了“理想形状〞和“现状〞,之间的差距也就容易“可视化〞了。

▼使差距“可视化〞,可以采取多种方法，比如:・制造销售方案，对照销售实践业绩，将其差距用数字“可视化〞。・将方案的进展情况图表化，对照实践的推进情况,将延迟的情况“可视化〞。

〔3〕将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化Step2:分解问题8个步骤详细行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定本人处理问题的决心2.设定定量、详细且富有挑战性的目的1.思索任务的“真正目的〞2.思索任务的“理想形状〞和“现状〞3.将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、详细化2.选定要优先着手处理的问题3.“现地现物〞地察看流程，明确问题点1.丢弃先入为主的观念，多方面思索要因2.现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目的Step4.

把握真因1.思索尽能够多的对策2.挑选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确详细的实施方案Step5.

制定对策将大而模糊的问题逐渐分解，整理本钱人可以着手处置的详细的问题。决议问题处理的优先顺序、并现地现物地察看产生问题的详细环节，搜集定量·定型的现实，确定“问题点〞～将问题分层，经过现实明确问题点～大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点分解what?where?when?who?再分解决议优先顺序审视流程Step2:分解问题(1)将问题分层次,详细化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思索问题切入点的切入点■针对各个切入点，思索“假设这样分解会得到什么样的结果〞，试着寻觅“适宜的切入点〞大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解例〕分析“未完成销售义务〞的问题的切入点What：按车型Where：按地域、经销店、销售渠道When：按月、周、平日或周末Who：按年龄、性别、老客户/新客户…etc.(1)将问题分层次,详细化A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不适宜的切入点适宜的切入点例〕适宜的切入点和不适宜的切入点〔关于未达成销售义务的问题的切入点〕(1)将问题分层次,详细化▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩展倾向进展综合的思索、决议优先顺序・重要度：对理想形状的达成有多大的奉献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处置,能否会导致严重的后果？ ・扩展倾向：假设搁置,其影响或程度能否会扩展？ (2)决议要优先着手处理的问题决议“要优先着手处理的问题〞问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决议优先顺序分解(3)“现地现物〞察看过程，明确“问题点〞▼对于“要优先着手处理的问题〞，按照时间轴根据现实，现地现物进展调查，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点〞确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决议优先顺序察看过程Julie的例子<Step2(1)>AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间消费的?切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将问题分层次发动机盖(1)前保险杠(1)车顶

(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所添加〔平均每天18辆车〕发动机盖(1)前保险杠(1)车顶

(1)车身后部(1)左后门(顶部)(2)左后门(底部)(1)左前门(顶部)(1)左前门(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所添加〔平均每天18辆车〕Julie的例子<Step2(2)>察看流程。哪个流程？在什么地方？问题点组装线Julie经过现地现物发现划痕产生在3工位Julie的例子<Step2(3)>感知问题问题点发现划痕有划痕追溯无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯无划痕左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的Julie的例子问题点:Step3:设定目的8个步骤详细行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定本人处理问题的决心2.设定定量、详细且富有挑战性的目的1.思索任务的“真正目的〞2.思索任务的“理想形状〞和“现状〞3.将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、详细化2.选定要优先着手处理的问题3.“现地现物〞地察看流程，明确问题点1.丢弃先入为主的观念，多方面思索要因2.现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目的Step4.

把握真因1.思索尽能够多的对策2.挑选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确详细的实施方案Step5.

制定对策Step3:设定目的～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目的“问题点〞程度？期限？能否认量、详细、具有挑战性？朝着处理问题的方向努力，制定较高的目的。较高的目的指“定量〞“详细〞“具有挑战性的〞的目的设定定量的、详细的、富有挑战性的目的■充分有效的问题分解可以协助我们设定定量化的目的■在设定目的时要包括“到什么时候为止〞和“到达什么程度〞

⇒详细的目的■富有挑战性的目的有助于我们长期的开展设定目的，达成了这个目的可以消除

“问题点〞截止至本月月底，消除一切产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕<目的>Julie的例子“问题点〞:左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的Step1-3小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、详细、富有挑战性真正目的、理想形状、现状、可视化分解、切入点、要优先着手处理的问题、流程、现地现物、问题点Step3.

设定目的Step4:把握真因8个步骤详细行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定本人处理问题的决心2.设定定量、详细且富有挑战性的目的1.思索任务的“真正目的〞2.思索任务的“理想形状〞和“现状〞3.将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、详细化2.选定要优先着手处理的问题3.“现地现物〞地察看流程，明确问题点1.丢弃先入为主的观念，多方面思索要因2.现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目的Step4.

把握真因1.思索尽能够多的对策2.挑选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确详细的实施方案Step5.

