生产作业管理

生產作業管理CH10供應鏈策略授課老師：盧淵源教授第一組組員：張凱鈞

盛孝銘

林2Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論3供應鏈管理如何創造價值？針對效率進行改善以較低的成本提供客戶所需的產品供應鏈管理與價值鏈管理有何差異？供應鏈以效率為導向：降低成本，提高產能價值鏈以效果為導向：為顧客創造最高價值4供應鏈策略供應鏈的概念：運用整合系統，管理由原物料供應商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊、物料和服務的流程。供應商：輸入服務與製造：支援產品與服務：輸出透過配銷通路與區域服務進行產品的在地化5供應鏈網路6供應鏈策略的應用許多企業透過組織與管理供應鏈作業，產生了顯著的競爭優勢。例如戴爾電腦(Dell)：透過網際網路接收顧客訂單直接生產訂單所需產品所生產的電腦不用送至配銷中心，也未在零售店面展示顧客可以在五至六天內，以最具競爭力的價格取得最新的產品7Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論8系統中的存貨設計以速食餐廳為例9存貨將為公司帶來一些特殊的成本，然而存貨也提供了緩衝，使得每個步驟可以獨立運作。每階段的存貨累積將造成資金的擠壓。供應鏈效率的高低可以藉由存貨水準來衡量庫存週轉率

銷貨成本：每年公司為顧客生產產品或提供服務所需的總成本。平均總存貨價值：所有存貨項目的總價值。必須要用公司的成本計算。包括原物料、在製品、成品和配銷倉庫中的存貨。10庫存週數和庫存週轉率成倒數。在許多狀況下，尤其是配銷倉庫，較適合計算庫存供應週數。庫存週數：衡量特定時間下，存貨可知應幾週的生產作業。庫存週數＝（平均總存貨/銷貨成本）*52週11計算庫存週轉率以戴爾公司為例12企業將庫存視為投資，因為這些庫存可以用於未來。然而存貨會造成資金的擠壓，使得公司有時候需要以貸款來進行庫存投資。管理的目標：在供應鏈適當的位置上，建立適當的存量。管理的目標決定各位置所需要的存貨量：需進行完整的供應鏈分析，並了解公司為該項產品所設定的市場與競爭優先順序。13Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論提前採購(ForwardBuying)以食品業為例每年一月提供產品促銷，因應價格的下降，零售商通常會增加進貨而提高進貨進而提高庫存長鞭效應現象在供應鏈中，從顧客到生產者之間，需求變異變大的現象原因由於供應鏈成員間缺乏同步的協調，即使顧客對產品的需求僅有小幅的變動，就像是輕輕揮鞭子的手把，其影響會如漣漪般向上擴大湯廚公司-連續補貨系統建立電子資料交換(EDI)聯繫零售商以「保證最低價」取代折扣零售商以電子化的方式將湯廚產品的需求以及配銷中心的存貨狀況通知湯廚公司利用這些資訊擬定必須補足哪些商品的存貨湯廚公司-連續補貨系統將存貨量由過去的4週降為2週節省1%銷售額的成本節省的金額相當於提高50%的獲利參與此系統的零售商對湯廚產品的銷售，較位參與系統之零售商的銷售額成長了輛兩倍Fisher的產品需求分類功能性創新性低需求不確定性高需求不確定性容易預測需求預測困難穩定需求變動需求產品生命週期長銷售期短低庫存成本高庫存成本低收益高收益產品少樣產品多樣高產量低產量存貨成本低存貨成本高不易過時容易過時Lee的產品供應分類穩定性動態性少中斷易中斷產量大且穩定產量低且變動較少品質問題淺在的品質問題多供應來源有限供應來源可靠的供應商不可靠的供應商流程改變少流程改變多產能改變少淺在產能限制容易改變不容易改變彈性缺乏彈性前置時間穩定前置時間不穩定Lee的不確定因素架構需求不確定性供應不確定性低(功能性產品)高(創新性產品)低(穩定流程)雜貨店、基本服飾、食物、汽油、瓦斯效率型供應鏈流行服飾、電腦、流行音樂回應型供應鏈高(動態流程)水力發電、某些食物生產風險型供應鏈通信、高階電腦、半導體靈敏行供應鏈21Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論2210.4外包定義：企業將某些內部活動與決策，委由外部公司執行，雙方建立契約明訂協議的內容。範圍：採購、顧問合約、作業上的轉移、執行作業所需資源的轉移（人員、產能、設備、技術、其它資產）及相關決策責任。2324物流外包的例子HP將溫哥華市的原料倉儲外包給RoadwayLogistics：該公司140名員工24小時全年無休管理倉儲。HP的原本250名員工轉至其他部門，因此節省了倉儲作業中的10%以上的成本。注意：要區分「核心」與「策略」活動。核心活動如銀行的資訊科技作業，不影響公司的競爭優勢，而策略活動則是公司競爭優勢的來源，因為競爭環境快速變遷，公司必須不斷觀察情況而調整。25外包的風險可能因外包公司介入失去市場。Ex.Blaupunkt增加VCR產品並委由Panasonic製造，然而Panasonic跳過Blaupunkt直接與經銷商接觸，Blaupunkt因此失去市場。26Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論27物流作業的設計前提庫存極小化供應鏈效率物流設計(designforlogistics):考量產品的包裝與運輸需求成本效率與零耗損的物流績效28Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論價值密度運輸模式：實際運送貨品的方式運送形式：公路、鐵路、水運、輸送管線，以及空運每種運輸方法皆有優點與限制價值密度價值密度：有關貨品的儲存區與運送方式的決策，衡量一項產品的單位價值降低存貨投資與增加運送成本的抉擇價值密度範例：考量由印第安那州到麻州的運送成本。假設： 1.每年存貨成本率為產品價值的30% 2.陸運運送為8天，空運為2天

