MBA战略管理课件：业务战略选择

业务层

战略选择企业家谈战略张瑞敏谈战略创新企业家谈战略——海尔已进入全球化品牌战略阶段，这就需要进行发展模式创新、管理模式创新和企业文化创新。第一是从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式。海尔一开始的成功，从内部管理的角度来讲，主要还是因为企业比较小。当时的海尔只有六百多人，现在是五万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，就不是这么少一点，当时只有几十台，现在是几千台，但是今天再采取这些方法是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，采取新的策略。所以说根本上来讲，就是要走信息化来发展。第二是管理模式创新。我们提出的是人单合一的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个定单，个人和市场之间应该是直接联系在一起，个人从市场直接获取定单，工厂根据他的定单进行制造，我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一，直销直发，正现金流。第三，关于文化的总结，要从国内单一性的企业文化转化为能融合多元性的企业文化发展模式，这个我觉得是最难的。前些日子关于海尔收购的问题，炒的很厉害，收购美国企业的问题，我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的希望达到一种能融合多种文化的企业文化。本章结构业务层竞争战略总述成本领先战略差异化战略聚焦战略低成本差异化战略业务层战略:企业战略的重要组成部分企业战略是一个战略体系，包括竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略等等，其中业务层战略是企业总体经营战略体系的重要组成部分。根据美国著名的战略管理学家迈克尔·波特的竞争战略理论将业务层战略分为以下三种，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能企业应该根据自身的优势以及所处的市场范围而确定所要实施战略类型。业务层战略分类

成本领先战略

成本聚焦战略差异化聚焦战略

竞争优势所在低成本差异化全面市场市场范围细分市场

差异化战略本章结构业务层竞争战略总述成本领先战略差异化战略聚焦战略低成本差异化战略成本领先战略介绍成本领先战略(Overallcostleadership)，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求建立起高效大规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，对成本与管理费用严格控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。值得注意的是，成本优势是指在同等品质下相对于竞争对手的成本优势，而不是以牺牲品质服务为代价的绝对的低成本。成本领先战略类型简化产品型成本领先战略产业生产创新及自动化型成本领先战略改进设计型成本领先战略材料节约型成本领先战略人工费用降低型成本领先战略成本领先战略适用条件消费者对价格敏感。消费者具有较强的降价谈判能力。

消费者对价格敏感。消费者的转换成本很低。企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。

成本领先战略益处根据“五力模型”来逐一分析现有竞争者之间的竞争。

成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力，在定价策略上具有更大的选择权。

潜在进入者的威胁。

成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。

替代品的威胁。

相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。

供应商的讨价还价能力。

供应商的讨价还价能力就相对较弱，因此常常能够压低供应品的采购价格。

购买者的讨价还价能力。

在价格被压低后，成本领先企业虽然收入减少但仍能赢利。成本领先战略需要的组织保障成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。组织结构很少的报告层次简单的报告关系少量的公司职能部门人员专注于狭窄的业务职能管理控制体系严格的成本控制体系量化的成本目标对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督报酬政策奖励降低成本激励员工参与降低成本典型的成本领先企业的组织特征实现成本领先的措施实现规模经济实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。

生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。

做好供应商营销与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，获得廉价、稳定的上游资源。

塑造企业成本文化成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理，以成本为中心的企业文化。

成本领先战略的风险过分强调成本削减而忽视消费者需求成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略有内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。

投入巨资使转换成本过高为取得成本领先地位，需要进行大量投资。成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。

可能出现模仿者如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。

本章结构业务层竞争战略总述成本领先战略差异化战略聚焦战略低成本差异化战略差异化战略介绍所谓差异化战略又称别具一格战略(differentiation)，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。差异化战略类型差异化战略类型产品差异化服务差异化员工差异化品牌差异化组织管理差异化渠道差异化差异化战略的适用条件顾客需求是有差异的。产品或者服务的差异化特征被顾客认为是有价值的。采用类似差异化途径的竞争对手很少。差异化战略益处现有竞争者之间的竞争。

产品差异能减少竞争威胁。由于产品的独特价值，能够提高顾客的品牌忠诚度。潜在进入者的威胁。

对潜在进入者来说，顾客忠诚和克服差异化产品独特性的要求是主要的进入壁垒。

替代品的威胁。

销售商品或服务给其忠诚消费者的企业通常可以有效地抵御替代产品的威胁。

供应商的讨价还价能力。差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。购买者的讨价还价能力。

产品差异能减少购买者威胁。产品的独特性降低了顾客从别处购买的可能性。差异化战略需要的组织保障差异化优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。

典型的差异化企业的组织特征组织结构强调跨职能部门的联系愿意进行组织结构创新以利用新机会保持不同产品的独立运作管理控制体系管理控制的柔性对创造性人才的宽容从创新失败中学习的能力报酬政策鼓励承担风险而不惩罚失败奖励创造性人才主观/定性的绩效评价地理位置密度经济时机因素政府政策与交易组织有关的成本优势来源实现差异化的措施明确目标顾客，满足客户需求分析竞争对手，及时进行调整立足企业自身，建立持久性差异化

