人力资源管理与开发课件

戰略人力資源管理第一節人力資源管理的新環境一､人力資源發展趨勢與挑戰二､對人力資源戰略的影響人力資源發展趨勢與挑戰

◆市場變化◆人口變化◆管理變革◆國際化與多元化◆臨時員工對人力資源戰略的影響

◆運用戰略方法運用戰略的方法管理人的觀念迅速發展主要歸因於過去二十年中的巨大的環境變化｡◆標準化兩種形式的標準化，法律的和文化的｡◆人力資源方面的分權人力資源方面的分權將是未來人力資源管理的一個趨勢｡◆需要新的競爭力企業要想成為市場的領導者必須要改變原有的行為，員工的競爭力也需要重新定義｡◆教育和培訓教育和培訓應體現出全球化的時代特徵｡第二節戰略人力資源管理的影響因素人力資源戰略：企業根據內部和外部環境分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程｡

這一概念中包含兩個方面的關鍵假設，其一是，假設注意點應放在人力資源體系上，而不是人力資源的職能上｡其二，假設如果不對組織的內外政策和環境及法律的影響統籌考慮，就不可能全面徹底的理解人力資源戰略的性質｡

戰略人力資源管理的影響因素包括以下幾方面內容：

◆環境因素

◆組織因素◆制度因素◆技術因素環境因素

戰略人力資源管理產生的第一重要因素是外部環境和市場推動力（包括勞動力市場和產品市場）｡外部環境包括：行業的成熟度，競爭的性質及程度，競爭壓力的密度，環境的限制性，技術變革的速度及深度，可感知的混亂，對立及其複雜性，變革的類型，程度以及可預測性｡組織面臨的產品市場的全球化競爭程度越高，採用戰略性人力資源措施的可能性越大｡

此外，很多美國學者認為組織的工會化程度與採用戰略性人力資源措施相關｡組織因素

組織的結構性質如規模､資源的寬裕程度和複雜性都會影響到組織採取戰略性人力資源措施｡許多研究表明，資源的冗餘程度（slack）會為組織採用和執行戰略性人力資源措施提供財務支持，從而導致整個人力資源體系的創新｡制度因素

根據制度理論，人力資源戰略部分是出於組織合法性的需要，即組織和關鍵決策者認為組織體現合法性的要求會影響採取戰略性人力資源管理措施的速度｡Walton（1985）發現，沒有採取法律規定的最低限度的人力資源措施的組織將會面臨生存危機，或者，如果組織挑戰合法性或是組織處於有爭議的法律地位，組織也會避免採取戰略性措施｡技術因素

組織的技術因素會持久地推動組織採納戰略性人力資源措施｡理論上講，較多採取戰略性人力資源措施的企業的技術有以下的幾種：◆需要企業特有的員工技能；◆投入產出轉換的管理與控制很困難；◆對員工的協作性要求高；◆角色與工作的界限不明晰這樣的技術要求在傳統的大規模製造企業（汽車製造）中比較少，而在高科技企業比較多（如生物技術，軟體開發）｡第三節人力資源戰略的形成模式

企業戰略的一個核心問題是戰略的形成｡戰略的形成有兩種途徑，一種是理性規劃法，另一種是循序漸進法｡根據理性規劃法，戰略就是（或至少是）在正式和理性的決策程式基礎上形成的，而根據循序漸進法，戰略的形成過程體現為高度的非正式性，是組織內外部的政策，某種程度上是機會｡戰略形成的理性規劃法

5P模式，即所謂理念，政策，方案，實踐，過程（Philosophy，Policy，Programs，Practices，Processes）｡這一模式的核心仍然是人力資源戰略應建立在組織戰略基礎上｡組織的外部環境（如經濟，市場，政治，社會文化，人口）､內部環境（如組織文化，現金流，技術）因素都會決定組織的戰略需求並改變他們形成戰略的方式｡在對上述因素分析之後，最高管理層制定全面的組織使命，明確關鍵性的目標，說明管理方案及程式，以幫助組織實現戰略目標｡這些目標､方案以及政策當然成為人力資源戰略的一部分｡

戰略形成的循序漸進法

◆戰略形成的相互作用法近年來，Taylor，Beechler，Napier（1996）運用資源依賴理論來解釋戰略形成過程中交叉作用的性質｡他們認為，相互作用的程度取決於：（1）系統——部門戰略設計的組織導向（高度集中，分權或是學習型）；（2）被公司最高管理層視為成功執行組織戰略的關鍵性的內部系統的資源交易的性質；（3）系統領導者的能力｡人力資源戰略對組織戰略的作用主要體現在：（1）系統——部門戰略的分權化導向；（2）公司最高管理層將人力資源系統當作獲得競爭優勢的主要基礎；（3）管理人力資源系統的人被視為非常有能力的｡上述的資源依賴理論是建立在交換，協商以及政治利益基礎之上的｡因此對人力資源戰略形成過程的性質和結果的預測只是在某種程度上可行的，即對那些有著共同利益的權力和獨立關係有著全面的瞭解｡◆戰略形成的決定法儘管很多實踐者贊成戰略是正式和理性的規劃過程，很多人也逐漸地接收組織決策者的理性決策更多的是遵循循序漸進的邏輯和系統化的過程｡戰略的形成過程體現為高度的非正式性，是組織內外部的政策，某種程度上是機會｡◆參考點理論

Bamberger和Fiegenbaum（1996）試圖將建立在理性規劃法基礎上的人力資源戰略形成的決定模式和循序漸進模式結合起來，他們使用戰略性考察點（StrategicReferencePoint，SRP）來描繪人力資源戰略的形成過程｡人力資源的戰略性考察點是目標或是基準點，組織決策者用來評價選擇，戰略決策｡人力資源戰略參考點理論（HRSRP）可以用三維矩陣來描述：內部能力､外部條件和時間，從這一點來看，SRP吸取理性規劃法關於經理人對於戰略的形成具有高度的控制這一觀點｡人力資源戰略參考點的選擇及趨勢

內部因素外部因素時間因素過程/方式導向成果/目標導向低（窄）外部環境高（廣）外部環境過去未來1×××2×××3×××4*×××5*×××6×××7×××8×××第四節戰略人力資源管理的模型

人力資源戰略研究的核心問題是不同的戰略類型與不同的人力資源管理方式相關，即不同的人力資源戰略｡在過去的十年裏，研究者們提出了很多人力資源戰略理想模式的框架｡有些是以理論為基礎的，有些是從實踐中總結出來的｡理論驅動模型

◆資源論模型◆員工控制論模型資源論模型

資源論的人力資源戰略模型的理論基礎是構成組織人力資源系統的員工行為、態度和關係對企業戰略的實施至關重要。該種模型認為整套的員工行為、態度和關係是組織獲得核心競爭優勢的潛在資源，模型關鍵點是如何看待人力資源，是資產還是成本｡資源論的人力資源戰略模型的第二個基本假設是組織視人力資源為資產的程度影響雇主——雇員之間的交換或交易。

在他人的研究基礎上，Baron和Krep（1999）提出人力資源戰略有三類，第一類戰略是內部勞動力市場戰略（InternalLaborMarket），簡稱為ILM戰略。ILM戰略產生的企業的組織戰略強調以下兩個人力資源目標：（1）保留組織所特有的技能；（2）最小化招聘和培訓成本。為了達到上述目標，組織執行ILM的人力資源戰略，採用發展的招聘和審核程式，強調員工的社會化，為員工發展提供大量機會，激勵員工留任，以內外報酬一致為由回避報酬壓力等等。

第二類戰略是高承諾戰略，認為員工對他們自己的工作比其雇主更有義務感，對組織外的工作機會興趣不大。該戰略的目的在於加大對員工的投入，即“人力資源管理的目的在於通過增加提供給員工的機會並從員工處獲得更多”。