制定对策～为抓住真因，深化调查询题点～制定目的后,调查为什么会发生问题，经过不断地诘问“为什么〞，以求抓住真因。清查缘由不可以想当然，也不要把责任归于他人，而应基于现实。不断诘问为什么能否会产生延续的成果？“问题点〞真因对策要因要因要因要因为什么？〔假设缘由〕当现实明确因果关系不存在时，就放弃继续讯问“为什么〞Step4:把握真因〔1〕丢弃先入为主的观念,多方面思索要因▼不能由于上司或者有阅历的人是这样说的，或者过去不断以来都是这样做的，就停顿了寻求真因▼在思索缘由的时候，首先从本人任务的责任范围内寻觅缘由，而不要武断地将缘由推卸到他处。为进展要因分析・・・对事情“思索构成要素〞有代表性的切入点公司的资源⇒

人、物品、资金、信息产品消费⇒

QCD〔Quality：质量、Cost：本钱、Delivery：交货期〕消费现场⇒

４M1E〔Man：人、Machines：设备、Materials：资料、Methods：方法，

Environment环境〕〔2〕现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞①寻觅要因分析的切入点防止“不经过慎重思索就立刻下结论〞不断思索“还有没有其他缘由〞某工厂某部门的某月消费效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去思索呢？例〕比较典型的切入点范例例如：４M〔Man：人、Machines：设备、

Materials：资料、Methods：方法、

Environment：环境〕〔2〕现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞▼反复自问“为什么〞，有逻辑地推理缘由。当经过现实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停顿诘问“为什么〞。②针对各切入点、反复诘问“为什么〞〔2〕现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞

■经过现实确认，将不是真因的排除掉■提炼出尽能够少的“真因〞真因过多，要全部一一处理的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。

■不要将真因随意的归结为人的“认识〞和“愿望〞例〕拜托给××的任务没有按时做好〞→假设归结为“厌恶我〞“根本没有协助的意思〞的话，问题就

很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分析〔3〕明确真因①找出真因②检验真因・针对这个要因采取对策，问题能否可以得到处理，并能获得可继续性的成果。・能否是引起问题连锁反响的终极缘由。・对该要因往前按“由于···所以···〞追溯，能否可以阐明问题发生的因果关系〔3〕明确真因左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的员工机器环境设备不健全任务指点缺乏员工的任务方法不得当员工才干缺乏任务服不适宜=员工(John’s)的皮带扣划伤了车身现地现物Julie的例子小组发表没有找到中意的手机没有找到中意的手机商品不适宜价钱设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价钱高没有了解竞争对手的定价政策讲解〔解答例〕新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高没有找到中意的手机商品不适宜价钱设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价钱高没有了解竞争对手的定价政策讲解〔解答例〕新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高从刚刚挑选的结果来看，缘由是：１、新品上货晚,跟不上潮流２、畅销机型曾经售完这些是真正的缘由吗？还有什么需求添加吗？讲解〔提炼缘由〕讲解〔反复诘问“为什么〞〕没有就销售的根底知识对包括店长在内的全体员工进展过培训〔不买的理由〕畅销机型断货为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握可以反映商品销售情况〔如不同机型、性能、设计等〕的客观数据为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么〔不买的理由〕新品上货慢，跟不上潮流为什么想根据市场上的销售情况，再决议进货不进货和进货量为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么Step5:制定对策8个步骤详细行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定本人处理问题的决心2.设定定量、详细且富有挑战性的目的1.思索任务的“真正目的〞2.思索任务的“理想形状〞和“现状〞3.将“理想形状〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、详细化2.选定要优先着手处理的问题3.“现地现物〞地察看流程，明确问题点1.丢弃先入为主的观念，多方面思索要因2.现地现物地确认现实，反复诘问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目的Step4.

把握真因1.思索尽能够多的对策2.挑选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确详细的实施方案Step5.

制定对策暂时措施vs对策固有观念的框架本职任务的框架～广泛思索相关人员・部门及能够出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何处理？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及本人的任务范围，不因困难而放弃，需求广泛地从内外寻求建立性的意见。从“效果〞“本钱〞“风险〞等观念来商讨对策，制定实施方案。这时需求获得相关人士，相关部门的共识。Step5:制定对策①思索出尽能够多的对策跳出思想的框架，针对每个真因思索出尽能够多的对策。对思索出来的对策方案进展梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的方式。检查在逻辑树的各个层次上能否有脱漏或者反复，将对策详细化。

制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思索对策b.整理对策②挑选出附加价值高的对策■效果：思索这个对策“能否可以消除真因〞、“能否可以达成设定的目的〞■本钱：对策执行·运营上“投入的本钱能否适宜〞

■风险：从“执行时能否有妨碍〔执行风险〕〞、“能否可以顺利的运营，效果能否可以得到维持〔运营风险〕〞的两方面，思索在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从Compliance角度出发进展确认

