人力资源战略与规划课件

人力資源戰略與規劃HumanResourceStrategyandPlanning第幾章第一章緒論第幾點情景實例情景實例百萬機器人計畫：富士康開啟從“手工時代”跨入“機器人時代”智能工廠的出現，對人力資源管理既帶來挑戰又帶來機遇。企業變革僅依靠引進硬性的先進技術並不能確保成功，關鍵在於軟性的管理變革。隨著企業發展和變革的推進，人力資源管理的角色也要相應進行調整，從行政專家、服務傳遞者向變革推動者和戰略夥伴轉變，提升自身的價值。本章知識結構圖蓋斯特模式哈弗模式斯托瑞模式診斷模式控制導向承諾導向合作導向管理系統論視角管理實踐論視角管理理念論視角人力資源管理模式管理團隊角色顧客導向角色四角色模型人力資源管理階段人事管理階段戰略人力資源管理階段人力資本管理階段人力資源管理階段演變人力資源管理角色人力資源戰略與規劃的職能地位人力資源戰略、人力資源規劃與人力資源計畫的關係人力資源戰略與規劃面臨的挑戰大數據時代新型職業生涯觀互聯網時代的雇傭關係中國經濟新常態利誘型投資型參與型累積型效用型協助型市場導向型內部發展型企業主導邏輯員工主導邏輯利益相關者主導邏輯第幾點第一節多元視角下的人力資源管理模式第一種觀點：人力資源管理模式就是人力資源管理系統第二種觀點：人力資源管理模式是人力資源管理實踐政策體系存在差異的一種分類第三種觀點：人力資源管理模式是基於管理理念的人力資源管理實踐系統，包含戰略目標、人力資源管理實踐與實踐效果何謂人力資源管理模式？第幾點一、管理系統論視角下的人力資源管理模式（一）哈佛模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診斷模式第一節多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）哈佛模式第一節多元視角下的人力資源管理模式利益相關者股東管理層員工群體政府社區工會情景因素勞動力特徵經營戰略與條件管理理念勞動力市場工作技術工會法律和社會價值觀人力資源管理政策選擇員工影響人力資源流動報酬體系工作體系人力資源產出投入能力一致性成本-收益長期效果個人福利組織效率社會福利圖1-1人力資源管理哈佛模式的範圍第幾點（二）蓋斯特模式第一節多元視角下的人力資源管理模式人力資源管理政策人力資源管理結果組織結果組織與工作設計高工作績效變革的政策制定/執行/管理戰略規劃/執行（整合）高問題解決招聘、篩選與社會化承諾成功變革績效評估、培訓與開發靈活性/適應性低員工流失人員流動-橫向調動、晉升、離職低出勤率激勵體系品質低抱怨溝通體系高成本—收益（如人力資源的充分利用）表1-1蓋斯特人力資源管理政策框架第幾點第一節多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產業關係管理人力資源管理信念與假設合同詳細的書面合同以超越合同為目標規則重視設計清晰的規則主要看“能做什麼”、不容忍規則管理行動指南程式性/一致性/控制商業需要/靈活性/忠誠價值/任務行為參考規範、習慣價值、任務管理任務監管培育關係性質多元化一元化衝突制度化淡化標準化高低戰略方面關鍵關係勞動者—管理者經營者—消費者決策速度慢快公司計畫對計畫無重大影響處於計畫核心動議一件一件的整體協調的表1-2斯托瑞模式：傳統人事管理與人力資源管理的差異（三）斯托瑞模式第幾點第一節多元視角下的人力資源管理模式維度人事與產業關係管理人力資源管理直線管理管理原則事務型領導變革型領導關鍵管理者人事/產業關係專家總經理/經營管理/直線經理鼓勵的管理技巧協商協助關鍵杠杆工作的關注點人事程式廣泛文化的結構化人事戰略選拔單獨，不受重視的工作整合，關鍵工作薪酬職位分析，多級固定評分與績效掛鉤，評分等級少勞資關係集體談判協議個體協議溝通受限制的資訊流，間接增加的資訊流，直接職位設計勞動分工團隊工作衝突處理達成短暫休戰狀態通過管理文化和控制氛圍來結束衝突培訓開發限制培訓學習型組織與管理者信任關係通過培訓與技巧進行規定邊緣化雇傭條件單獨協調一致表1-2斯托瑞模式：傳統人事管理與人力資源管理的差異（續）（三）斯托瑞模式（續）第幾點第一節多元視角下的人力資源管理模式（四）診斷模式邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診斷模式由外部環境、組織條件、人力資源管理活動與人力資源管理目標構成人力資源診斷步驟（休士頓大學鮑爾商學院教授約翰M.伊萬切維奇，1998）（1）管理層通過企業的內外部環境因素對人力資源管理中的問題進行診斷；（2）根據問題提出相應的人力資源管理措施；（3）實施相應政策與措施；（4）評估實施效果是否達成預期結果第幾點二、管理實踐論視角下的人力資源管理模式（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型（二）利誘型、投資型與參與型（三）累積型、效用型與協助型（四）市場導向型與內部發展型第一節多元視角下的人力資源管理模式第幾點（一）控制導向型、承諾導向型和合作導向型第一節多元視角下的人力資源管理模式維度控制導向型人力資源管理承諾導向型人力資源管理招聘強調技能強調應聘者的個人特點和發展潛能培訓應用範圍有限的知識和技巧應用範圍廣泛的知識和技巧績效評估結果導向,強調對員工的控制行為與結果導向,關注員工發展薪酬對外公平、固定，強調以工作或年資為基礎對內公平、權變，強調以績效為基礎晉升外部勞動市場，狹窄、不易轉換內部勞動市場，廣泛、靈活工作保障低保障高保障工作組織狹窄的工作定義，個人工作，低參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高參與表1-3控制導向型與承諾導向型人力資源管理模式的區別合作導向型人力資源管理強調與外部利益相關者和夥伴發展聯繫和高質量關係。第幾點（二）利誘型、投資型與參與型第一節多元視角下的人力資源管理模式職能