第三種戰略是上述兩種的綜合。在日本的著名企業中（如NEC，Toyota，Matsui）會相對單一化地採取ILM戰略或是高承諾戰略，但是在西方企業中，更多的是兩種戰略的結合。其原因在於西方的企業將ILM戰略和高承諾戰略結合起來，即將前者的工作安全與內部人員安置措施與後者的團隊式的組織結構和成果導向的績效評估結合起來｡員工控制論模型

員工控制論的基礎是組織引導和管理員工角色績效的方式的性質｡Jackson和Schuler（1987）認為雇主選擇人力資源戰略來改變員工的角色績效，這與人力資源系統的目標是一致的。也就是說，人力資源戰略是一套建立在與企業競爭戰略一致的雇員角色績效目標基礎上的，同樣，人力資源的政策措施也是用來改變和控制員工的行為､態度以達到組織目標｡這些人力資源的政策措施因戰略不同而不同，但主要集中在五個方面：計畫，配備，評價，報酬和培訓與開發｡數據驅動模式

研究人員用很多統計的方法從管理實踐中去鑒定出有效的人力資源戰略，最常見的方法是因素分析和聚類分析。與注重理論的研究者一樣，注重數據的研究者也從戰略的目標，達成的途徑和兩者之間的邏輯聯繫入手。

Arthur（1992）是最早對人力資源戰略進行經驗分析的，他通過聚類分析分析發現，在實踐領域存在兩種人力資源戰略，成本降低戰略和員工承諾戰略｡兩種人力資源戰略在五個領域的人力資源政策和措施上有所不同：工作體系，員工關係，人員配置，培訓開發與報酬制度。

成本降低戰略的目標是“通過員工遵守規定和程式，並可量化標準制定薪酬來提高效率”，而員工承諾戰略的目標是培養一批有義務感的員工，“他們可以被信任，他們運用自己的謹慎來完成工作，用與組織目標一致的方式”。綜合模型

如果不把人力資源需求和保留（內部-外部）和組織的控制（過程-產出）當作互相獨立的相互替代的理論基礎，而是看成人力資源戰略的相互垂直的兩個方向，我們就可以把前面理論模型和數據模型結合到同一個框架中來：內部外部產出承諾自由代理過程家長式從屬類型一：高承諾人力資源戰略

該戰略較多地用於對投入轉化為產出過程沒有全面瞭解的組織，或是對轉化過程的員工行為缺乏緊密監督或評價的能力的組織｡這種情況下，雇主只能依靠員工自己去處理轉化過程中的不確定性，只能評價過程的結果｡所以只有將員工的利益與組織利益捆在一起，才會對員工有激勵作用，主要體現在：（1）員工自己斟酌如何獲得與組織目標一致的產出（Organ，1988）；（2）留在組織內，不會把有用的知識帶出去或是傳給競爭對手。為了尋求這種上下一致的共同利益，經常採用建立在內部勞動力市場（ILM）原則基礎上的雇主——雇員交換法，非常重視員工培訓與開發，內部換崗，內部就業平等。類型二：自由代理人力資源戰略

有些組織發現從外部購買專家服務比內部消除產出過程不確定性要有效的多，這種情況多出現在對高水準的專業服務有需求的組織，特別是所謂的“虛擬組織”｡組織參照外部勞動力市場規則，可以持續穩定地獲得高技能員工｡特別是如果組織需要的是替代的、高技能的員工，比起內部培養並留存，從外部市場獲得要有效得多，即所謂根據需求（on-needed）比根據隨機（on-call）更有效。對於組織應急的員工，因為他們的能力在其他員工之上，組織常使用應急報酬來吸引他們將自身利益與組織利益一致起來，以完成組織目標｡類型三：家長式人力資源戰略

組織運用內部勞動力市場原則，確保生產平穩並可獲得特定的人力資源競爭優勢，如多技能的團隊，組織要求員工某些直接的過程管理控制，接受人員和任務分配的靈活性安排，作為回報，組織給員工某些雇傭保證，如內部安置，論資排輩等｡當然，內部的勞動力市場法解決資源獲得問題會使組織的學習能力受到限制，不易採用基於過程控制的人力資源戰略。類型四：從屬人力資源戰略

對於那些高度規範的低成本的轉化過程，平穩的組織常採用此戰略，組織使用技術性定位來控制轉化過程的不確定性，要求員工按照規定行為生產｡這種情況很容易使組織將員工的效率作為主要的競爭力資源｡效率通過以下幾種方式獲得：（1）工作設計得非常單一，確保從外部勞動力市場獲得的持續穩定的供應，並且交易成本很低；（2）勞動力成本變化，根據意願制定雇員規定，能夠依靠臨時員工。第五節人力資源戰略的適應性與柔性

一、適應性和柔性的定義二、適應性與柔性的關係三、適應性､柔性與人力資源戰略管理適應性和柔性的定義很多理論從個人，群體和組織層次上提出適應性這一概念。將適應性定義為“某個組織單位的需求、目標、任務、結構與其他組織單位的需求、目標、任務、結構的結合程度”｡大多數論述中的適應性有一個前提，即如果獲得適應性，組織會有效得多。Sanchez（1995）將柔性定義為“組織對動態的競爭的環境中不同需求的反應能力”。柔性為組織提供能力來調整現有的政策對環境中不可確定的變化。柔性要求企業識別環境的變化保留足夠的創新行為，這樣就能適應變化。高度柔性的企業具有這樣一種能力，“掃描環境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉變”。適應性與柔性的關係Milliman等（1991）提出，在適應性和柔性之間有兩種關係。一種是垂直觀點，即適應性和柔性是連續體的兩個端點，他們不可能同時存在。第二種是互補觀點，認為兩者之間是相互依賴的。文中認為兩種觀點之間的差別主要在於時間參數和研究的目的。在時間參數方面，垂直觀點支持者關心與組織相關的每一個時點上發生的事，因此不可能發生同時存在適應性和柔性兩種方式；而互補觀點支持者認為兩個概念對於組織績效來說是必要的，戰略管理的挑戰就是處理變化，持續地適應企業發展和外部環境，這本身就是適應性和柔性的統一。在研究目的方面，垂直觀點更多的是描述性的，強調企業實際上是如何做的，而互補觀點更多的是提供方法，強調企業應該如何做。適應性､柔性與人力資源戰略管理

