核心骨干及梯队人员培养方案

PAGEPAGE109年上半年度xxx核心骨干及梯队人员培养方案（草案）适用范围：分部所有核心骨干及梯队人员。组织体系：核心骨干及梯队人员培养是各级干部的重要职责，分部总经理、总监、各部门/门店的经理是核心骨干及梯队人员培养的第一责任人，负责营造良好的后备梯队人员培养氛围；分部职能部门和门店作为核心骨干及梯队人员培养的基地，负责核心骨干及梯队人员培养计划的具体实施；人力资源部作为分部核心骨干及梯队人员培养的组织协调部门，负责分部核心骨干及梯队人员的培养规划、培养计划的统筹安排，及培养的组织与跟进工作；辅导员（核心骨干及梯队人员直接上级或部门资深且敬业人员）是核心骨干及梯队人员的导师、教练和榜样，须以较强的业务能力、良好的职业素质在日常去帮助、影响核心骨干及梯队人员，并按公司要求定期对其业务能力、职业素质进行考核。09年上半年度分部核心骨干的培养、考核及使用：职能部门经理级（含副经理、代理经理、部门负责人）：培养计划：“2+1”：根据日常对核心骨干的培养和指导，要求核心骨干针对日常工作中发现的问题，有高度、全面性的提出对公司经营发展或部门/门店经营能力增强等方面的工作建议或意见，对完成情况良好的个人将提报公司相关领导对其进行酌情奖励。。在岗指导：选拔并下发辅导员名单（名单见附表1），各层级辅导员从1月份起，要通过布置工作、检查工作、指导工作，帮助所属部门的核心骨干有针对性的改进与提高，辅导员必须让核心骨干人员参与部门重要会议、部门预算编制，计划执行，方案、制度、流程的修改、讨论与制定等重要管理工作。在职培训：公司将按培训规划日常对核心骨干进行统一培训，同时，辅导员必须根据已经提报公司的核心骨干培训课程（见附表2）对所属核心骨干进行日常培训，培训可以采取单独讲解、统一培训、在岗辅导等各类方式进行。考核方案：辅导员对核心骨干的考核（占总成绩的50%）每月10日前，各层级辅导员须根据实际情况，提报人资部对所属核心骨干上月的考核结果（注：上报格式见附件3）；对核心骨干的考核采取按月考核，按季评比的方式进行。每季度中连续2个月考核分值均低于85分或季度加权平均分值低于80分者，将提报取消核心骨干的资格；为加强辅导员的指导力度与责任心，人资部每月10号前组织辅导员的直接上级对辅导员尽职情况进行考评，若季度内核心骨干人员考核不合格，或对核心骨干辅导不到位，将提报公司对辅导员进行批评（注：考核方式见附表4）。360度评估（占总成绩的20%）：每季度开始当月的10日前，人资部组织对核心骨干上一季度的日常表现进行360度评估。部门在分部的考核排名（占总成绩的30%）：每季度开始当月10日前，管理部向人资部提供各部门每月度的分部考核排名分值，人资部根据职能部门上一季度每月分部考核排名分值，以及各门店上一季度考核排名分值，通过比例折算，得出职能部门经理级及门店店长级核心骨干上一季度本项考核的实际得分。仅对职能部门经理与门店店长级核心骨干进行本项考核，其他层级的核心骨干不考核本项，仅考核“辅导员的考核（占比65%）”及“360度考核（占比35%）”两项。核心骨干的使用：当管理岗位空缺需要内部招聘时，核心骨干可直接参加并进入竞聘的面试环节；当相关重要岗位空缺需要内部调配时，首先考虑核心骨干。其他层级核心骨干的培养、考核、使用：培养：其他层级核心骨干的培养方式与流程，与职能部门经理级的培养方式与流程雷同；职能部门主管与门店副店长级核心骨干指定学习的书籍为《改变人生》，门店店长级核心骨干指定学习的书籍为《》，职能部门普通员工与门店主任级核心骨干指定学习的书籍为《世界上最神奇的24堂课》，门店普通员工级核心骨干指定学习的书籍为《全力以赴－让进取战胜迷茫》；考核：其他层级核心骨干的培养方式与流程，与职能部门经理级的培养方式与流程雷同；辅导员的考核中，因为门店个别职能人员及二级分部职能人员的岗位性质不同，所以考核分配占比也不同，考核成绩中所属职能部门辅导员占60%，所属门店或地区的辅导员占40%。例如：门店维修工的辅导员考核结果中，行政部经理作为辅导老师之一，对其考核占60%，门店店长作为辅导老师之一，对其考核占40%。2.3使用：其他层级核心骨干的使用与职能部门经理级雷同。09年上半年度分部梯队人员的培养、考核及使用：与核心骨干的培养方案雷同，但是，培养力度