類

型利誘型投資型參與型招聘強調技術勝任能力關注特點和發展潛能技能和發展潛能並重培訓應用範圍有限的技能應用範圍廣泛的知識和技能應用範圍適中的知識和技巧績效評估結果導向，強調對員工的控制行為與結果導向，關注員工的發展行為與結果導向，以團隊為基礎薪酬對外公平，固定，強調以工作或年資為基礎對內公平，權變，強調以績效或技能為基礎對內公平，權變，以團隊績效為基礎晉升外部勞動力市場，狹窄，不易轉換內部勞動力市場，廣泛、靈活內外部勞動力市場相結合工作保障低高高工作組織狹窄工作定義，個人工作，低度參與寬廣工作定義，自我管理團隊，高度參與靈活工作描述，團隊工作，高度參與表1-4利誘型、投資型與參與型人力資源管理模式的區別第幾點（三）累積型、效用型與協助型第一節多元視角下的人力資源管理模式累積型人力資源管理模式：將人力資源視為長遠資本效用型人力資源管理系統：將人力資源視為短期資源促進型人力資源管理系統：為累積型與效用型人力資源管理模式的過渡第幾點（四）市場導向型與內部發展型第一節多元視角下的人力資源管理模式表1-5市場導向型與內部發展型人力資源管理模式的區別人力資源實踐市場導向型內部發展型內部職業發展外部招聘，缺乏內部職業晉升階梯內部聘用，廣泛使用內部晉升階梯培訓體系缺乏正式培訓，組織社會化策略少廣泛的正式培訓，組織社會化策略多績效評估績效以量化或結果導向測量，回饋是數字的/評斷的績效以行為結果導向，回饋是為了發展利潤分享經常使用利潤分享少用獎勵工資制度，缺乏利潤分享工作保障沒有雇傭安全試用期滿後有高度雇傭安全，退休後公司有很多福利，正式的解雇政策建言機制員工幾乎沒有建言機會申訴系統，參與決策工作分析工作界定不明確工作界定嚴格第幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式第一節多元視角下的人力資源管理模式組織理念人力資源管理理念政策方案政策選擇政策執行外部因素內部因素圖1-2人力資源管理政策形成過程邏輯起點（即人力資源管理理念）是人力資源管理創新必須面對的重要問題。第幾點三、管理理念論視角下的人力資源管理模式（一）企業主導邏輯人力資源管理（二）員工主導邏輯人力資源管理（三）利益相關者主導邏輯人力資源管理第一節多元視角下的人力資源管理模式第幾點第一節多元視角下的人力資源管理模式企業主導邏輯員工主導邏輯利益相關者主導邏輯理論基礎資源觀、人性假設人性假設、需求層次論社會契約論管理模式控制型人力資源管理利誘型人力資源管理市場導向型人力資源管理承諾導向型人力資源管理投資型人力資源管理參與型人力資源管理內部發展型人力資源管理社會負責型人力資源管理綠色人力資源管理合作導向型人力資源管理管理起點工作崗位、組織戰略員工需求社會倫理管理實踐具體形式績效工資高績效工作系統最佳人力資源管理實踐人力資源外包電子人力資源管理系統員工持股計畫指導人計畫內部行銷家庭回應型人力資源政策平衡計分卡績效棱柱模型帶薪公益假雇主品牌表1-6不同主導邏輯的人力資源管理理念比較第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據Foulkes&Morgan(1972)政策參與制定者、政策實施者、審計與控制人員、創新者事務性活動的比例Tsui(1987)各級客戶（高層、直線經理、員工）需求滿足者、為相關群體提供傳統的行政服務以及履行顧問角色對各層客戶的關注Schuler(1990)業務人員、變革塑造者、代理人、組織諮詢師/直線部門夥伴、戰略規劃師、人才管理者、資產管理者以及成本控制者Wiley（1992）戰略層面：顧問、評價者、診斷者、變革代理、戰略促進者、業務夥伴、成本管理者法律層面：顧問、審計師、法律推動者、調解人運營層面：顧問、變革代理者、消防員、員工支持者、政策制定者對戰略、業務的關注Walker（1994）戰略性角色、運營性角色；實踐中這些角色是一個連續體，包括支持者、服務者、顧問和領導者Kesler（1995）夥伴角色和交易角色Ulrich（1996）戰略夥伴、行政專家、員工支持者、變革推動者Beatty&Schneier（1997）業務夥伴、業務實踐者表1-7人力資源角色的分類第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據Ulrich&Beatty（2001）教練、設計師、建築師、推動者、領導者、倫理道德監督者對戰略能力的關注Wright，McMahan，Snell&Gerhart（2001）戰略夥伴、細化實踐、提供人力資源服務、提供變革諮詢、開發組織技能與能力LawlerIII&Mohrman(2003)文書記錄、審核/控制、人力資源服務提供者、人力資源體系開發者、戰略夥伴Ulrich&Brockbank(2005)人力資本開發者、員工鼓舞者、職能專家、戰略夥伴、領導者美國公共管理學會（NAPA）業務夥伴、變革代理、領導者、人力資源管理專家、支持者人力資源管理人員應具備的勝任素質國際人事管理協會（IPMA）人力資源管理專家、業務夥伴、變革推動者、領導者美國聯邦人事局（OPM）戰略夥伴、領導者、員工支持者、技術專家和變革諮詢者Ulrich&Beatty（2001）教練、設計師、建築師、推動者、領導者、倫理道德監督者對戰略能力的關注表1-7人力資源角色的分類（續）第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節人力資源管理角色與階段演變表1-8人力資源管理角色的三次重大轉變研究者主要角色內涵角色基本特徵Tsui(1987)顧客需求的滿足者、行政服務人員、顧問從行政管理角色向服務傳遞角色轉變Schuler(1990)業務人員、變革塑造者、組織諮詢師/直線部門夥伴、戰略規劃師與實施者、人才管理者、資產管理者、成本控制者從服務傳遞角色向戰略夥伴角色轉變Ulrich等（1994；2001）戰略夥伴、變革代理人、員工代言人、行政管理專家；教練、設計師、建設、服務者、領導者、道德監督者從戰略夥伴角色向戰略參與者角色轉變第幾點一、人力資源管理角色的拓展第二節人力資源管理角色與階段演變（一）徐淑英的顧客導向角色論（二）舒勒的管理團隊角色論（三）尤裏奇的四角色模型變革推動者戰略夥伴行政專家員工支持者關注戰略工作/未來關注日常工作/操作人過程圖1-4人力資源管理的四角色模型第幾點第二節人力資源管理角色與階段演變（三）尤裏奇的四角色模型（續）人力資源管理人員扮演的“玩家”角色可以進一步分解為：（1）教練——觀察並記錄員工行為，及時回饋和指導，鼓勵創造；（2）建築師——勾畫企業發展藍圖；（3）實施者——設計有效方案，實施企業藍圖；（4）促進者——通過考慮參與者、所需資訊、決策制定為組織行為提供方向，或者通過監管團隊品質，讓合適的員工加入團隊以完成目標；（5）領導者——為高層領導提出決策建議，協調與其他部門之間的關係；（6）關懷者——關注員工的需求，提出解決方案第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節人力資源管理角色與階段演變（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段（三）戰略人力資源管理階段（四）人力資本管理階段第幾點二、人力資源管理階段的演變第二節人力資源管理角色與階段演變工業時代互聯網時代人事管理人力資源管理戰略性人力資源管理人力資本管理事務處理重要資源管理戰略資源管理利益相關者管理交易關係交易關係合作關係投資關係能力使用潛能開發利潤回報視員工為成本視員工為財富二元觀，雙贏理論輔助職能主要職能，參與戰略執行關鍵職能，全方位參與戰略制定與執行引領戰略制定與執行表1-9人力資源管理四階段的特徵第幾點第二節人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段網路集成程度邊界特徵工作活動關注突出認同互動（Interaction）：管理關係距離的組織高層互動內部滲透組織管理外部邊界，然而保持內部邊界不固定內部客戶專案個體在跨內部專案團隊的工作，然而需要與網路方頻繁聯繫清晰價值觀認同的雇傭組織交織（Interwoven）：組織間網路（例如集成專案團隊）的密集互動半滲透的網路雙方旨在促進未雇傭人員形成承諾跨邊界專案團隊成為活動的焦點個體認同可能並不直接雇傭他們的網路組織，例如集成專案團隊集成（Integration）：存在網路層面的獨立組織滲透的所有參與方促成網路層面的團隊網路和單個公司成為工作活動的焦點雇傭身份的雙重性——組織和網路團隊表1-10三種網路工作的網路特性第幾點第二節人力資源管理角色與階段演變第一章緒論（四）人力資本管理階段網路緩衝（人力資本敏捷性）網路借用（利用互補）網路平衡（多維敏捷性）內外部資源化價值驅動文化匹配流動性隨著專家在網路環境中共同工作，專業知識和產業專用知識成為焦點人力資本和社會資本作為網路開發和管理能力成為焦點開發組織專有但對網路重要的易變內部邊界，開發柔性技能開發有利於實現網路目標的人力資本促成網路化知識的開發合作模式網路和公司層面的開發過程績效管理文化與戰略目標（例如產量和行為）建立網路各方一致認可的目標目標雙重性，但公司特定績效管理管理系統跨網路績效目標設置，關注合作行為認可網路層面和公司層面績效管理系統的雙重性獎勵公司層面和網路層面的價值觀和行為關注核心技能的保持獎勵網路和公司層面目標的達成獎勵網路內和公司內的合作效果參與強化內部邊界滲透性滿足內部嵌入空間，規避時空間隔的形成建立組織承諾和網路承諾，以促成產業專用知識的學習開發人力資本，以促成知識共用和從最佳實踐學習；與連續競爭的對沖表1-11網路人力資源管理模式第幾點第三節人力資源戰略與規劃的職能地位一、人力資源戰略、人力資源規劃與人力資源計畫的關係（一）人力資源戰略與人力資源規劃的關係1.相同點（1）對象相同（2）特性相似2.差異之處（1）概念層次：戰略高於規劃。（2）形成時序：戰略先於規劃。（3）內容表述：戰略軟於規劃。第幾點第三節人力資源戰略與規劃的職能地位一、人力資源戰略、人力資源規劃與人力資源計畫的關係（二）人力資源規劃與人力資源計畫的關係（1）內容側重不同：人力資源規劃側重（規）戰略層面，重指導性或原則性。人力資源計畫側重（劃）戰術層面（2）時間尺度不同：人力資源規劃側重於長遠，人力資源計畫側重於短期。（3）控制方法不同。對人力資源規劃的控制是定性與定量並重，對人力資源計畫的控制則是以定量為主第幾點第三節人力資源戰略與規劃的職能地位二、人力資源戰略與規劃在人力資源管理職能中的地位（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有人力資源戰略與規劃，僅僅是勞動力的需求計畫（二）人力資源管理職能人力資源規劃開始成為人力資源管理的重要職能之一（三）戰略人力資源管理職能規劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向第幾點第三節人力資源戰略與規劃的職能地位二、人力資源戰略與規劃在人力資源管理職能中的地位表1-12人力資源管理活動的範圍人力資源管理戰略人力資源管理Tsui(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery&Doty(1996)Wright，McMahan，Snell&Gerhart(1997)招聘及人力資源規劃招聘人力資源規劃工作保障內部職業發展知識管理組織及雇用發展人員招聘甄選培訓體系戰略調整與戰略更新薪酬及勞資服務評核人員選拔員工權利績效評估文化變革員工支持薪酬績效評估薪酬利潤分享管理技能開發遵守法律組織設計培訓資訊共用工作保障招聘與選拔勞工及工會關係溝通報酬與獎懲團隊工作設計建言機制培訓政策配合