人力資源戰略管理的根本作用在於推動組織去適應競爭性環境。在穩定可以預測的環境中，組織通過官僚體制可以有效地達成目標，人力資源的技能開發只在很小範圍裏，人力資源系統也只產生小範圍的員工行為。在動態而不可預測的環境裏，組織需要採取有機的人力資源系統，推動人力資源開發廣泛的技能，能在相當廣泛的範圍內從事工作。在第一種情況下，一旦獲得適應性，柔性就變得相對次要，因為環境在很長一段時間不會改變，而今天，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應性。人力資源戰略管理就是推動組織向柔性化方向發展從而達到動態適應的一系列政策和措施。毫無疑問，戰略人力資源管理將同時促進組織的適應性和柔性。工作分析與工作設計“工作分析對於人力資源專家而言,就像鉗子對於管道修理工。工作分析作為人力資源管理基礎的地位不會動搖!”---懷勒·卡塞歐（Waynef.Cascio)第一節工作分析概述一、工作分析術語與相關內容二、工作分析的作用和地位三、工作分析的發展與我國工作分析現狀(一)工作分析的發展簡史(二)工作分析在中國(三)工作分析的發展趨勢一、工作分析術語與相關內容術語微動作（micromotion）要素(element)任務(task)責任（responsibility）職位(position)職務/工作(job)職業(occupation)工作族(family)工作分析層次圖內容1．存在原因2．做什麼3．誰來做4．工作地點5．工作時間6．服務對象7．工作程式二、工作分析的作用和地位電腦及會計記錄工作會計員簿記員出納員預算員A公司簿記員B公司簿記員C公司簿記員B公司負責任務abc的張某B公司負責任務abc的王某B公司負責任務abc的某某b、據時間卡計算員工工資a、將財務資訊輸入會計記錄c、審核分類記錄帳利用計算器將小時數乘以小時工資收集時間卡輸入全部員工收入員工經驗計算能力工作族職業職務/工作職位任務行為/工作要素員工貢獻圖3-1工作分析的層次示意圖二、工作分析的作用和地位(圖3-2)1．工作分析是預測人員需求，制定人力資源規劃的基礎2．工作分析為招聘錄用提供了標準3．工作分析的內容可以作為雇員培訓和開發的目標4．工作分析為員工績效評估確立了依據5．工作分析有助於確定員工的報酬6．工作分析有利於勞動保護工作的開展。7．工作分析促進和諧勞資關係的形成。圖3-2工作分析與人力資源其他環節工作分析培訓與開發績效評估勞動保護薪酬設計和諧勞資關係招聘人力資源規劃三、工作分析的發展與我國工作分析現狀（一）工作分析的發展簡史西元前5世紀的蘇格拉底：理想國，關注要做的工作，由誰做。丹尼斯·狄德羅：對《百科全書》編寫工作加以組織，實際上是歷史上第一次大規模的工作分析19世紀，工作分析才進入實質性階段現時代，工作分析的理論和方法有了長足進展（二）工作分析在中國1、存在問題重視不夠、形式化，特別是中小企業不適合自身，收效甚微2、適合的才是最好的審視自身條件，選擇適合的工作分析方法理論和實踐工作者共同努力開發本土工作分析方法和技術(三)工作分析的發展趨勢

工作分析對人力資源其他實踐活動具有重要作用，但當前也面臨巨大挑戰，如有些學者批判固定的工作說明書束縛了人和工作的靈活性。為應對這些挑戰，未來的工作分析應該是戰略導向的。具體地說，工作分析有如下發展趨勢1、工作分析團隊化團隊化以群體協作優勢獲得組織高效率，要將工作的團隊導向在工作描述中體現出來。團隊中工作成員的動力主要源於工作本身，應設計合理的工作方式使隊員體會到工作的價值和意義。2、人際關係分析加強傳統的或者現在的大部分工作分析實踐是工作導向的分析，缺少人際關係傾向的分析。在人際關係越來越重要的今天，人際關係分析很有必要，人際關係分析可以通過兩方面描述：人格特質和人際關係能力。3、適應性拓展未來企業中，經營者、管理者、專家人員、一般員工之間的界限越來越模糊，工作任務也要時常發生變化，工作分析必須不斷變化以適應環境。組織應該在更大的範圍內確定一些基本指導方針，確定員工應具備的素質。4、工作分析在人力資源管理中的基礎地位繼續加強第二節工作分析的過程和方法工作分析過程中的基本原則：1．重在分析，而不是將工作內容羅列到工作說明書中。2．工作分析的對象是職位，而非任職者，應做到對工作的客觀、公正分析。3．描述事實而不是工作分析人員的主觀推斷。只有在具體實施中重視以上三個基本原則，才可能使得工作分析的結果客觀、有效、有價值。本節內容概要——一、工作分析的準備與設計二、工作資訊的收集三、資訊分析與綜合四、結果表達五、工作分析的運用與控制一、工作分析的準備與設計（一）工作分析的準備（1）明確工作分析的總目標、總任務（2）設計調查方案（3）搞好職工對工作分析的接納工作（4）學習掌握職務調查、分析的具體實施步驟和方法（二）工作分析的設計（1）選擇資訊來源：工作執行者、管理監督者、顧客、工作分析人員等；（2）選擇工作分析人員：具有一定的經驗與學歷，獨立性；（3）選擇收集資訊的方法和系統：由工作分析的目的決定。

二、工作資訊的收集（一）二手資料收集1．組織現有的資料（1）組織結構圖（2）部門職能說明書（3）組織中現有的工作說明資料2．職業分類標準《職業分類大典》（二）一手資料收集工作資訊收集通常採用下麵幾種方法：工作實踐、典型事例法、觀察法、座談法、寫實法等幾種——一手資料收集方法1．工作實踐工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關工作要求的第一手資料。2．典型事例法對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。3．觀察法通過對特定對象的觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程式、目的等資訊記錄下來，最後把取得的職務資訊歸納整理為適用的文字資料。4．座談法通過工作分析者與工作執行者面對面的談話來收集資訊資料的方法。5．寫實法通過結構化的問卷來收集資訊，最常見的就是職務調查表法。它是根據工作分析的目的、內容等所編寫的結構性調查表，由工作執行者填寫後回收整理，提取出大量資訊，一般包括以下基本調查專案——職務調查表（1）基本資料，如姓名、職稱、現任職務、薪資、任職時間等；（2）工作時間要求，包括正常工作時間、休息時間、加班時間、出差情況、時間均衡情況；（3）工作調查內容；（4）工作責任調查；（5）任職者所需知識技能調查；（6）工作的勞動強度調查；（7）工作環境調查。職務調查表的調查專案可根據工作分析的目的加以調整，變化。職務調查表的優點在於費用低、速度快，可在工作之餘填寫，調查內容廣泛；可用於多種用途的工作分析。缺點在於被調查者主觀態度對調查結果的干擾性較大。

三、資訊分析與綜合（一）工作名稱分析工作名稱標準化、準確、美化

（二）工作規範分析全面認識工作整體，包括工作任務分析、工作責任分析、工作關係分析、勞動強度分析

（三）工作環境分析內容工作物理環境、工作安全環境、社會環境（四）工作執行人員必備條件分析必備知識分析、必備經驗分析、必備操作能力分析、必備的心理素質分析

四、結果表達——工作說明書（一）工作說明書的內容1．基本資料：職務名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水準、所轄人員、定員人數、工作性質。2．工作描述：工作概要、工作活動內容、工作職責、工作結果、工作關係、工作人員運用的設備和資訊說明。3.任職資格說明：所需最低學歷、培訓的內容和時間、從事本職工作以及相關工作的年限和經驗、一般能力、興趣愛好、個性特徵、職位所需的性別、年齡規定(注意法律)、體能要求、其他特殊要求。4.工作環境:工作場所、工作環境的危險性說明、職業病、工作時間要求、工作的均衡性、工作環境的舒適程度等（二）工作說明書的編制範例見表3-1，3-2，3-3最佳實踐：托馬羅電子公司“靈活”地運用工作描述五、工作分析的運用與控制為了促進工作分析結果的最大利用，就必須有這兩方面的具體活動：1．製作各種具體應用的檔，如考核標準、培訓內容。2．培訓工作分析的使用者，增強管理活動的科學性和規範性。第三節工作設計一、工作設計的內容與要求二、工作設計需要考慮的因素三、工作設計的相關理論與類型四、工作設計方法一、工作設計的內容與要求（一）工作設計的內容1．工作內容：確定工作的一般性質2．工作職能：指每件工作的基本要求和方法3．工作關係：個人在工作中所發生的人與人的關係4．工作結果：工作的成績與效果的高低，包括工作績效和工作者的反應5．工作結果的回饋。主要指工作本身的直接回饋和來自別人對所做工作的間接回饋。（二）工作設計的要求1．全部職務的集合通過工作設計應能順利地完成組織的總任務，即組織運行所需的每一件工作都落實到工作規範中去;2．全部職務所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現，即組織運行所要達到的每一工作結果，組織內每一項資產的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責，不能出現責任空擋的情況;3．職務分工應有助於發揮人的能力，提高組織效率。這就要求工作設計全面權衡經濟原則和社會原則，找到一個最佳的結合點並保證每個人有效地工作和積極性的發揮;4．每個職務規定的任務、責任可以由當時資源條件決定適當人選，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。二、工作設計需要考慮的因素（一）組織因素專業化、工作流程及工作習慣