產品密度運輸成本比較運送重量(磅)陸運8天空運2天陸運節省成本產品價值損益平衡每磅產品價值損益平衡13.318.2514.953031.533031.5323.620.516.93426.941713.4733.8522.518.653781.811260.644.124.520.44136.671034.1754.326.7522.454552.36910.4764.528.7524.454917.36819.5674.6530.7526.15292.5756.07價值密度公式：

1.運送成本節省=空運成本-陸運成本2.節省運送成本=存貨成本=貨品價值*0.3*6/3653.貨品價值=365*節省運輸成本/0.3*6

例：365*22.45/0.3*6=4552.36

34Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論以NIKE為例：物料成本在南美洲人力成本在大陸消費者在美國.歐洲.日本且偏好不同考量物料、運輸、生產、倉儲以配銷，建立最小成本完整網絡，應納入委外方案及設施區位全球尋源36Agenda10-1供應鏈策略10-2衡量供應鏈的績效10-3供應鏈設計策略10-4外包10-5物流設計10-6價值密度10-7全球尋源10-8大量客製化10-9結論定義原則案例介紹大量客製化即快速生產高變異性的產品。需要在製造流程中增加彈性，使用較短的生產線及生產流程，以製造不同規格、高品質的產品。

大量生產和客製化生產原本是兩個相互競爭且概念上兩極化的生產系統，大量客製融合了兩種系統的優點，以大量生產的技術完成客製化商品的生產和分配，而且只使用相近的成本和時間就達成生產和交貨的目標。

定義模組化產品設計產品需設計為獨立的模組，以便容易且便宜組裝成不同的產品EX:DeskJet印表機零件在工廠生產出來後，在分送各地配銷中心進行客製化動作，雖生產成本上升，但就總成本而言約下降25%原則一模組化製程設計

製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易移動和重組及支援不同配銷網路的設計EX:油漆工廠製造油漆和不同顏料讓油漆店存放，而不是直接製造不同油漆，這樣可以讓油漆店自由調配顧客油漆的顏色原則二敏捷的供應網路以考量成本效益下的存貨及據點位置、數量、製造及配銷結構，有彈性地回應處理個別客戶的訂單，並且以有效率的方式完成運送半成品及客製化產品。

原則三在配銷階段：在配送地點進行最少量的製造、組裝作業，以利於降低配送的前置時間，最接近顧客

在組裝階段：元件廠商以大量生產的方式組成平行的生產供應鏈，由顧客需求帶動組裝生產，物流中心則發展具附加價值物流作業

在製造階段：採接單後生產模式，公司在接到訂單後，才開始生產。在短時間內完成生產及組裝，除了可以滿足多樣化客戶的需求，也可以減少自身及通路存貨的壓力在設計階段：以一對一行銷的架構為基礎

潘恩-五個達到大量客製化的方法

增添顧客化的色彩

創造可客製化的產品和服務

銷售點客製化

提供快速反應的價值鏈

組化零件提供客製化產品和服務

案例介紹Adidas、Nike消費者可以在網站上根據自己的腳型、喜歡的樣式，為自己量身訂做一雙鞋。

Spreadshirt使人人都能自己設計衣服，賣得好的衣服還會幫你推銷並讓你從中抽利潤Dell顧客透過網路直接選擇自己要電腦處理器