勞動關係培訓開發工作分析績效管理行政服務

員工溝通與參與內部公平

薪酬管理人事檔案記錄職業發展員工關係自主權福利管理人事記錄員工服務

第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰一、互聯網時代的雇傭關係創新浪潮通用技術增長載體產業創新期間持續週期第1次

水能

紡織/棉花

1785-1845

60

第2次

蒸汽和鋼鐵

鐵路重機械工程1845-1900

55

第3次

電力工程化學電力合成工業農業化學照相1900-1945

50

第4次

石油化工

汽車航空1950-1990

40

第5次

數字經濟

軟體

互聯網

寬頻

微電子

電腦

新媒介知識密集服務製造服務1990-2020

30

第6波

健康經濟生命科學低碳經濟醫藥健康服務風能、太陽能納米技術機器人和人工智慧2020-2040

20

表1-13創新浪潮演變及特徵第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰一、互聯網時代的雇傭關係（一）“互聯網+”時代的定義、特徵和核心要素1.“互聯網+”是什麼2.“互聯網+”時代的核心要素3.“互聯網+”時代的特點圖1-5“互聯網+”時代的特徵第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰一、互聯網時代的雇傭關係1.互聯網時代聯盟型雇傭關係的內涵“互聯網+”時代的雇傭關係是一種聯盟關係，即雇傭雙方獨立達成的、有明確條款的互惠關係，雇主和雇員在這種框架內建立實質性的信任，並相互投資。2.互聯網時代聯盟型雇傭關係的特徵（1）聯盟型雇傭關係的雇主和雇員是平等的關係（2）這種聯盟型雇傭關係是寬鬆的（3）這種聯盟型雇傭關係是動態的（4）這種聯盟型雇傭關係是差異化的（二）互聯網時代雇傭關係的內涵和特徵第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰二、新型職業生涯觀對人力資源戰略與規劃的挑戰（一）新型職業生涯導致雇傭關係的變化（二）從組織承諾到職業承諾轉變（三）職業成功標準的變化第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰二、新型職業生涯觀對人力資源戰略與規劃的挑戰1960年2013年2020年在本地工作任何地方都可以工作超告訴鏈接：在全球範圍內工作終生職業38歲前做10~14份工作線上的、不間斷的搜素——發現模式朝九晚五全天候（如果你願意）合作式單一收入雙份收入多份收入工作地和居住地分開居家辦公即時的、按需接單表1-14職場的過去、現在和未來：變化中的職場（一）新型職業生涯導致雇傭關係的變化第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰二、新型職業生涯觀對人力資源戰略與規劃的挑戰表1-15家長式公司時代與創業公司時代的比較（一）新型職業生涯導致雇傭關係的變化家長式公司時代創業公司時代在一個崗位上工作時間25年甚至一輩子1.5年對公司的忠誠度維持時間5年多不到5年公司保持領先優勢的時間IBM作為資訊技術業巨頭有20多年的時間臉譜網公司用5年取代穀歌成為資訊技術巨頭雇主對雇員的看法勞動者為企業工作並屬於企業，他們離職時意味著企業被挖牆腳人才是最具有價值的資產，每天有人辭職。雇員具有決定權，不屬於任何一家公司缺陷較少裁員企業和雇員都沒有保障，真正的保障是發展技能和做出貢獻，企業壽命和員工任期在縮短福利退休金、醫療保險自我實現、自我導向、自由第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰三、中國經濟新常態對人力資源戰略與規劃的挑戰（一）從成本優勢到人力資本優勢（二）智能機器人與人並存（三）人才跨界共用第幾點第四節人力資源戰略與規劃面臨的挑戰四、大數據時代對人力資源戰略與規劃的挑戰（一）大數據時代人力資源規劃角色的變革（二）大數據時代對數據處理能力的挑戰第幾點本章實訓人力資源管理的四角色模型應用一、實訓目的1．掌握尤裏奇提出的人力資源管理角色模型。2．瞭解人力資源管理角色類型的辨別及各角色承擔的職責。二、實訓內容1.要求學生以某企業的人力資源管理為例，幫助分析該企業人力資源管理部門所扮演的角色；2.就該企業人力資源部門的工作提出改進建議。第幾章第二章