（二）環境因素人力資源和社會期望

（三）行為因素自主權、多樣性、任務一體化、任務意義、回饋以上三大因素之間往往是有矛盾的，因此必須進行權衡，確保工作設計的有效性。三、工作設計的相關理論及類型(一)相關理論科學管理理論——泰羅的科學管理方法工業心理學理論社會技術系統理論人際關係運動——霍桑實驗工作特徵模型方法(二)工作設計的基本分類根據強調重點不同以及各學科領域的發展，工作設計主要分為四種類型，如圖3-5：

工作設計效率型工作設計法知覺運動性工作設計法激勵性工作設計法生物型工作設計法1．效率型工作設計法強調用可以實現效率最大化的簡單的方式來構建工作，強調任務的專門化、簡單化和重複性。

2．激勵型工作設計法強調尋求可能對員工的心理價值和激勵潛力產生影響的那些工作特徵，與此對應，將員工滿意度、內在激勵、出勤率等行為變數看作工作設計的重要結果。

3．生物型工作設計法源於人類工程學(Ergonomics)。它主要關注員工個體特徵與物理工作環境之間的交互介面，促進人——機——環境相互協調，將工人緊張程度降到最低。

4．知覺運動型工作設計法是基於人的心理能力和心理局限而採取的工作設計方法。該設計是要通過採取一定的方法降低工作對資訊加工的要求來改善工作的安全性、可靠性和使用者反應，確保工作沒有超出員工的心理能力和局限。

最佳實踐：豐田汽車公司工作設計四、工作設計方法(一)工作專業化通過動作和時間研究，把工作分解為許多很小的單一化、標準化和專業化的操作內容及操作程式，並對工人進行培訓和激勵，使工作保持高效率。該方法對工人的技術要求低，可以節省大量的培訓費用，降低生產成本，加強了管理者對工人生產的產品數量和品質的控制。

不足：只強調工作任務的完成，而不考慮工人對這種方法的反應，因而專業化所帶來的高效率往往會因工人對重複單一的工作不滿與厭惡所造成的缺勤、離職所抵消。(二)工作輪換

定期地將工人從一種工作崗位換到另一種工作崗位，同時必須保證工作流程不受損失，會使員工具有更強的適應能力，對工作的挑戰性以及在一個新職務上產生的新鮮感，能夠激勵員工做出更大的努力。

不足：輪換後的員工長期在幾種常規的簡單的工作之間重複交替工作，最終還是會感到單調與厭煩，但不容忽視的是此種工作設計方法給員工提供了發展技術和一個較全面地觀察和瞭解整個生產過程的機會。(三)工作擴大化通過增加職務的工作內容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。工作擴大化一般是指橫向任務多樣性。通過職務擴大化可提高產品品質，降低勞務成本，提高工人滿意程度，改善整個工作效率，生產管理也變得更加靈活。

不足：沒有從根本上真正解決工人不滿的緣由，所以要真正通過工作設計解決員工的不滿與厭煩，還必須應用現代的工作設計方法。(四)現代的工作設計方法1.工作豐富化(JobEnrichment)——縱向的擴大工作範圍。實現工作豐富化的6個條件（1）責任：增加操作者生產的責任，而且使他們有責任控制產品品質，並保持生產的計劃性、連續性和節奏性。（2）決策：給工作者更多的工作自主權，以提高他們自己在工作中的權威性和自主性。（3）回饋：把工作者所做的工作成績和效果數據及時直接地回饋給本人。（4）考核：根據工作者達到工作目標的程式，給操作者以獎勵和報酬；（5）培訓：通過培訓、學習等方式使員工掌握更多的生產技能；（6）成就。通過提高工作者的責任心和決策的自主權，培養員工對所承擔工作的成就感。最佳實踐：工作豐富化的效果2.工作特徵的再設計充分考慮個人存在的差異性，區別地對待各類人，以不同的要求把員工安排在適合於他們獨特需求、技術、能力的環境中去。基本條件是：（1）組織能夠使員工獲得高層次需求滿足的條件和心理狀態。（2）工作設計的範圍直接影響工作者需求的滿足程度和工作成果。（3）成長需求的存在以及在工作範圍、工作成績上起到重要的調節作用。本章小結人力資源規劃“人力資源管理做得好與壞，關鍵在於有沒有長遠規劃，是否密切跟蹤並自我調整。”

——Emerson亞太區人力資源副總裁ColleenLaw)一、人力資源規劃的含義及其作用

1、人力資源規劃的含義企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預測，並通過人力資源管理使之平衡的過程。

2、人力資源規劃的作用(1)人力資源規劃是企業發展戰略總規劃的核心要件。

(2)人力資源規劃是企業進行各項人力資源管理決策的基礎，確保了企業發展中人力資源的需求。

(3)人力資源規劃可以降低企業的人力資源成本，提高人力資源的利用效率。

最佳實踐：HR管理關鍵在於長遠規劃二、人力資源規劃的分類及內容(一)人力資源規劃的分類按期限：有長、中、短期之分，短期規劃通常是一年的規劃，中期規劃一般三至五年，長期規劃而在五年以上。

按範圍：人力資源的總體規劃和人力資源的專項業務計畫

(二)人力資源規劃的內容人力資源規劃中所涉及的專項業務計畫主要包括人員補充計畫、人員使用計畫、提升計畫、教育培訓計畫、薪資計畫、退休計畫、勞資關係計畫等等。專項業務計畫是總體規劃的展開和具體化，以保證企業人力資源總體規劃目標的實現。各項人力資源規劃所涉及的大致內容可參見表4-1

三、人力資源規劃制定的原則

1.充分考慮內部、外部環境的變化

2.目標性原則3.兼顧原則四、人力資源規劃的過程(圖4-1

)

1．分析與研究企業的經營戰略，確定企業經營戰略對人力資源的要求及其變化趨勢。

2．研究企業經營環境及其變化。

3．摸清企業現有的人力資源狀況，即對企業的內部人力資源環境進行掃描。

4．對企業的人力資源需求與供給進行預測。5．制定人力資源開發與管理的總計劃與各專項業務計畫。

6．對人力資源計畫的執行過程進行監督、分析與評價。

最佳實踐：AT&T人力資源規劃的核心：關注高層管理者的素質模型圖4-1人力資源規劃程式

人力資源供、求預測各類人力資源需求、企業內部人力資源供給、外部供給、供求差異預測計畫及平衡總計劃、各項業務計畫的銜接平衡計畫的評價、調整執行中的監督、分析經營環境經濟、人口、交通、文化教育、法律、勞動力市場等。組織戰略與環境企業目標、產品組合、經營環境，財務和利潤目標、組織結構、企業文化等。人力資源現狀人員素質結構、人員數量、成本、分佈、流動比率、員工價值觀及潛力狀況等。第二節人力資源的存量分析

一、工作流分析二、崗位配置分析三、冗員分析四、素質分析一、工作流分析企業的生產經營活動是一個相互聯繫、相互依賴、前後銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應。

如圖4-2

左圖中，假設某項活動由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由圖可見，企業的人力資源配置不合理，只有A、D兩個工序的人員是滿負荷工作的，因而整個活動的成果也就由這兩道工序所決定。B、C、E三道工序的人員就存在工作等待，其陰影部分就表現為人員的冗餘。

