物业经营管理的商业模式

第二节

物业经营管理的商业模式一、商业模式的概念

商业模式（BusinessModel）从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，以获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。二、现有商业模式从盈利模式的角度，大体分为三种类型：1物业服务提供商（基础服务模式）——主流商业模式。物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入特征物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品实质2物业资源开发商

（多种经营模式）通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。特征物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。实质3物业顾问服务商

（不动产顾问服务模式）通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。特征物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。实质三、未来商业模式模式一：物业服务集成商又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。1特征：物业服务企业通过前端策划服务（设计管理模式、制订管理方案、选择分包企业）、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。实质：物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。三、未来商业模式模式二：物业资产运营商

又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。

2特征：业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和管理工作（如租务管理、物业招商、营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。实质：物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：物业本身应当具有较高的商业价值01物业服务企业应当具备较强的专业技能02物业服务企业具有较强的风险管控能力03三、未来商业模式模式三：物业保障服务商

又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式。3特征：物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。实质：物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择。AB物业服务企业角度：将相关不动产增值服务与不动产服务结合在一起，实现资源的有效控制和客户信息的无障碍沟通。客户角度：专业分工使其有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度。四、创新商业模式应处理好四个关系：四个关系盈利模式与管理模式的关系标准化与个