人力資源環境學習目標理解人力資源環境的類型及其特徵掌握人力資源環境分析的原則、步驟和方法瞭解人力資源戰略與利益相關者的關係瞭解人力資源戰略與新生代員工的關係瞭解人力資源戰略與創新創業戰略的關係第幾點情景實例上海大眾赴寧波建廠決策中的人力資源環境評估人力資源環境評估在投資決策中具有其獨特的戰略價值。人力資源外部環境分析的實施主要包括資訊搜集和分析評估兩個階段。人力資源外部環境要素包括地區的政治和法律環境、經濟環境、勞動力市場、科學技術、社會文化、自然環境、產業結構和產業政策、產業生命週期、產業市場狀況等。情景實例本章知識結構圖人力資源環境人力資源環境的界定人力資源環境的類型人力資源環境分析步驟人力資源環境分析原則人力資源環境分析工具特殊的人力資源環境人力資源外部環境人力資源內部環境PEST分析法波特五力分析法SWOT分析法PIMS定量分析法腳本分析法環境不確定性分析框架利益相關者新生代員工創新創業戰略第一節人力資源環境的界定一、人力資源環境的定義環境：“是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統,是影響企業管理決策和生產經營活動的現實各因素的集合”就人力資源管理領域來說，環境包含對人力資源管理活動產生影響的各種因素。第一節人力資源環境的界定二、人力資源環境的類型（一）人力資源外部環境人力資源外部環境可以從宏觀環境和微觀環境兩個層次上進行考察。宏觀環境包括政治法律、經濟環境、勞動力市場、社會文化環境、自然環境、科學技術環境六個因素；微觀環境則主要包括國家產業政策、產業生命週期、產業市場狀況、產業競爭環境、股東、供應商、顧客等因素第一節人力資源環境的界定二、人力資源環境的類型（二）人力資源內部環境企業內部環境由存在於組織內部並影響組織運行的因素構成，主要包括企業現有的人力資源狀況、企業總體發展戰略、企業組織結構、企業資本實力、經營狀況、企業文化、非正式組織、工會等第一節人力資源環境的界定二、人力資源環境的類型（二）人力資源內部環境類型安全性緊密性團隊型非正式組織積極性影響高凝聚力積極型非正式組織積極性影響中凝聚力興趣型非正式組織中性影響中等凝聚力社交Ⅰ型非正式組織積極性影響低凝聚力社交Ⅱ型非正式組織中性影響低凝聚力監控型非正式組織中性影響高凝聚力消極型非正式組織消極性影響低凝聚力危險型非正式組織消極性影響中凝聚力破壞型非正式組織消極性高凝聚力表2-2非正式組織類型及其特徵第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法一、分析步驟（一）識別環境因素（二）確認關鍵因素（三）預測關鍵因素的變化趨勢（四）描繪關係圖第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法二、分析原則（一）客觀性人力資源環境分析人員要改善自己的心智模式，保持客觀的心態看待各類情況（二）全局性和重點性企業要找出對人力資源管理實踐影響力大的重點因素，並對他們進行仔細分析（三）系統性在進行人力資源環境分析時要注意各方面的聯繫和相互作用。（四）前瞻性應力求全面分析各個方面的影響因素，既要著眼解決當前問題，也要著眼將來可能影響企業人力資源管理的各種因素第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（一）PEST分析法經濟環境因素經濟增長速度貨幣政策利率、匯率投資政策社會文化因素人口、地理、教育生活方式社會價值技術因素技術變革速度產品生命週期政治環境因素政府的管理方式國家政策法律法規企

業圖2-1PEST分析框架第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（二）波特五力分析法第二章人力資源環境圖2-2波特的行業競爭五要素模型替代威脅潛在進入威脅買方侃價能力供方侃價能力供方行業內競爭者現存公司間的競爭替代品買方潛在進入者第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（三）SWOT分析法第二章人力資源環境環境機會環境威脅企業優勢企業劣勢外部環境內部環境匹配圖2-3SWOT分析法第幾點第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（四）

PIMS定量分析法PIMs是一個進行戰略環境分析的詳細的行業資料庫，學術界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS原則”。開啟企業戰略環境定量分析的新紀元源於資料庫異常龐大的資訊數據，PIMS分析法也就具備很強的環境分析功能。第幾點第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（五）腳本分析法腳本分析法是一種定量分析和定性分析相結合的戰略環境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數學預測為基礎，對每個腳本在環境中發生的可能性做出概率估計，評價變數之間的關係以及一個變數變化對另一個變數的影響；定性腳本法是根據環境中已知的趨勢對未來變化的明確主題進行直覺性的猜測。第幾點第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（六）環境不確定性分析框架穩定動態簡單穩定簡單環境：穩定的和可測的環境環境要素少要素有某些相似並基本上保持不變對要素的複雜知識的要求低動盪簡單環境：動態的和不可預測的環境環境要素少要素有某些相似但處於連續的變化過程中對要素的複雜知識的要求低複雜穩定複雜環境：穩定的和可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似但單個要素基本保持不變對要素的複雜知識的要求高動盪複雜環境：動態的和不可預測的環境環境要素多要素間彼此不相似並且處於連續變化中對要素的複雜知識的要求高圖2-4環境不確定性矩陣第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具（六）環境不確定性分析框架範圍選擇地區分佈方法定量方法招聘內部戰略環境審視緩衝方法調整方法

圖2-4環境不確定性矩陣

廣告宣傳遊說方法外部戰略聯合方法合同方法招納方法

圖2-5內部戰略選擇第二節人力資源環境分析步驟、原則和方法三、環境分析的常用工具PEST分析法：涉及政治法律、經濟、社會文化以及技術環境，其中前三者與人力資源關聯度較大，但是該方法對人力資源環境分析缺乏系統性和針對性。SWOT分析法：能夠評估組織內外的人力資源環境，但是過於籠統，難以細分人力資源環境的關鍵因素和非關鍵要素。波特五力分析法：主要對行業的人力資源競爭環境進行評估。環境不確定性分析法：側重定性分析，缺乏細緻的定量分析。方法各有利弊，在評估人力資源環境中是相輔相成的第幾點第三節

特殊的人力資源環境因素一、利益相關者（一）利益相關者的類型

1.多維細分法提出人分類標準類型主要特徵主要對象Charkham交易性合同關係契約型利益相關者與企業存在交易性合同關係股東、雇員、顧客、分銷商、供應商、貸款人公眾型利益相關者與企業不存在交易性合同關係消費者、監管者、政府部門、壓力集團、媒體、當地社區Clarkson承擔的風險種類自願利益相關者主動投資，自願承擔風險非自願利益相關者被動承擔風險與企業聯繫的緊密性首要利益相關者關乎公司持續生存股東、投資者、雇員、顧客、供應商等次要利益相關者僅具有間接影響作用媒體、眾多的特定利益集團等Wheeler社會性首要社會性利益相關者與企業有直接的關係,有人參加顧客、投資者、雇員、社區、供應商、其他商業合夥人等次要社會性利益相關者利用社會活動來間接影響企業居民團體、相關企業、眾多的利益集團等首要非社會利益相關者直接影響企業，但與人沒有直接聯繫自然環境、人類後代等次要非社會性利益相關者間接影響企業，與人沒有聯繫非人物種等表2-3多維細分法下的利益相關者分類第三節

特殊的人力資源環境因素一、利益相關者（一）利益相關者的類型

2.米切爾的評分法表2-4米切爾評分法下的利益相關者分類基本類型具體分類主要特徵典型代表確定型利益相關者確定型利益相關者合法性、權力性、緊急性股東、雇員和顧客預期型利益相關者主要利益相關者合法性和權力性投資者、雇員和政府部門引起危險的利益相關者緊急性和權力性債權人、消費者依靠的利益相關者合法性和緊急性罷工的員工、採取示威遊行等抗議的環境主義者潛在利益相關者蟄伏的利益相關者權力性和蟄伏狀態特殊團體、社區、供應商和分銷商自由裁量的利益相關者合法性和部分索取權高要求的利益相關者緊急性第三節