二、崗位配置分析對崗位及其人員進行分類，用矩陣表列出企業現有人力的資源和使用情況，從中可以分析企業的人力資源的實際使用狀況和使用效果。如表4-2所示，W1代表非熟練工，W2代表熟練工，W3代表技工，C代表職員，T代表工程技術人員，S代表專業管理人員，M為管理人員。從表中可知，該企業存在著較為嚴重的人力資源浪費現象，有28名熟練工在做非熟練工的工作，8名技工在做熟練工作的，工程技術人員中，2人在做熟練工的工作，8人在做技工的工作，還有5名專業管理人員處於待崗狀態。三、冗員分析企業的冗員=全部職工－實際需要－合理儲備。冗員分析不只是確定企業冗員人數的多少，而是要分析冗員的具體構成和具體情況，以便於制定切實可行的冗員利用與處理方案。兩大冗員：素質與工作不相適應的人員，包括老弱病殘人員，知識技能不足的人員，思想覺悟不合格的人員；是素質與工作適應但超過實際需要的富餘人員，包括只願幹本職工作和希望調換工作的人員。四、素質分析指企業成員所具有的對企業生產力有直接和顯著影響並具有相對穩定性的品質特性。人力資源的素質分析可以從以下幾方面進行：

個人的思想覺悟和企業的群體文化可以通過社會心理調查及員工的績效數據加以分析

員工的知識技能水準知識水準—文化知識、專業知識和工作經驗技能水準—智能、操作技能、表達能力及管理技能群體的知識及技能結構年齡結構、專業技能結構、知識技能層次結構員工隊伍的整體素質評價標準：企業員工對其崗位的適應性——適職率=等於素質適應崗位職務要求的員工人數÷企業的全部員工人數。第三節人力資源供需預測與綜合平衡

一、人力資源需求預測理論上的四個步驟：（1）預測企業未來生產經營狀況（2）根據對未來生產經營狀況的預計，測算各職能工作活動的總量（3）確定各職能及各職能內部不同層次類別人員的工作負荷（4）根據各類職能的活動內容和活動量及工作人員的工作負荷，推算出各職能及各職能中不同層次上對各類人員的需求量。實踐中使用的需求預測方法：(1)經驗預測法：根據過去的經驗來預測未來的人力資源需求總量及需求結構。一些企業用這種方法預測未來一段時期內人力資源需求。(2)上級估算法：先由企業各職能部門的基層管理人員根據本部門在未來時期業務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經過層層上報，最後由最高管理層作出人力資源的需求總量預測。(3)替換單法：通過職位空缺來預測人力資源需求。職位空缺主要是因為離職、辭退、晉升或業務擴大產生的。通過替換單，可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到在職者由於年齡和晉升可能性將要產生的職位空缺，以採取相應的辦法來彌補空缺。(4)德爾菲法：專家預測法，一般適合於長期預測。專家可以是企業中職位的員工，也可以是外部的專業人士。他們的專家身份的取得完全取決於他們對影響組織人力資源因素的熟悉程度。(5)模型推斷法：多因素模型，比較複雜，這裏主要介紹以產出水準為引數的單因素模型及其簡單變形。固定其他因素，企業人力資源需求與企業的產出水準成正比關係：Mt＝M0·Yt／Y0Mt：要預測的未來t時刻的人員需求量；Yt

：未來t時刻的產出水準；M0:目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數量的基礎上，根據現有人員使用的合理性進行調整而得出的數字；Y0：目前的產出水準。二、人力資源供給預測1．企業內部人力資源供給預測（1）人員核查法：通過對企業現有人力資源的數量、品質、結構和在各職位上的分佈狀態進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。（2）替換單法：最早用於人力資源供給預測，後來也應用於需求預測。這種方法通常用於管理職位的供給預測。在替換單中，要給出職位名稱、現任員工姓名、年齡、預計的提升時間以及可能的替換候選人及其提升時間預期。（3）馬爾科夫模型法：用於預測具有等時間間隔的時刻點上各類人員的分佈狀況。在具體運用中，假設給定時期轉移率一定。在給定各類人員起始人數、轉移率和未來補充人數的條件下，就可以確定出各類人員的未來分佈狀況，做出人員供給的預測。2．企業外部人力資源供給預測影響企業外部人力資源籌措的因素很多，企業外部人力資源預測就是要根據這些影響因素，預測企業未來可供利用的外部人力資源狀況，如圖圖4-4外部人力資源預測模型人口背景體制背景大中專畢業生技、職校畢業生，復員、轉業軍人，待業人員、流動人口國家就業政策學生就業政策用人單位競爭就業心理，其他可利用人力資源最佳實踐：飛利浦公司的人力資源供給預測三、人力資源供需綜合平衡1．人力供給與人力需求的平衡供需不平衡三種類型：人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結構性失衡

2．專項人力資源計畫間的平衡人員補充計畫、培訓計畫、使用計畫、晉升計畫、薪資計畫等之間的平衡3．組織需要與個人需要的平衡企業強調組織的功能和組織的效率，企業員工則注重個人的物質需求和精神需求的滿足。解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。

局限原因預測的準確性

環境的複雜性和未來的不確定性增大預測難度

知識水準限制

規劃負責，要求預測者能夠做出正確判斷規劃代價高昂

資訊的獲取要花費較多的人力、物力和財力

限制其他選擇

人力資源規劃可能減少了尋求規劃之外一系列不同選擇的主動性

內部抵制

新體系改變企業不同群體之間的利益分配關係

四、人力資源規劃的評價和發展趨勢1．對人力資源規劃的評價科學的人力資源規劃來為戰略目標的實現提供保障局限性：2．人力資源規劃的發展趨勢（1）人力資源規劃更適合於公司的簡練而較短期的戰略規劃；（2）更注意關鍵性的環節，以確保人力資源規劃的實用性和相關性；（3）更注意特殊環節上的數據分析，更加明確地限定人力資源規劃的範圍；（4）更重視將長期的人力資源規劃中的關鍵環節轉化為行動計畫。

第四節人力資源規劃的編制與應用

一、人力資源規劃的分解二、企業人力資源規劃編制的程式三、企業人力資源規劃的實施

四、企業人力資源規劃的評價一、人力資源規劃的分解（1）戰略規劃根據企業內部的經營方向和經營目標考慮，考慮外部的社會和法律環境對人力資源的影響，制定一套一般為兩年以上的規劃方案。（2）戰術規劃根據企業未來面臨的外部人力資源供求預測以及由於發展而對人力資源需求量的預測，進而制定的具體方案。主要包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策和組織變革等。二、企業人力資源規劃編制的程式（1）成立人力資源規劃編制的小組

（2）進行環境評估，設定目標與戰略

（3）搜集各方面的資訊，並進行綜合分析。（4）擬定方案（5）報請批准三、企業人力資源規劃的實施1、執行在執行過程中要注意：實施前做好充分準備工作；嚴格按照計畫執行，不折不扣；保證全力以赴。2、檢查這是必不可少的一步，如果忽略就會使人力資源具體業務規劃流於形式，缺少實施的必要壓力。檢查一般最好由實施者的上級執行，避免實施者本人或下級執行。3、回饋要保證回饋的真實性，以便進行人力資源規劃的修正。回饋可以由實施者進行，也可以由檢察者進行，也可以是兩者同時進行。4、修正企業所處的內外環境不是一成不變的，同時規劃的制定也不可能完全正確，因此，要根據回饋的資訊，及時對原計畫進行修正。四、企業人力資源規劃的評價1、評價時要注意以下問題：（1）人力資源規劃者熟悉人力資源工作的程度以及對它們的重視程度，人力資源規劃者對人力資源工作越熟悉、越重視，其制定的人力資源規劃就越合理。（2）處理好人力資源規劃者與提供數據和使用人力資源規劃的人事、財務部門及各業務部門經理的工作關係。（3）掌握好與有關部門進行資訊交流的難易程度。（4）考察決策者對人力資源規劃中提出的預測結果、行動方案與建議的重視和利用程度。（5）關注人力資源規劃在企業高層管理者心目中的價值。（6）應該達到五項基本標準：客觀性、一致性、協調性、可行性、及有利性。2、將執行的結果與預期目標相比較