制定对策的步骤对策案效果成本风险综合评价a◎△○◎b△△××c○△○△③获得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者参与进来④制定明确详细的实施方案仅仅思索方案是不能改动现状的重要的是制定明确详细的行动方案，明确5W2H制定对策的步骤他是一家小型消费用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请思索如何处理。分析了问题的所在后，发现对于邮件方式的关于产品P操作法的讯问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信普通却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目的，即不论对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者回答，使其放心。根据目的，进一步寻觅缘由后，发现对于产品P的操作法只需Q担任人了解。但是Q又由于其他的业务非常忙碌，而写回复邮件，需求阐明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，非常繁琐。所以往往不能给予非常详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习5设问回信思索如何阐明对应讯问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的讯问价钱交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件・・・・・・・・・・・・讲解〔分解问题〕了解产品P的操作方法的只需Q讲解〔制定对策〕在24小时内能回复对产品P讯问的邮件目的真因在担任回复顾客咨询的任务之外，Q还担任其他很多任务普通的想法：“担任人Q假设可以更加仔细对应一下就好了〞总之，我们会将缘由归结到担任人Q的身上或者思索能否要给Q添加人手

但是我们需求思索包含运营·稳定阶段在内的整个对应的机制。单纯依托添加任务量，添加人手的方式，是无法从根本上处理问题的。讲解〔制定对策〕□看逻辑树的左端，能否有反复、脱漏□在逻辑图的最左端能否一下子有过于详细的内容例〕假设最左端是“雇佣派遣员工/小时工〞的话，由于内容太详细很能够无法进一步思索下去。□比较一下同一序列中的工程，看笼统和详细内容能否混杂在一同讲解〔CheckList〕在24小时内能回复对产品P讯问的邮件在不改动回信内容的前提下提高回信速度添加可以在24小时之内回信的任务人数由Q思索如何对应，回信让其他人代笔添加商品担任人让其他担任人掌握商品P的操作添加正式员工/派遣员工经过学习会等方式进展交流・事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进展不同的修正在手册中写清详细对应方式减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间・提早制造回信文案・可以经过进展回答・经过手机邮件联络

・经过加班对应减少Q的其他任务不减少其他任务解答例目的了解产品P的操作方法的只需Q真因在担任回复顾客咨询的任务之外，Q还担任其他很多任务对策案效果本钱风险综合评价增员用回复决议邮件回复的优先顺序加班制造业务手册×△○△△◎○◎△△×○○○○×△○△△△×△△解答例在HP上添附Q&A解答例对策担当相关部门日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作业务手册小Q营业部在HP上添附Q&A小S系统部▼(4日)获得产品的设计图照片制造手册草案▼(20日)报告修正印刷▼(13日)阐明会总结经常出现的问题针对这些问题制造规范答案▼(7日)拜托系统部录入维护·更新〔１〕思索尽能够多的对策①思索对策②整理对策③确认没有脱漏和反复，将对策详细化〔２〕挑选出附加价值高的对策①把握对策的相关人员②挑选对策③决议采取的对策〔３〕寻求共识〔４〕制定明确详细的实施方案■经过逻辑树整理出对策■从效果、本钱、风险的角度对比挑选最优方案〔不要忽略方案的运营·稳定阶段的风险，以及Compliance的视点〕■带动相关者、相关部门，获得共识，制定行动方案小结8个步骤详细行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.经过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目的的达成结果和过程进展评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・本身的立场上重新审视整个过程3.学习胜利和失败的阅历1.将成果制度化并加以稳定〔规范化〕2.推行促成胜利的机制3.着手下一步的改善Step8.

稳定成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step6:贯彻实施对策永不言弃，坚持究竟！齐心协力，迅速贯彻！真实检查及时汇报·

联络·商谈速度固然重要，但总有遇到妨碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。经过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持究竟！！～Step6:贯彻实施对策〔1〕齐心协力，迅速贯彻①集中处置②确认进展〔2〕经过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息〔3〕永不言弃，迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告料想能够发生的困难，思索第二、第三备用对策，以便及时·迅速对应。一直追求最彻底的沟通。小结8个步骤详细行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.经过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目的的达成结果和过程进展评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・本身的立场上重新审视整个过程3.学习胜利和失败的阅历1.将成果制度化并加以稳定〔规范化〕2.推行促成胜利的机制3.着手下一步的改善Step8.

稳定成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step7:评价结果和过程～经过对结果和过程的评价，学习胜利和失败的阅历～目的达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的

视点丰田的

视点本人的

视点客观地评价目的达成情况及过程。可以从以下方面进展评价：能否提高了客户称心度，能否有助于带来公司的生长，能否实现了个人的生长。从胜利和失败中学习，积累知识和技艺。Step7:评价结果和过程结果目的结果目的胜利失败评价能否达成了目的评价结果实施了对策Step7:评价结果和过程不良品数量评价过程改造设备调整作业顺序改换资料什么是最有效的？Step7:评价结果和过程不良品数量〔1〕对目的的达成结果及过程进展评价，并同相关人员共享信息