特殊的人力資源環境因素一、利益相關者（二）利益相關者對人力資源管理的影響

利益相關者主要通過三種法定的利益或權力要求對企業擁有不可忽視的各種影響。這三種類型權力分別是投票權、經濟權和政治權對企業而言，利益相關者的需求有時是相互衝突的企業的利益相關者管理活動中，首要的任務是區分利益相關者的類型區分利益相關者類型之後，企業要做的事情就是如何滿足利益相關者的利益需求管理者和員工都是企業的首要利益相關者第三節

特殊的人力資源環境因素二、新生代員工（一）新生代員工的主要特點

價值觀由“理想型”向“現實型”轉變強調以自我為中心，對個人期望高價值取向多元化文化層次高,學習能力強第三節

特殊的人力資源環境因素二、新生代員工（二）新生代員工的管理策略

針對新生代員工公平感知較強的特點，實施參與式管理，提高新生代員工對組織的主人翁意識，降低離職率針對新生代員工重視自我感受，難以接受命令式的領導方式的特點，採取包容性領導方式以新生代員工較高的成就期望為出發點，實施有效的組織社會化策略:使工作內容更加豐富和更具挑戰、滿足崗位輪換需求、採用“導師制”、選擇秉承“人性化”管理方式的領導者等第三節

特殊的人力資源環境因素三、創新創業戰略（二）新生代員工的管理策略

人力資源管理職能鼓勵創新的策略崗位規劃與設計長期的崗位與任務設計,靈活寬泛的工作分析,職責範圍較廣、員工參與度高、注重結果的崗位設計招募與篩選寬廣的職業發展路徑,多層次職級,非正式的概括性篩選標準,崗位社會化,公開的招募和篩選程式培訓與開發長期的職業方向,用途廣泛、持續不斷的個性化培訓,重視管理技能績效評估平衡的個人、團隊目標,注重結果(而非過程),注重長期績效,允許失敗,基於專案生命週期的評估薪酬注重長期績效,權力下放到部門層面,量身定制,強調個人績效與團隊努力掛鉤領導風格高道德標準，自信面對創新失敗，鼓勵資訊、知識、情感共用表2-5與創新戰略匹配的人力資源管理策略本章實訓人力資源環境分析常用工具的應用一、實訓目的1．掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作；2．瞭解人力資源環境分析的要素和步驟；3.提高資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實訓內容假設某知名電子製造公司擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該公司人力資源管理團隊，準備著手開展人力資源環境調查，形成人力資源環境分析報告，為公司投資建廠決策提出建議。

第幾章第三章人力資源戰略的界定與原理學習目標1.闡述人力資源戰略的內涵、類型及內容2.理解人力資源戰略與企業戰略、戰略人力資源管理的關聯3.掌握企業生命週期不同階段的人力資源戰略特徵4.熟悉人力資源準備度在人力資源戰略中扮演的角色第幾點情景實例京東集團的人力資源戰略1.人力資源戰略為企業的發展戰略提供人才支撐。人力資源戰略是企業戰略在人力資源管理領域的投射，為企業戰略實現提供人力資源保障。2.人力資源戰略是企業為實現戰略目標而在招聘、培訓、績效、薪酬、激勵、職業生涯管理等方面所做決策的總稱。3.企業在生命週期不同階段的人力資源戰略存在較大差異。隨著企業的逐步發展和壯大，企業戰略在不斷調整，從而需要制定與之相配套的人力資源戰略，並且人力資源管理的內涵變得越來越豐富。情景實例本章知識結構圖人力資源戰略的界定與原理人力資源戰略的定義決策論活動論過程論人力資源戰略的類型戰略重點視角企業變革程度視角員工管理理念視角人力資源管理環節視角企業戰略與人力資源戰略的關係人力資源戰略與戰略人力資源管理的關係企業生命週期與人力資源戰略創業期人力資源戰略成長期人力資源戰略成熟期人力資源戰略衰退期人力資源戰略人力資源準備度的界定、評價與提升第一節

人力資源戰略的定義與類型一、人力資源戰略的定義第幾決策論：人力資源戰略是“與人力資源管理的主要目標和實現途徑相關的重要決策模式活動論：人力資源戰略定義為程式和活動的集合過程論：人力資源戰略不再是一種戰略方法，而是一個逐步增值和累積的過程，並且這個過程受到政治因素和員工學習的影響本書的定義：企業為適應外部環境的迅速變化和內部人力資源管理的不斷發展，制定對其人力資源管理活動具有重要指導意義的綱領性長遠規劃第一節

人力資源戰略的定義與類型一、人力資源戰略的定義第幾人力資源戰略具有以下特徵：1、匹配性：包括垂直匹配與水準匹配2、動態性：強調人力資源戰略對外部市場環境和組織內部環境變化的快速、靈活、高效應對，能夠充分激發人力資源的活力。3、戰略性：以戰略的眼光看待人力資源管理，著眼未來，關注影響組織長期發展的戰略性因素。第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（一）戰略重點視角的人力資源戰略類型戴爾和霍爾德（Dyer&Holder，1988）根據人力資源戰略重點的不同，將人力資源戰略分為吸引戰略、投資戰略和參與戰略人力資源吸引戰略：企業不培養員工，而是以豐厚的報酬、全面的福利等物質條件吸引人才。人力資源投資戰略從人力資源的數量和品質上進行投資，不但實施多樣化、專業性的人才儲備，保證人才供給，而且注重對培訓與開發活動的投資，提升員工品質。參與戰略：注重團隊建設、自我管理和授權管理，而且比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊合作技巧等方面的培訓第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（二）企業變革程度視角的人力資源戰略類型史戴斯和頓菲（Stace&Dunphy，1994）基於企業變革程度，將人力資源戰略分為家長式、發展式、任務式和轉型式戰略家長式戰略：（1）集中控制人事；（2）管理活動強調程式、先例和一致性；（3）重視操作和監督；（4）有硬性的內部任免制度；（5）注重規範的組織架構和方法；（6）人力資源管理的基礎是獎懲與協議。發展式戰略：（1）注重發展個人和團隊；（2）優先從內部選拔人才，構建員工發展與培訓體系；（3）重視內在激勵方法的應用；（4）以組織的整體發展為首要任務；（5）強調組織文化的整體性；（6）高度重視績效管理。第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（二）企業變革程度視角的人力資源戰略類型任務式戰略：（1）注重績效管理和業績的達成；（2）強調人力資源規劃、工作再設計和定期檢查；（3）以物質激勵為主要手段；（4）人員選拔內外部管道並重；（5）有定期的技能培訓計畫；（6）有正規的處理勞動關係的流程；（7）強調戰略業務單位的組織文化。轉型式戰略：（1）變革組織結構，調整員工隊伍的數量、結構，全面縮減開支；（2）實施組織文化變革，結合當前發展狀況，創建新的企業理念；（3）建立適應新經營環境的人力資源管理體系。第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據，將人力資源戰略分為三種類型：積累型、效用型和協助型戰略（四）人力資源管理環節視角的人力資源戰略類型侯光明、王月輝和劉存福（2009）根據人力資源管理實踐的各個環節，對人力資源獲取、使用和培養、保留三個階段的人力資源戰略進行分析，提出人力資源的獲取戰略、使用和培養戰略、保留戰略第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據，將人力資源戰略分為三種類型：積累型、效用型和協助型戰略累積型戰略：強調用長遠目光看待人力資源管理，注重人力資源的長期化。效用型戰略：從短期的觀點來開展人力資源管理，強調人力資源的快速和高效。協助型戰略：積累型和效用型戰略的綜合。第一節