（1）人力資源實際招聘數量與預測的人力資源淨需求量相比較；（2）實際的勞動生產率與建立的目標相比較；（3）人員流動率的實際水準與預測值相比較；（4）人力資源規劃時間的實施結果與預期目標相比較；（5）實際執行的行動方案與規劃方案相比較；（6）規劃實施的實際成本與預算相比較；（7）人力資源規劃的成本與收益相比較。上述專案之間的差距越小，表明人力資源規劃越合理，越有利於企業戰略目標的實現。本章小結

招聘與挑選第一節招聘的原則和程式

招聘是指通過多種方法，把具有一定能力、技巧和其他特性的申請人吸引到企業組織空缺崗位上的過程。它由兩個相對獨立的過程組成，一是招募二是篩選。招募主要是以宣傳來擴大影響，達到吸引人應徵的目的；而篩選則是使用各種選擇方法和技術挑選合格員工的過程。招聘與其它人力資源管理活動

◆

工作分析◆

薪酬與福利管理◆

人力資源培訓與開發◆

績效評估◆

人力資源規劃招聘的程式組建招聘團隊確定招聘管道制定招聘簡章發佈招聘資訊申請表/履歷表填寫與審查初步面試正式測試診斷面試體檢背景調查聘用決策招聘的原則◆

公平原則◆

競爭原則◆

平等原則◆

全面原則◆擇優原則◆

級能原則第二節招募

在現代企業中，人力資源管理已經越來越依賴於全體經理。每個管理者都有其主管的部門的人力資源決策權。

1、人力資源管理部門在招聘方面的責任：通過招聘滿足企業或者公司作為一個整體對人力資源的需求。

2、其他部門經理在招聘方面的責任：提出增補雇員、審閱申請表、與應聘者免談、培訓員工、幫助上層管理人員制定職業生涯發展計畫，等等。招聘與選拔在直線和職能部門之間的職責劃分

部門主管人員（直線人員）的活動人力資源管理專業人員的活動招聘與選拔職責列出特定工作崗位的職責要求，以便協助進行工作分析向人力資源管理人員解釋對未來雇員的要求以及所要雇用的人員類型描述出工作對人員素質的要求，以便人力資源管理人員能夠設計出適當的甄選和測試方案同候選人進行面談，做出最後的甄選決策在部門主管人員所提供資料的基礎上編寫工作描述和工作說明書制定出雇員晉升人事計畫開發潛在合格求職者來源並開展招聘活動，力爭為組織聚集到一批高質量的求職者對候選人進行初步面談、篩選，然後將可用者推薦給部門主管人員去考慮招聘管道的選擇◆

內部招聘內部招聘可以通過四種途徑來進行，即內部提升、調動、工作輪換和返聘。◆

外部招聘

包括通過人才仲介機構、校園招聘、招聘會、互聯網招聘，以及自薦或通過員工推薦等。內部招聘與外部招聘的對比

利弊內部招聘可更準確地判斷員工能力降低招募的風險和成本，成功的概率高可提高被提升者的士氣，調動員工的工作積極性，充分利用內部資源易出現思維和行為定勢，缺乏創新性，使組織喪失活力；未被提升的人可能士氣低落；易引起內部爭鬥或“近親繁殖”選擇範圍有限，組織中最適合的未必是職位最合適的外部招聘新鮮血液有助於拓寬企業視野方便快捷，且培訓費用少在某種程度上可平息和緩和內部競爭者之間的緊張關係可能引來窺探者可能未選到適應該職務或企業需要的人影響內部未被選拔的申請者的士氣新員工需要較長的“調整適應期”招聘簡章的制定

招聘簡章是企業組織招聘工作的依據，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣傳大綱。一份完整的招聘簡章一般需要包括：（1）招工單位概況；（2）工種或專業介紹；（3）招工名額、對象、條件和地區範圍；（4）報名時間、地點、證件、費用；（5）測試時間、地點；（6）試用期、合同期以及錄取後的各種待遇。注意事項◆

對於工作職位的條件和待遇，無論是好的方面還是不利的方面，都應對應聘者作真實的介紹。◆語言必須簡潔清楚，另外，還要留有餘地，使應聘的人數比所需求的人數多一些。招聘資訊的發佈

制定好招聘簡章，下一步就是向可能應聘的人群傳遞組織將要招人的資訊。選擇招聘資訊的發佈管道時須考慮以下因素：

◆成本

◆覆蓋面

◆及時性

◆針對性

第三節篩選

篩選是從合格的應聘者中選擇能勝任組織工作職位的人員的過程。◆申請表的審查◆履歷表的審查

總之，篩選的目的是要把個人履歷所反映的申請者概況與工作有關的要求進行比較，因而應把注意力集中在與工作有關的事件上，而且要保持清醒的頭腦，不為別出心裁的求職信和“光彩照人”的履歷所迷惑。初步面試

初步面試將確定申請者的技能、能力、工作偏好是否與組織內的職位空缺相匹配，並向申請者解釋職位空缺及其申請要求，以及回答申請者對職位空缺或雇主的任何問題。初步面試一般在申請者完成了申請表後進行，它一般是由人力資源部門的專家與申請者進行簡短的、初步的會談。初步面試排除出不合要求或不感興趣的申請者。正式測試

測試是通過觀察人的少數具有代表性的行為，依據一定的原則或通過數量分析，對貫穿於人的行為活動中的能力、個性、動機等心理特徵進行分析推論的過程。測驗種類

分類標準類型注釋

測驗內容成就測驗

測量個體經過某種正式教育或訓練後對知識和技能掌握的程度能力傾向測驗

測量某種行為可能達到的水準，側重於學習的潛能。人格測驗

測量性格、興趣、態度、品德、信念等方面的個性心理特徵。

測驗目的描述性測驗

描述個體或團體的某種心理特徵的狀況診斷性測驗

常與具體學習內容相連，強調特定課程或教育培訓所針對的技能，可以指出被測驗者在各種技能上的優勢與不足，但不能解釋原因。預測性測驗

用來預測個體將來的表現和所能達到的水準。針對較長一段時間後的行為表現或水準

測驗要求最高行為測驗

有正確答案，盡可能作出最好的回答典型行為測驗

無正確答案，按通常的習慣方式做反應

測驗的性質構造性測驗

所呈現的刺激和受測者的任務是明確的投射性測驗

刺激沒有明確意義，問題模糊，受試者對問題的反應也無明確規定測試的可靠性和有效性

可靠性（信度），指測量結果能代表被試者一致、穩定的行為表現的程度，也就是說，被試者在接受測量時因為自身之外的原因而產生的測量誤差應該盡可能的小。

有效性（效度），指所測量的特性，與要測量的特性是一致程度。有效性可從多個角度進行區分，如（1）內容的有效性，即測試的內容要能夠真實、可靠地反映出應聘者的水準，與未來的工作或準備接受的訓練有相關性，與社會綜合能力，諸如工作適應能力、分析能力，操作能力和組織能力有相關性。這在專業測試中尤為突出。（2）標準的有效性，即測試的成績是否與工作能力呈正相關的關係。

