人才上升通道

研发中心人才阶梯建设SMARTCARDSMARTCARDSMARTCARDSMARTCARD2024/2/4研发人员结构现状（2007年5月）学

历年龄分布工作经验

结构

岗位人数中专大专本科硕士博士20－2525－3030－3536－4545以上1－3年4－6年7－10年10年以上技术管理人员43121122项目经术骨干21315412719731开发工程师6517523174272461442其它人员1024524315221总计11331587801964245162321272024/2/4现状分析一是技术骨干欠缺。人员队伍中具备技术过硬业务经验的人员较少，技术储备不够。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验7年以上人员不足20人，工作经验少、在1至3年内的人员62人，占总人员的55%。三是年龄结构断层现象。研发中心以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出年龄断层现象，年龄在20－35岁的比例为95%，36以上的占5%，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。从研发人员现状来分析，主要问题体现在以下三方面：2024/2/42007年1月－5月人才流失统计07年1－5月间辞职人数为18人，占总人数的15％，其中技术骨干占40%，基于这个人才流失比例，我们从职业发展、培训、薪资满意度等方面对已离职的研发中心人员进行了调查。从人员调研、访谈了解到以下信息：

大多数称回家乡发展的离职员工其实是因为在目前的岗位上看不到发展机会，他们普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；当然，薪资问题也是其中一个原因。

2024/2/4加快人才队伍建设，优化人才队伍结构

主要从以下几个方面入手：建立科学、有效的人才选拔任用机制

加大人才培养力度、增强人才梯队建设

明确职业发展通道

关注员工职业生涯规划

2024/2/4建立科学、有效的人才选拔任用机制坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间，正所谓"天高任鸟飞，海阔凭鱼跃".2024/2/4加大人才培养力度、增强人才梯队建设人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。

2024/2/4加大人才培养力度、增强人才梯队建设Page8技术人才的梯队建设建议以技术专家为龙头，项目负责人为主体，以项目工程师员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。形成一种知识传递和共享的学习氛围。逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家、技术管理人员应按一定的比例赋予其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，除激励他们发挥潜能、积极创新外，又要为其提供技术培训；对刚参加工作的程序员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。

技术培训、交流是技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。一方面有助于员工专业水平、研发思路的提升；一方面也是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性

加强年轻人才的培养力度是重中之重

整体方针

加强技术培训、交流

建立人才的分级培养体系

2024/2/4明确职业发展通道

技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。职业发展通道需在明确部门人员规划、岗位标准、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。

2024/2/4关注员工职业生涯规划

对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。2024/2/4

研发中心在进行职业生涯规划时应把握好的关键点

2024/2/4Page12明确职业生涯路径

首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合分析两者的结合点。做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。关键点1关键点2加强沟通

进行职业规划，是部门领导和下属深度沟通的良好渠道和平台。部门领导可以适时地结合员工的工作状态、思想动态，对员工的职业生涯规划进行调整，主动地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求、结合部门工作的安排，明确自己努力的方向，踏踏实实工作，从而有效降低技术骨干员工的流失率。关键点2024/2/4Page13子部门经理在确定员工职业生涯发展前景时，要考虑的不仅仅是员工的现有状况如何，而是要站在部门全局的层面，客观、全面地分析员工的职业发展方向，挖掘员工的潜质，充分发挥员工的个人能力，充分调动每个员工的工作积极性，激励他们为企业的研发事业贡献力量。

关键点注意事项2024/2/4

落实研发人员人才队伍建设2024/2/4一、明确研发中心的岗位标准对部门内部各项岗位职责进行梳理，确定各部门的岗位设置，并在此基础上确定人员编制对在岗人员进行岗位划分，明确岗位职责与目标与员工充分沟通，客观、全面地分析员工的职业发展方向配合人力资源部完成定岗定编工作2024/2/4二、培训基地建设

确定基地所需硬件措施（行政部）从行业背景、业务层次（初中高级）、培训对象（公共&专业）等方面入手结合研发实际工作确定培训项目课题确定培训师与课件，课件同时包括考核标准按照学员特点安排相应课程并考核培训师按照公司规定获得相应报酬2024/2/4公司定岗定编工作进程安排

工作阶段分项起止日期详细工作内容主导人员参与人员工作目标提交内容准备阶段16月7日定岗定编工作协调会（培训、动员）人力资源部各部门负责人，公司领导出席统一思想和认识/26月7日成立定岗定编工作小组人力资源部各部门指派专人确定工作组织各部门名单36月8日定岗定编工作实操讲解人力资源部工作小组全体成员统一操作步骤/定岗阶段46月11日至7月31日各部门梳理工作流程人力资源部工作小组全体成员为岗位设计做准备流程图58月1日至31日目标组织架构和目标岗位设计人力资源部工作小组全体成员初步的目标岗位设计各类文本69月3日至14日比对现状，提出改善方案人力资源部各部门负责人提出改善方案方案文本79月17日至21日公司领导审核改善方案人力资源部全体公司领导确定目标岗位设计目标文本定编阶段810月8日至12日收集整理相关财务数据人力资源部财务部门相关人员为定编做准备数据资料910月15日至26日根据公司本年度预算提出编制方案人力资源部各部门负责人初步的目标编制方案文本1010月29日至11月9日公司领导审核编制方案人力资源部全体公司领导确定目标编制目标文本总结阶段1111月12日至30日拟订岗位设置及人员编制管理制度人力资源部各部门负责人定岗定编制度化制度文本1211月30日之后根据制度开展招聘、负激励等工作人力资源部各部门执行落实定岗定编/2024/2/42024/2/4研发中心工作进度表工作类别分项起止日期详细工作内容主导人员参与人员工作目标提交内容定岗定编16月8日工作协调会（动员）►定岗定编工作思路行政部研发中心各部门负责人，公司领导出席统一思想和认识/26月22日前各部门梳理工作流程，撰写岗位标准行政部工作小组全体成员为岗位设计做准备岗位标准文本37月6日前各部门负责人与成员分别讨论，制定其上升通道部门经理工作小组全体成员初步的目标岗位设计各类文本47月18日前小组讨论确定最终方案行政部各部门负责人提出改善方案方案文本57月31日前按照公司要求呈报人力资源部行政部全体公司领导确定目标岗位设计目标文本培训基地建设16月10日前确定培训课件所有题目以及讲师行政部各部门经理为定编做准备课题目录26月25日前完成所有初级课件与公共课课件（中高级待7－8月完成）行政部各部门相关人员初步的目标编制初级课件36月30日前初级课件审核行政部主任及各子部门经理确定目标编制目标文本47月4日前完成培训基地所有制度行政部行政部简单易行制度文本57月1日前配置培训基地硬件设施行政部行政部全部到位/2024/2/4工作进展（2006年12月至今）通知/联系单内容部门人才阶梯建设人才梯队建设-岗位标准撰写通知下达日期2006-12-52007-4-1