人力資源戰略的定義與類型二、人力資源戰略的類型（四）人力資源管理環節視角的人力資源戰略類型根據人力資源管理實踐的各個環節，對人力資源獲取、使用和培養、保留三個階段的人力資源戰略進行分析，提出人力資源的獲取戰略、使用和培養戰略、保留戰略從人力資源獲取的途徑，獲取戰略包括完全外部獲取戰略、完全內部獲取戰略和混合獲取戰略。依據企業對人力資源使用和培養的投入多少，人力資源戰略可分為低成本戰略、高投入戰略和混合戰略。從保留人才的角度，可以將人力資源保留戰略分為培養留人戰略和薪酬留人戰略。第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係一、企業戰略與人力資源戰略的關係人力資源戰略是企業戰略體系的構成部分企業戰略決定人力資源戰略人力資源戰略影響和支撐企業戰略人力資源戰略與企業戰略相互協調第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係一、企業戰略與人力資源戰略的關係四種關係人力資源管理活動人力資源管理部門的地位人力資源管理部門對企業戰略的參與結果行政關係孤立的人事日常事務處理較低層次的服從無機會，不參與企業戰略的形成和實施停留在人事管理的水準，企業戰略難以有效實施單向關係人力資源部門根據企業戰略制定和實施人力資源戰略中高層次的服從參與戰略實施，沒參與戰略形成由於沒有參與企業的戰略制定，導致企業戰略難以成功實現雙向關係在形成企業戰略的過程中提出建議，將人力資源問題一併考慮，進而實施企業戰略較高層次服從和建議既參與戰略形成，也參與戰略實施彼此相互依賴，較好地保證戰略制定，能成功實施一體化關係人力資源管理活動完全融入企業戰略的制定、實施之中決策層決策、執行持續地、全面地參與企業戰略的制定、實施保證企業在競爭中處於有利地位，及企業戰略的成功實現表3-1四種關係下人力資源管理的特點及對企業戰略的影響第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係二、企業戰略與人力資源戰略的整合（一）波特競爭戰略與人力資源戰略匹配競爭戰略戰略特徵競爭優勢成本領先戰略·控制成本和管理費用·適用於成熟的市場和技術穩定的產業·生產經營成本低，對技術不成熟、缺乏規模化的企業形成進入障礙·增強企業討價還價的能力·降低替代品的威脅·保持領先的競爭地位差異化戰略·產品或服務的獨特性·不易被競爭者迅速模仿·顧客忠誠度較高·需要企業有特殊類型的管理技能和組織架構·形成進入障礙·降低顧客對價格的敏感程度·增強討價還價的能力·防止替代品的威脅聚焦戰略·圍繞特定的目標市場進行密集的生產經營活動·聚焦市場後，可採取成本領先戰略、差異化戰略·更好瞭解顧客和市場，提供更好的產品或服務·管理便利：戰略目標集中，經濟效果易於評價，管理過程容易控制表3-2波特基本競爭戰略的特徵與競爭優勢第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係二、企業戰略與人力資源戰略的整合（一）波特競爭戰略與人力資源戰略匹配企業戰略組織的一般特點人力資源戰略成本領先戰略·持續的資本投資·嚴密地監督員工·嚴格控制成本，要求經常、詳細的控制報告·低成本的配置系統·結構化的組織和責任·以製造便利為原則設計產品·有效率的生產·明確的工作說明書·詳細的工作規則·強調技術資格與技能·強調與工作有關的特定培訓·強調以工作為基礎的薪酬差異化戰略·行銷能力強·產品的策劃與設計·基礎研究能力強·公司以品質或科技領先著稱·構建良好的環境吸引高技能、高素質的科研人員或創新型人才·強調創新和彈性·工作類別廣·鬆散的工作規則·外部招聘·團隊基礎的培訓·強調以跟人為基礎的薪酬聚焦戰略·結合成本領先戰略和差異化戰略組織的特點·結合上述人力資源戰略的特點表3-3基本競爭戰略的組織特點和人力資源戰略二、企業戰略與人力資源戰略的整合（一）波特競爭戰略與人力資源戰略匹配第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係企業戰略員工角色行為人力資源戰略選擇成本領先戰略較為重複且可預測相當短期的行為導向員工自主行為或個人行為中等關心品質高度關心產量主要關心結果;採取低風險的行為追求穩定有相對固定且明確的工作描述工作設計和職業路徑設計均很狹窄，鼓勵專業化和高效率短期、結果導向的績效評價制定薪酬政策時密切關注市場工資水準極低水準的員工培訓與開發活動差異化戰略高度的創造性行為較長期的行為導向相對較高的合作與相互依賴行為中度關心品質中度關心產量中度關心過程和結果工作設計要求緊密合作以長期業績和群體業績作為績效評價的基礎要求員工掌握多種技能以便能在組織中的其他職位上使用報酬系統更強調內部公平工資水準不高，但鼓勵員工持股，允許員工對工資組成有更多的自由選擇權職業路徑寬泛，關注員工多種技能的開發聚焦戰略較為重複且可預測的員工行為長期或中期的行為導向中等水準的合作與相互依賴行為；高度關心品質中度關心產量高度關心過程;採取低風險的行為對組織目標的實現有承諾相對固定且明確的工作描述在中等的工作環境下員工參與決策的水準高績效評價以短期和結果導向為主，個人績效與群體績效標準並重平等對待員工，員工安全有保障為員工提供密集、連續的培訓與開發表3-4競爭戰略、員工角色行為和人力資源戰略選擇二、企業戰略與人力資源戰略的整合（二）邁爾斯和斯諾組織戰略與人力資源戰略匹配第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係企業戰略組織要求人力資源戰略防禦型戰略·產品市場狹窄·效率導向·維持內部穩定性·有限的環境分析·集中化的控制系統·標準化運作程式累積型戰略：最大化的員工投入和技能培養·獲取員工的最大潛能·開發員工的能力、技能和知識·關注內部公平探索型戰略·持續地尋求新市場·外部導向·產品/市場的創新者·不斷地尋求改變·廣泛的環境分析·分權的控制系統·組織結構正式化程度較低·資源配置快效用型戰略：基於極少的員工承諾和高技能的利用·雇用具有目前所需的技能且可以立即上崗的員工·使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作·關注外部公平分析型戰略·追求新市場·維持目前存在的市場·彈性·嚴密和全盤的規劃·提供低成本的獨特產品協助型戰略：基於新知識和新技能的創造·聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發展·在正確人員配置及彈性結構化團體之間的協調·關注內部和外部公平表3-5企業戰略、組織要求和人力資源戰略二、企業戰略與人力資源戰略的整合（三）奎因企業文化與人力資源戰略匹配第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係市場式文化外向性穩定性發展式文化靈活性家族式文化官僚式文化內向性圖3-1奎因的企業文化分類二、企業戰略與人力資源戰略的整合（三）奎因企業文化與人力資源戰略匹配第二節

企業戰略與人力資源戰略的關係

基本經營戰略文化戰略人力資源戰略低成本、低價格經營戰略官僚式企業文化吸引式人力資源戰略獨創性產品經營戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略高品質產品經營戰略家族式企業文化參與式人力資源戰略表3-6企業基本經營戰略、文化與人力資源戰略的匹配一、人力資源戰略與戰略人力資源管理的聯繫前者指導人力資源管理戰略的具體制定與動態調整，後者側重人力資源管理活動的具體安排與做法前者主要解決以下問題：人力資源管理的戰略性命題如何提取，人力資源目標如何確定，如何進行人力資源規劃。後者則主要解決決策或規劃哪些具體內容。前者主要給出制定人力資源戰略的設計、制定、思路和方法；後者更強調人力資源戰略的執行，以及如何實現他們之間的邏輯聯繫第三節