有效性是測試的最重要的特性。為了搞好招聘工作．應該儘量提高心理測驗的效度。為此，可以從兩個方面努力：一是要設計和應用心理測驗時，努力提高其信度。即提高測得分數的穩定性、重複性和可靠性。信度係數是衡量信度大小的尺度，為了提高信度係數，心理測驗題目的設計應客觀、科學，並且容易為應試人取得共同的理解（因此應考慮不同的民族和社會因素、文化因素的影響），並且在測驗過程中保持規範化、標準化的氛圍。二是要搞好招聘宣傳。擴大應聘者隊伍，減少錄取率。錄取率指計畫錄用人數與實際應聘人數之比，它是影響測驗效度的第二個重要因素。如果錄取率為1OO％．心理測驗自然用處不大。若錄取率為1％，用心理測驗擇優錄用的員工，未來平均工作成績偏好的可能性就比較大。診斷性面試

診斷性面試是招聘人員通過與應試者交談，或讓應試者實際操作，對應試者的能力作當場的測驗和斷定的測試方式，它可比較全面地考核應試者各方面的素質。

面試類型◆按面試內容設計的側重點，可分為情景式、行為描述式和綜合式。◆按結構化程度，面試可分為結構化面試、半結構化面試和非結構化面試。

◆按目的不同，面試可分為壓力型面試和鑒定性面試。

◆情景式面試提供一種情景，觀察面試者在其中的反應。這種面試關注被面試者與未來行為相關的意向或傾向，而非過去的行為；◆行為描述式面試採用一種專門設計的問題來瞭解求職者過去在特定情景下行為的結構化面試方法。這種方法能避免對求職者個性作出評價，避免了假設的和自我評價的問題，並可根據被試的行為形成問題；◆綜合式面試具有前兩種的特點，且是結構化的，內容重要集中在與工作崗位有關的知識、技能、能力等個性心理特徵。

◆結構化面試由一系列連續向申請者提出的與工作有關的問題構成，包括情景問題、工作知識問題、工作樣本模擬問題和關鍵工作內容模擬問題以及工資要求問題等五類。◆半結構化面試對構成要素中有的內容作統一要求，有的則不；◆非結構化面試對面試構成要素不做任何具體規定的面試，由面試者提出探索性的、無限制的問題；

◆壓力型面試是將被面試者置於一種不舒適的環境中以考察他對壓力的承受能力。目的是鑒別那些敏感的人，特別不能忍受壓力的人和特別能忍受壓力的人。◆鑒定性面試主要是上級主管和同事對被面試者的工作績效所進行的評定。

面試評價方法

內容評價法問答評價法定義按面試重點內容要求打分，不是每提問一個問題就打一次分。評委依據各自對每位被試人回答問題情況獨立觀察、分析和判斷將擬定的所有題目按順序編號，主試者以順序提問；每答完一題，即為此打分優點互不干涉，精力集中，不受權威或領導意志的影響，比較客觀可使評分工作簡便直觀，不需進行轉換分析缺點難以避免個別人打“人情分”對被試人的基本素質判斷不明顯，方法不夠規範，尤其是技術性問題；考察內容不易全面，有些問題很難用“問題”形式提出影響面試效果的因素

通常，影響面試結果準確性的因素可歸結為：面試缺少整體結構；不明確面試的目的及自己所要扮演的角色；過分相信或依賴自己的直覺或超自然的“洞察”人的能力；對合格者應具備的條件界定不清；所問問題缺乏與工作的相關度；缺乏追問技巧；以及為各種偏見所左右。其中，可能的偏見包括時間序列效應：先入為主效應；近因效應；反差效應；暈輪效應；過分注重消極資訊或對消極消息過度敏感；面試官與申請者的相似性；對儀容儀錶的偏好；投射效應；歸因偏差；定勢效應；關係效應；誘導效應；集中趨勢效應等。面試的有效實施◆面試前的準備工作◆面試問題的設定◆面談氣氛和麵談過程的控制

清除所招聘職位的資格條件、崗位責任和工作要求，並抓出最主要的條件和要求，作為面試考核重心。同時，也應該詳細查閱應試者的書面材料，作初步的預測分析和推理，對應試人有一個大致的瞭解，從而明確面試要進一步瞭解的主要問題，列出表格並留有答案待填。

面試過程中經常使用的問題

一般性問題◆你的優點和缺點分別是什麼？◆你為什麼要離開上一家公司？◆我們為什麼要雇傭你？◆工作中對於你來說最重要的是什麼？◆你有什麼問題要問我？

解決問題◆你在工作中曾有過的最具創意的點子是什麼？◆請描述你曾經面對的一個難題，以及你是如何解決的。◆最適合你的解決問題的方法是什麼？◆請描述你的一次失敗的銷售經曆，並說明原因。

動機方面◆你做了哪些事情來說顯示你的主動性？◆你達到了哪些工作目標？◆你如何衡量成功？◆對於你來說，什麼樣的獎勵最有價值？◆什麼樣的工作可以令你興奮？

與人合作方面◆你喜歡與什麼樣的人一起工作？◆請告訴我你與同事間的一次沖突，你是如何解決的？◆請描述你的管理風格。◆別人是如何評價你的？◆哪三個詞語可以描述你？

品質方面◆告訴我你的一次不誠實的表現。◆如果你被要求去做一些不道德的事情，你會如何反應？◆如果你發現你的合作夥伴不誠實，你會怎麼做？◆你最近一次的違規行為發生在什麼時候？◆如果我打電話給你的前任雇主，你認為他會任何評價你？

面談一開始應表示出熱情友好、平等尊重的態度，減輕應試者的心理壓力；提問應要把握住主題，著重瞭解工作所需的那些知識、技術、能力和其他特點，談話既要活躍，又不要離題；應使用自由回答式的問題，讓應試者充分表達自己的觀點，顯示自己的專長和才華。主試人可作些啟發引導的發言，但要少而精，儘量不要中途打斷應試人的發言；除了傾聽以外，主試人也要隨時觀察應試者面部表情和一些細微的動作，瞭解其心理變化；作好記錄是面試過程中的重要環節，記錄應試者談話要點，以及某些情緒與動作的特殊表現，這樣可以有助於提高面試的準確性、客觀性，為後面的評價提供可靠依據。背景調查

◆方式：索要證明信或推薦信以及實地調查◆類型：（1）證明人核實，指與熟悉申請者工作歷史的人交談，並詢問一些側重於獲得與工作有關的資訊的問題；（2）憑證核實，核查各種證書、證件等的真實性。（3）培訓核實，指對申請者的優點和缺點進行調查瞭解，以確定是否需要對其進行有關培訓，最好的做法是直接詢問申請者的主管。

第四節錄用◆選擇適當的測驗分數合成方法◆確定錄用標準◆留有備選人員名單◆體檢

人力資源管理概述1.1知識社會的來臨1.2人力資源概述1.3人力資本理論1.4為什麼是人力資源管理1.5什麼是人力資源管理1.6人力資源管理者的角色及其任職資格2024-2-51321.1知識社會的來臨知識社會中的知識工作者“在20世紀，管理最重要的、事實上真正獨特的貢獻是製造業手工工人生產率50倍的提高。在21世紀，管理需要作出的最重要的貢獻，同樣地是增進知識工作與知識工作者的生產率。20世紀一個公司最寶貴的資產是它的生產設備。21世紀不論是企業機構還是非企業機構，它的最寶貴的資產是它的知識工作者和他們的生產率。”知識社會中的管理問題萊斯特·瑟羅《資本主義的未來》威哈拉爾《新管理》德魯克2024-2-51331.2人力資源概述