企业自身的差异化主要来源有

1.技术创新与市场相结合

2.创新企业文化

3.提升企业的服务理念

4.用品牌提升企业形象

5.先进的营销理念

差异化战略的风险企业过度差异化

企业过度差异化，超出了顾客的需求，从而使得产品相对于竞争对手的价格过高，或者自恃产品有特色，将产品价格定得过高，超出了顾客的承受能力或心理价位。

顾客不断地学习降低了对企业差异化特征的感知

顾客经常性地使用同类型的产品后就会对该企业产品的差异化特性不敏感，从而觉得不值得为此额外地付出。

品牌差异化产品的高附加值会引来众多的模仿者

大量的模仿缩小了顾客感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿减少产品之间的差异。

本章结构业务层竞争战略总述成本领先战略差异化战略聚焦战略低成本差异化战略聚焦战略介绍聚焦战略又称专一化战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。聚焦战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。要实施聚焦战略，企业最重要的是通过市场研究找到自己的目标市场。成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而聚焦战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成聚焦战略。就是说，采用聚焦战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业。

聚焦战略的类型产品线聚焦战略像飞机和汽车制造行业、产品开发和工艺装备成本很高，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客聚集战略顾客聚焦战略是将经营重心放在具有相似需求的某一特定的顾客群体上，因此采用顾客聚焦战略的企业可以专注于为他们提供能更好满足其需求的产品或者服务。地区聚集战略顾客聚焦战略是将经营重心放在具有相似需求的某一特定的顾客群体上，因此采用顾客聚焦战略的企业可以专注于为他们提供能更好满足其需求的产品或者服务。

聚焦战略的适用条件没有其他竞争对手试图采用聚焦战略。

因为聚焦战略针对的是窄市场范围，如果还有其他竞争对手试图进入，那么必将引起激烈的竞争，无形中增加了实施风险。目标市场具有吸引力。企业要进入的细分市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面有相对吸引力，可以为企业提供生存所必需的利润基础，以及发展的良好前景。本企业资源实力有限。限于本企业的资源实力，不打算也不能追求更大的目标市场，只希望在某一细分市场上精耕细作，这样的企业适合选择聚焦战略。

聚焦战略的益处现有竞争者之间的竞争。实施聚焦战略的厂商把竞争的范围缩小了，提高了竞争能力。潜在进入者的威胁。提高目标市场上的专业化水平可以阻止潜在的新进入者。替代品的威胁。替代品生产商要想进入这一小市场会面临专业化服务能力的障碍。供应商的讨价还价能力。采用聚焦战略的在专业市场上的产品特有的属性，增强了谈判优势。购买者的讨价还价能力。顾客不愿意转向不能满足自己期望的厂商，削弱了其讨价还价的能力。聚焦战略的策略选择单一产品聚焦单一产品聚焦就是在目标市场内，以产品性能和质量为主要竞争方式，把重点放在研究、开发和生产设计精美、质量上乘独具特色的产品特性的产品方面，使企业的产品特色与竞争对手的同类产品相比具有绝对的优势。服务聚焦

服务聚焦指在目标市场内，以产品的售前、售中和售后服务为主要竞争方式，按照市场需求和产品特点决定服务的种类和范围，充分发挥产品的整体功效，建立顾客心目中良好的企业形象，从而赢得市场竞争的胜利。价格聚焦

在目标市场中以价格为主要竞争手段，这样的竞争方式被成为“价值竞争”。这种策略可以灵活运用适合于不同市场情况和产品特点的价格策略，有效地降低产品成本，避免资源的浪费。

聚焦战略的风险与宽范围竞争者之间的成本差距细分市场的需求不再独特竞争对手更加“聚焦”

其他市场竞争者的侵占细分市场需求的变化

本章结构业务层竞争战略总述成本领先战略差异化战略聚焦战略低成本差异化战略低成本差异化战略介绍基于迈克尔·波特教授的三种基本竞争战略，迈克尔·希特教授提出了一种新的竞争战略，即“低成本差异化战略”

采用这一战略的目标是高效的生产差异化的产品。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。成功使用低成本差异化战略的企业通常可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及时调整。同时，实施低成本差异化战略的企业一般都具有柔性生产的能力。实现低成本差异化的技术和管理保证实现低成本差异化的技术和管理保证大量新技术在生产领域的运用，使得企业可以在低成本的前提下实现差异化。

企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求。在管理领域，TQM(全面质量管理)等一批现代化质量管理的应用，降低了的运营、管理和交易成本，同时提升了企业向顾客提供产品/服务的能力。消除缺乏效率的工作流程