人力資源戰略與戰略人力資源管理的關係

二、人力資源戰略與戰略人力資源管理的區別（一）內涵界定不同人力資源戰略是組織整體戰略的一部分；戰略人力資源管理是基於戰略視野的人力資源管理（二）內容側重不同戰略人力資源管理關注的焦點與核心是人力資源管理實踐活動與企業戰略的匹配與結合；人力資源戰略則為上述目標指導實踐的轉化過程，提供在資源分配、管理重點、時間安排等方面的戰略性指導（三）管理層次不同人力資源戰略的落腳點是“戰略”二字；戰略人力資源管理落腳於“管理”二字（四）控制體系不同戰略性人力資源管理的控制以定量為主；人力資源戰略的控制強調以定性為主第三節

人力資源戰略與戰略人力資源管理的關係

一、企業生命週期的階段劃分與階段特徵（一）企業生命週期階段劃分第四節

企業生命週期與人力資源戰略

圖3-2企業生命週期變化情況一、企業生命週期的階段劃分與階段特徵（一）企業生命週期階段劃分第四節

企業生命週期與人力資源戰略第三章人力資源戰略的界定與原理

圖3-3

修正後的企業生命週期曲線一、企業生命週期的階段劃分與階段特徵（二）企業生命週期階段特徵1.創業期企業最初的創立階段，由於企業剛剛創立，具有的生存能力較強2.成長期企業規模擴大，經濟實力增強，競爭能力增大，市場份額提高3.成熟期各類業務、流程成熟穩定，技術、資金、人才等都處於行業領先水準4.衰退期企業往往出現增長鈍化，效益下降，成本上升的問題，如果不能拜託這些問題，企業則不可避免地走向衰退期第四節

企業生命週期與人力資源戰略

二、人力資源戰略與企業生命週期的匹配第四節

企業生命週期與人力資源戰略

企業生命週期人力資源戰略特徵創業期吸引和保留關鍵人才；發現和培養核心人才；建立初步的人力資源管理體系成長期完善組織結構、管理體系；儲備人才，培養管理人員；規範人力資源管理系統成熟期建設學習型組織，保持人力資源競爭優勢；依靠考核與薪酬體系，約束和激勵員工，增強凝聚力；注重滿足員工個人發展的需要衰退期控制人工成本，積極尋求轉型，為企業延長壽命，尋找變革機會表3-7不同階段人力資源戰略的特徵一、人力資源準備度的內涵第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

人力資源準備度：從人力資源的數量、品質角度分析企業人力資源現狀與實現企業戰略的人力資源需求之間的差距，是企業人力資源配置工作的評價指標。人力資源準備度反映企業戰略實施所需的組織內部人力資源技能、數量、特徵和經驗等的實用性和可獲得性，和人力資源在執行戰略流程時的有效性一、人力資源準備度的內涵第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

員工供需狀況員工薪酬狀況文化水準自信心忠誠度動機領導技能一般管理技能技術技能技能開發專案員工與企業關係員工與同級關係員工與上級關係員工與下級關係人力資源量質準備度

數量文化

技能關係

圖3-4人力資源量質準備度的內容要素一、人力資源準備度的內涵第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

負向源正向源內積累外分解業務發展激發創新環境變動有限理性企業戰略人力準備度組織文化企業績效規劃與優化人力資源外部資源組織學習培訓開發工作輪換勝任力圖3-5勝任力導向的人力資源準備度要素二、人力資源準備度評價體系構建第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

第一，確定戰略性崗位。第二，構建勝任力模型。第三，評估人力資源準備度。二、人力資源準備度評價體系構建第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

評價流程運營管理客戶管理創新法規與社會戰略性流程使問題最小化做出快速反應交叉銷售產品轉向合適的管道瞭解客戶細分市場開發新產品員工隊伍的多元化戰略性崗位品質經理呼叫中心代表註冊財務規劃師電話銷售人員客戶銷售人員合資企業經理社區招聘人員能力描述六西格瑪專案問題管理系統客戶互動中心問題管理系統團隊建設解決方案銷售關係管理產品知識專業資格證書電話銷售產品知識訂單管理系統市場調研市場溝通跨業務流程關係管理談判電子商務知識社區根基公共關係法律知識所需人數302010020103010戰略性崗位準備度100%90%40%50%20%70%80%崗位權重20101010201020準備度總體評估65%表3-8消費者銀行的人力資源準備度評價流程三、人力資源準備度提升策略第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升第三章人力資源戰略的界定與原理

彌補勝任力差距的人力資源規劃方案梳理企業經營戰略及其對人力資源戰略的影響崗位勝任力評估與差距分析管理層技術層措施層方法層戰略層內核層

圖

3-6勝任力導向的人力資源準備度提升層次模型三、人力資源準備度提升策略第五節

人力資源準備度的界定、評價與提升

提升人力資源準備度的主要方法：人才儲備法：通過加大對後備人才的選拔與培養力度，強化員工勝任戰略要求的能力和應對各種危機的能力，實現人力資源較高的準備度。戰略地圖法：根據戰略地圖及相應的不同目標、指標和目標值，確定一系列人力資源規劃行動方案，配備資源，形成預案戰略行動學習法：強調在戰略實施過程中的執行力和創新力。人力資源審計法：審計主體基於不同目的，對企業的人力資源管理系統進行的全面檢查、分析、評估和鑒證等一系列活動，旨在改進人力資源管理的功能和技術，明確問題及其機理，並提供具體解決思路與方向企業在生命週期不同階段的人力資源戰略檢核一、實訓目的1.辨別生命週期各階段的企業特徵；2．掌握企業生命週期各階段的人力資源戰略特徵。二、實訓內容1.要求學生根據某企業發展歷程劃分生命週期階段；2.要求學生縱向分析某企業在生命週期中各階段的人力資源戰略；3.就該企業目前的人力資源管理提出改進建議。本章實訓

第幾章第四章人力資源戰略的制定、評價與實施學習目標1.熟練運用人力資源戰略制定的常用方法2.掌握人力資源戰略制定的常用工具3.掌握人力資源戰略的制定流程4.瞭解人力資源戰略的評價和控制第幾點情景實例韓都衣舍：從代購走向“設計師孵化平臺”1．隨著生產經營活動的不斷拓展，人力資源與其他資源一樣，總是受到外部環境和內部條件的影響。因此，在制定企業人力資源戰略方案時，必須充分地把握企業內外部各種影響因素，才能切實保證戰略方案的科學性、合理性和可行性。2．不同的企業戰略要求不同的人力資源戰略與之匹配，而人力資源戰略對企業績效的影響取決於與其相適應的企業戰略。當人力資源戰略與企業戰略相適應時，才能充分發揮人力資源管理在企業戰略管理中的獨特作用，從而最終達到提高組織績效的目的。3．人力資源戰略的制定是由內而外與由外而內的統一。所謂由內而外與由外而內的統一，就是在制定人力資源戰略時，“眼睛盯在市場，功夫下在現場”，整個過程是同時進行且循環往復的。尤其是在互聯網經濟時代，更應該通過確定企業的外部環境、內部環境來決定人力資源戰略方向。情景實例本章知識結構圖人力資源戰略的制定、評價和實施人力資源戰略的制定工具目標制定方法目標分解法目標匯總法戰略描述工具戰略地圖人力資源計分卡數字儀錶盤人力資源戰略制定流程人力資源戰略實施實施步驟保障條件人力資源戰略評價與實施評價內容評價標準評價流程戰略控制一、人力資源戰略目標的制定方法第一節