1.2.1人力資源的含義人力資源(HumanResource)是指一定範圍內的人口中具有勞動力的人的總和，是能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。它是包括在人體內的一種生產能力，一種表現在勞動者身上並以勞動者的數量和品質來表示的資源。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區為單位進行劃分和計量的，在微觀意義上的概念則是以部門的企、事業單位進行劃分和計量的。人力資源基本要點人力資源&人口資源2024-2-51341.2人力資源概述1.2.2人力資源的特徵主觀能動性。人不同於自然的其他生物的根本標誌之一是因為人具有主觀能動性，能夠積極主動地、有目的地、有意識地認識世界和改造世界。人力資源開發和管理研究不僅要研究人力資源的數量、品質，更要研究怎樣發揮人的積極性問題。兩重性。人既是生產者，又是消費者；即是生產的承擔者，又是生產物的享受者。一切生產最終都是為了人的福利和幸福。人力資源的兩重性，要求我們即要重視對人口數量的控制，更要重視人力的開發和人才的培養。充分地利用、開發現有的人力資源，將會產生很大的社會經濟效益。時效性。人力資源的形成、開發和利用都要受到時間方面的限制。從個體角度來看，作為生物有機體的人，有其生命的週期；從社會角度來看，人才的培養和使用也有培訓期、成長期、成熟期和老化期。因此，人力資源開發必須尊重其內在的規律性，使得人力資源的形成、開發、分配和使用處在於一種動態的平衡之中。智力性。人不僅具有主觀能動性,而且還是科學文化的載體，這是人區別於其他資源的又一特性。可再生性。人力資源的可再生性基於人口的再生產和勞動力的再生產，通過各個體不斷替換更新和勞動力消耗→勞動力生產→勞動力再次消耗→勞動力再次生產的過程得以實現。社會性。人是構成人類社會活動的基本前提，人力資源從根本上說是一種社會資源，它的所有權，主要應歸於社會，而不是屬於某一社會經濟單位。2024-2-51351.2人力資源概述1.2.3中國人力資源的特點

人力資源非常豐富中國正處於在勞動力資源迅速增長和撫養係數較低的時期；年輕勞動力資源達到頂峰時期；中國已經有了一支專業齊全、數量可觀的人才隊伍，未來10年是發揮作用、顯示聰明才智的最好時機。勞動年齡人口呈較快的增長勢頭。中國實際勞動就業人口基數很大，而且增長較快；中國勞動年齡人口增長超過人口增長，潛在勞動供給人口超過實際勞動需求人口，形成持久的就業壓力。勞動力整體科學文化水準低、素質差2024-2-51361.2人力資源概述1.2.4人力資源管理與開發的關係

人力資源管理包括了人力資源經濟運動的總過程。開發主要包括國家和企業(組織)對所涉及範圍內的所有人員進行正規地智力開發、職業培訓和全社會的啟智任務；而管理則主要反映對全社會或一個企業的各階層、各類型的從業人員以招工、錄取、培訓、使用、升遷、調動的全過程的管理。因此，兩者即有聯繫又有區別。從區別的角度講，人力資源開發屬於綜合性的邊緣學科，而人力資源管理則屬於管理學科的一個分支；人力資源開發面對的是廣義的人力資源範疇，即面對所有的人，涉及人的整個生命週期，而人力資源管理面對的是狹義的人力資源，即面對工作中的人；人力資源開發雖然也涉及到微觀問題，然而更多地則屬於宏觀的政策和目標管理，而人力資源管理更多地則屬於微觀的操作性問題。從聯繫的角度說，人力資源開發要求不斷改善人力資源管理工作，合理安排和使用人力資源，充分發揮勞動者的工作積極性；與此同時，人力資源管理是實現人力資源開發戰略的一個重要環節，人力資源開發的許多子目標要通過人力資源管理來實現。2024-2-51371.2人力資源概述1.2.5人力資源管理的主要內容聯合國教科文組織認為，人力資源發展主要針對人的能力和潛能的開發。他們將人的能力分為四個方面：(1)健康，包括身體健康和心理健康；(2)生存，包括防禦和保護自己；(3)自主，包括有選擇的能力，沒有依賴性，不受壓抑；(4)個性，包括與他人進行溝通的能力，能夠適應社會環境，等等。實際上，人力資源管理是人的全部發展的漫長過程。在這個過程中，任何一個國家和地區由於所處的經濟發展階段不同，社會和文化背景不同，其進行人力資源開發的重點應當有所不同，中國目前生產力不發達，且發展不平衡，人力資源管理的重點應當放在控制人口，普及教育，改變傳統的生產和生活方式，進行多種方式的投資以形成高存量的人力資本，發展科學技術，提高勞動生產率，合理配置人力資源，安排好就業和改善人民生活水準，有效使用和保護好人力資源等。其主要內容包括人力資源開發、人力資源配置、人力資源保護和人力資源使用四大方面。2024-2-51381.3人力資本理論1.3.1人力資本理論的歷史發展人力資本理論來源於西方教育經濟理論。威廉·配弟提出，可以從勞動所得推算，作為財富價值，及其相對於關係的“居民價值”的核算，則是試圖對教育經濟價值做出某種估量的最早嘗試。亞當·斯密、阿爾弗雷德·馬歇爾和約翰·斯德達·密爾等在他們的著作中就提醒人們注意教育作為一種國家投資的重要性，並探討如何資助教育事業、培養人才。亞當·斯密大膽地把一個國家全體居民的所有後天獲得的和所有使用的能力看成是資本的組成部分。阿爾弗雷德·馬歇爾在經濟理論中正式提出人的能力因素。他說：“生產的發動機是兩樣東西：一個是知識、一個是組織，而不是土地和種子”。2024-2-51391.3人力資本理論1.3.2舒爾茨的人力資本理論

人力資本作為一種理論是本世紀50年代從經濟學中分化出來的。美國經濟學家沃爾什在他的《人力資本論》中，首先提出人力資本的概念。對“人力資本”研究卓有貢獻的應當是西奧多·舒爾茨。舒爾茨於1979年獲諾貝爾經濟學獎，是人力資本理論的代表人物。日本有人稱他為“現代教育經濟學家的創始者”。舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出，有技術知識的人力和缺少技術知識的人力對經濟發展的貢獻存在差異，這種差異源於他們所受的教育、訓練的不同，而這種不同又起因於社會和個人對人力資源教育、訓練投資的程度。因此，社會和個人投資在人力本身的花費如同投資固定資產上一樣，是能使社會和個人產生更高收入和形式，這顯然是一種資本，應稱之為人力資本，並應加強對它的投資。2024-2-5140舒爾茨的基本經濟理論是由農業、人力資本和經濟發展三個部分組成的，其核心是人力資本理論。一九六〇年，舒爾茨在美國經濟學會上發表的題為《人力資本投資》的報告中，對這一理論作了系統闡述，並震動了西方整個學術界。人力資本理論的主要內容是：人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本理論是經濟學的核心問題。在經濟增長中，人力資本的作用大於物質資本的作用。人力資本的核心是提高人口品質，教育投資是人力投資的主要部分。教育投資應以市場供求關係為依據，以人力價格的浮動為衡量符號。舒爾茨在上述理論的基礎上，創立了人力資本投資收益的計算方法。所謂人力投資收益率，就是人力投資在國民收入增長額中所占的比率，其計算方法集中體現於兩個公式上：

(1)社會教育資本積累總額＝∑(各級教育的畢業生的每人平均教育費用×社會上各級學歷的就業人數)。

(2)某級教育投資的年收益率=

2024-2-51411.3人力資本理論1.3.3人力投資理論

人力資本是通過人力投資而形成的。人力投資理論的基本觀點有以下幾種：人力投資即教育投資。美國學者貝克(Becker)認為，教育是資本的形式之一，之所以說資本是人力的，是因為它即是今後富足的源泉，又是今後工資的源泉。人力資本就是人口品質投資。舒爾茨認為這種投資包括：

(1)用於教育上的支出。通過教育訓練以及提高勞動力品質，而提高勞動者的工作能力、技術水準、熟練程度，從而增加國民收入。

(2)用於教育上的支出。保健事業的發展可以增加未來勞動者數量，保證現有勞動者人數，提高勞動者身體素質，以增強工作能力。