人力資源戰略制定的常用工具項

目目標分解法目標匯總法目的構建戰略框架設計行動規劃方法由公司層分解目標並流向部門層由部門層向上提交並經公司審議時間長期短期涉及範圍從全局到局部從局部到全局環境分析為企業戰略而進行的環境評價的一部分或者是獨立工作鑒別戰略趨勢與問題框架中的問題含義分析由高層管理人員和人力資源管理人員對計畫的人力資源含義做出評價由管理人員和人力資源職能人員對計畫的人力資源含義作出評價完整的規劃企業計畫過程的一部分，或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規劃對特殊問題或者有關主題的分析、預測和規劃評價與控制跟蹤、檢查、監督和回饋監測與報告解決問題的進展評估者人力資源管理部門直線職能部門資訊要求全面的資訊局部的資訊操作性較差較強表4-1兩種人力資源戰略制定方法的比較第一節

人力資源戰略制定的常用工具企業發展目標和策略財務方面提高淨資產回報率提高企業盈利水準提高資產利用率控制合理的財務結構客戶方面提高市場份額提高客戶盈利提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業品牌形象提高對市場的洞察力提高技術創新水準提高客戶關係管理水準提高供應鏈管理水準提高職能管理水準建立並持續改善流程和制度提高整體勞動生產率運營方面學習與成長方面提高應用系統的應用水準提高員工的滿意度持續提高員工技能水準創建企業文化二、人力資源戰略的描述工具（一）戰略地圖第一節

人力資源戰略制定的常用工具二、人力資源戰略的描述工具美國西南航空公司想實現的總戰略目標是什麼？將市場份額從32%提高到38%用較少的飛機執行飛行任務（實現單個作為乘客飛行里程最大化）准點航班數量最大化轉場飛機在機門停留時間控制在20分鐘以內保持行業內的低價格保持4%的減利潤增長率願意持續為西南航空公司服務的高承諾度員工為實現總目標，西南航空公司必須在日常運營中達成哪些目標？何種員工態度和行為能夠達成這些運營結果？圖4-2西南航空公司的戰略地圖（一）戰略地圖第一節

人力資源戰略制定的常用工具第幾二、人力資源戰略的描述工具（二）人力資源計分卡人力資源管理1.水準整合：HRM系統內部各時間和政策的整合；2.垂直整合：HRM系統與組織全面經營戰略的整合。財務部門工作的成本有效性。客戶HR部門的客戶對人力資源服務和產品是否滿意？內部業務我們依靠什麼去服務客戶？學習和創新人力資源部門是否能繼續提高並創造價值？圖4-3人力資源計分卡原理示意圖目標評估指標計畫目標評估指標計畫目標評估指標計畫目標評估指標計畫第一節

人力資源戰略制定的常用工具第幾點二、人力資源戰略的描述工具（三）數字儀錶盤數字儀錶盤聯機分析處理數據挖掘報表數據存儲抽取、轉換和加載生產經營CRM財務圖4-4數字儀錶盤運行機制數據倉庫企業業務系統第二節

人力資源戰略的制定流程第幾一、人力資源戰略的制定模式（一）由內而外的制定模式企業問題/結果人力資源職能/結果關注企業問題人力資源戰略人力資源職能/結果人力資源戰略關注人力資源問題人力資源職能/結果人力資源戰略關注人力資源職能圖4-5由內而外模式第二節

人力資源戰略的制定流程第幾一、人力資源戰略的制定模式（二）由外而內的制定模式企業問題/結果人力資源職能/結果人力資源戰略企業戰略驅動圖4-6由外而內的模式（三）交互過程的制定模式人力資源戰略的制定是企業內外部環境的交互過程，不是單向的由內而外或者由外而內。自上而下的規劃可以提供戰略框架，自下而上的規劃則能提供具體行動方案。第二節

人力資源戰略的制定流程第幾二、人力資源戰略制定的常規流程人力資源外部環境人力資源內部環境選擇、制定人力資源戰略戰略實施戰略調適戰略評價圖4-7人力資源戰略制定的常規流程第三節

人力資源戰略的實施第幾一、人力資源戰略的實施步驟（一）制定行動計畫改進對一線員工培訓水準專案計畫主要步驟責任第一周第二周第三周第四周第五周第六周對專案計畫達成一致意見

收集內部客戶的回饋資訊

目前的結果和SWOT分析意見

經理對新服務目標的投入

完成第一個人力資源服務目標的擬定

收集高層管理團隊的回饋

確定最後目標和實施疾患

開發重親啟動所需的培訓材料從這裏開始向一線管理人員宣傳新的培訓觀念

建立監督機制，評價品質/成本在一個月內表4-2行動計畫示例第三節

人力資源戰略的實施第幾一、人力資源戰略的實施步驟

（二）執行戰略流程確立HR戰略規劃、管理政策和人力策略明確組織分工和管理流程統一校園招聘制定核心人員績效考核制定職業生涯管理制度完善第二梯隊的培養儲備完成HRMS核心功能應用建立網路培訓學院完善任職資格認證體系完善業績評價體系完善薪酬激勵制度完善職業生涯管理落實第三梯隊的培養儲備完善HR管理流程完善HRS的運用根據業務發展需要，進行相應的調整，持續改進框架建設階段持續改進階段完善階段1~2年2~3年圖4-8執行人力資源戰略流程的三個階段第三節

人力資源戰略的實施第幾二、人力資源戰略實施的保障條件

（一）企業文化階段1：創新階段2：指導階段3：授權階段4：協調階段5：合作參與式人力資源戰略誘引式人力資源戰略投資式人力資源戰略投資式人力資源戰略參與式人力資源戰略家族式企業文化官僚式企業文化官僚式企業文化市場式企業文化發展式企業文化表4-3企業文化和人力資源戰略協同配合的5階段模型第三節

人力資源戰略的實施第幾二、人力資源戰略實施的保障條件（二）人力資源管理資訊系統對企業來說，建立人力資源管理資訊系統，最終目的是要提高人力資源管理效率。人力資源管理資訊系統的開發和使用可以通過建立一種資訊平臺，將資訊技術與人力資源管理技術切合到組織的管理實踐活動之中（三）人力資源平臺中心新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、業務合作夥伴（現場人力資源管理群體）、共用服務中心等專業化組織為基礎的服務平臺第四節

人力資源戰略的評價與控制第幾一、人力資源戰略評價的內容戰略評價的內容分為定量評價內容和定性評價內容環境監測和業務度量是戰略評價的兩個重點內容第四節

人力資源戰略的評價與控制第幾二、人力資源戰略評價的標準（一）伊丹敬之的戰略評價標準（1）差別化，和競爭對手的戰略不同；（2）集中化，資源分配要集中，確保戰略目標的實現；（3）把握時機，選擇適當的時機推出自己的戰略，時機要由自己積極創造；（4）能夠利用波及效果：利用自己的已有成果，發動更大的優勢，擴大影響，以便增強企業的信心；（5）能夠激發員工士氣；（6）不平衡性：企業不能長期的穩定，要有一定的不平衡，造成一定的緊迫感；（7）巧妙組合，即戰略能把各種要素巧妙地組合